1.4 品類競爭：不斷細(xì)分的品類是差異化的突破口

不管是在過去還是在現(xiàn)在，人們外出就餐的時候經(jīng)常會問“吃什么”，雖然是同一個問題，但在過去和現(xiàn)在所指的方向卻截然不同。在過去，這個問題代表的是在一個餐廳中選擇什么類型的產(chǎn)品；而在現(xiàn)在，這個問題代表的是去哪一個餐廳就餐。

之所以會出現(xiàn)這樣的情況，是因為以前在一定地理范圍內(nèi)餐廳的數(shù)量有限，人們外出就餐的選擇并不多。而當(dāng)時的餐廳為了更好地適應(yīng)更多的用戶，通常都是經(jīng)營多種不同類型的菜品。但在當(dāng)下，我們所面臨的情況恰恰相反，各種各樣的餐廳在我們身邊越來越多，而這些餐廳大多是主營單個品類甚至只做單品，比如，鹵肉飯、重慶小面、肉夾饃等。用一句話概括就是，過去的餐飲企業(yè)側(cè)重大而全，而現(xiàn)在側(cè)重的是小而精。

到現(xiàn)在為止，這兩種經(jīng)營方式依然廣泛存在于餐飲市場中，這兩種不同的經(jīng)營方式不斷碰撞、競爭，各有優(yōu)勢，但到底哪一種才是餐飲企業(yè)未來的出路呢？

在餐飲行業(yè)競爭中最常見的是同質(zhì)化競爭，在一定區(qū)域內(nèi)同一類型甚至同一性質(zhì)的產(chǎn)品數(shù)量增加，消費者可選擇的范圍也相應(yīng)擴大了，但消費者群體的數(shù)量是沒有變化的，這就意味著，自己的用戶會被分流出去一部分。所以餐飲企業(yè)贏得競爭的突破口就是差異化經(jīng)營，人無我有，人有我精才能樹立品牌效應(yīng)，成為超越同類型企業(yè)的撒手锏。而這種差異化實際上就是產(chǎn)品的品類競爭，通過制造消費個性引導(dǎo)并留住消費者。

既然如此，那不難看出品類復(fù)雜化的經(jīng)營模式不再適合于當(dāng)下，與其在多種品類中消耗資源與精力，不如找準(zhǔn)一個相對具有優(yōu)勢和市場潛力的品類進行深度開發(fā)，形成自己獨特的產(chǎn)品和市場。

品類細(xì)分對于目前的餐飲市場來說是一個很大的契機，國內(nèi)消費水平的不斷升級，使得大眾消費的主要需求開始差異化，品類細(xì)分有著重要的意義。

1．保證供應(yīng)鏈的專業(yè)性和時效性

從產(chǎn)品自身來進行品類細(xì)分，可以讓某個區(qū)域和品類內(nèi)的產(chǎn)品種類更為集中，這樣完全可以保證供應(yīng)鏈的專業(yè)性和時效性。同時產(chǎn)品層面也會變得更加專業(yè)化。越來越多的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品會逐漸滿足有高要求的消費者需求，從而形成口碑的傳播。

2．幫助餐飲品牌不斷成長

細(xì)分代表著專營，我們可以在一個產(chǎn)品上集中最多的力量來開發(fā)和創(chuàng)新，雖然競爭力變得單一，但能夠在某一領(lǐng)域形成不可撼動的品牌地位。

3．積累忠實顧客群

對一個品類進行細(xì)分，也就意味著對實際的消費者群體進行細(xì)分、具體化。也就是說，通過細(xì)分品類，幫助我們篩選顧客群，幫助我們快速找到屬于自己的消費者。這樣，我們可以通過自身品牌的力量，快速占領(lǐng)這些顧客群的心，從而達到積累忠實顧客群的目的。

品類細(xì)分，可以讓餐飲企業(yè)更加專注于自己的品牌建設(shè)，可以回歸產(chǎn)品的本質(zhì)和初衷。品類細(xì)分也讓消費者、產(chǎn)品和企業(yè)品牌能夠更好地形成一個良性的生態(tài)閉環(huán)，突破目前市場上“有品類無品牌”的階段。

但對于餐飲企業(yè)而言，如何找準(zhǔn)切入點，選擇合適的專研品類是一個困難的課題。尤其是對于多品類經(jīng)營的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)而言，留下什么、舍棄什么都需要深思熟慮。品類細(xì)化是一條坎坷的路，而品類選擇相當(dāng)于起點，一個合適的選擇能夠降低未來產(chǎn)品經(jīng)營的難度，所以餐飲企業(yè)必須對自身、市場，以及消費者進行綜合的衡量，慎重地做出選擇。

首先，餐飲企業(yè)選擇的品類，應(yīng)該是自身所經(jīng)營品類中相對有優(yōu)勢或有特點的組成部分。這樣在原本相對扎實的基礎(chǔ)上，進一步開發(fā)產(chǎn)品和創(chuàng)新的難度也會相對較小。

其次，餐飲企業(yè)選擇的品類，最好在當(dāng)?shù)厥袌鲇幸欢ㄓ脩艋A(chǔ)，在口味和其他方面也要盡量符合所在市場消費者的偏好，對于占領(lǐng)市場和產(chǎn)品推廣都有一定益處。

在選擇了品類之后，餐飲企業(yè)要做的就是進行細(xì)分品類的經(jīng)營，通常可以分為三個階段。

1．第一階段

針對選擇的產(chǎn)品品類進行產(chǎn)品的升級與迭代，以打造自己的品牌影響力。如果有資金注入，可以借助外部資金迅速打響品牌的攻堅戰(zhàn)，爭取盡早占有足夠優(yōu)勢，成為領(lǐng)域內(nèi)的頭部品牌。比如在小龍蝦領(lǐng)域，雖然出現(xiàn)了像虎躍龍蝦、紅盔甲等暫時比較知名的品牌，但大多都是本土品牌，沒有形成最終的用戶識別認(rèn)知。

2．第二階段

在形成了一定的品牌影響力之后，餐飲企業(yè)要做的就是用成熟的單品爭奪更多的市場和消費者。誰能得到更多的市場份額、更多消費者的青睞、更多的“粉絲”，誰就能成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。比如外賣市場幾乎被美團、餓了么壟斷，市場份額所剩無幾。在西式快餐領(lǐng)域，肯德基、麥當(dāng)勞、德克士、必勝客也占據(jù)著霸主地位，一時之間很難被動搖。

3．第三階段

當(dāng)我們已經(jīng)在某個品類里處于一家獨大地位的時候，也不能掉以輕心。因為餐飲行業(yè)的特殊性，想要一統(tǒng)江山是不可能的。雖然可以存在一個品牌的絕對地位，但隨時都有可能被其他企業(yè)拉下馬來。比如在咖啡市場，“星巴克”可以說是行業(yè)老大哥，但背后也有“瑞幸咖啡”這樣的品牌虎視眈眈；同樣在火鍋品類里，“海底撈”占據(jù)著不可撼動的強勢地位，但也有像“巴奴毛肚火鍋”這樣強有力的競爭對手。所以，即便我們已經(jīng)成為知名的餐飲品牌，也要記得回歸初心，對產(chǎn)品進行進一步的開發(fā)和創(chuàng)新，保持企業(yè)的活力。

品類競爭雖然在現(xiàn)在還處于膠著的態(tài)勢，但我相信，未來的餐飲企業(yè)業(yè)態(tài)是小而精模式，大而全只會陷入同質(zhì)競爭的泥潭中不可自拔，最后還是要尋求不斷細(xì)化的品類作為差異化的突破口。