成功跨越的障礙

沒能完成跨越的管理者常有的狀態是，仍然把很多具體的事情抓在自己手里，陷于業務而騰不出時間和精力去規劃、思考或培養團隊。因為團隊成長緩慢，管理者不得不為團隊補位，導致管理者一直處于一種頻繁救火、忙得精疲力竭的狀態，從而更加騰不出精力來培養團隊，最終陷入一種惡性循環。

我們在對3964名企業HR和管理者進行九項領導力調研時發現，對于“承擔管理責任”，雖然HR和管理者認為不需要對一線管理者特別要求，卻是一線管理者表現第二好的能力。“推動執行”是重視程度排名第五，實際表現排名第三的能力。“輔導他人”則是企業最不重視，同時一線管理者也表現得很差的能力（見圖2-1）。

圖2-1　基層能力現狀及重視程度對比

我們認為，基層管理者“承擔管理責任”這項能力不那么被重視，是因為在崗的一線管理者大部分已經過了這關，基本能做到“承擔管理責任”，否則他們也無法繼續在管理崗位上待下去。

對于“推動執行”而言，這項能力與績效結果直接相關。企業的HR和管理者在評價一線管理者的“推動執行”能力時，通常會參考他們最終的績效結果。對于已經在一線管理崗位上穩定工作的管理者而言，絕大部分人應該都能達成績效目標，這也是“推動執行”這項能力獲得了更好評價的原因。這時企業的HR和管理者通常會更關注“創新”“市場敏感性”等目前表現得不太好，但對業績有重要影響的能力，而對普遍表現不錯的“推動執行”則只有中等程度的重視。

這一結果其實也反映了一線管理者在企業中的處境。我們通過與大量一線管理者接觸了解到，企業中很多業績結果還不錯的一線管理者，其實很多時候是把自己變成一個超級員工，四處為員工補位和救火，并不是因為其在“推動執行”上能力出眾。但好的結果往往會掩蓋問題，企業中有大量的一線管理者感到自己累得腳不沾地，很多時候就是因為不懂推動執行，一線管理者一直自己執行。對于“怎么讓一線管理者學會推動執行，不再被事情推著走，找回自己的節奏”這些問題，企業對一線管理者的關心和支持程度是不夠的。更高一層的管理者往往只看到一線管理者還有效率提升的空間，或是在一線管理者擴大職責忙不過來時，才認識到問題。但大部分時候，一線管理者只被上級更高的要求驅動，要“創新”和提高“市場敏感性”，但其實他們可能連“推動執行”都沒做好。

最有趣的是“輔導他人”，這是企業的HR和管理者重視度最低且一線管理者表現很差的能力。這可能也恰恰反映了企業的真實現狀，在管理者的眾多管理事項中，“輔導他人”常常是那個重要但不緊急的事情。雖然所有企業都聲稱自己重視員工的培養和發展，但與“創新”“市場敏感性”“推動執行”等與業績結果直接相關，且短期投入就能看到成效的能力相比，還是只會被排到更低的優先級。

這種局面會進入一種惡性循環。管理者忙于業務，沒有時間輔導下屬，團隊成長不起來，管理者就會陷在業務里，更騰不出空來輔導下屬，這幾乎已經成為企業中的一個普遍現象。我們遇到的大量中層管理者，甚至高層管理者，也不會輔導員工。如果追根溯源，起點就是一線管理者。因為如果在做一線管理還只是帶幾個員工時，管理者就沒能好好鍛煉和發展這一能力，當帶領更大的團隊時，就更不可能有辦法讓更大的團隊獲得能力提升。如果這一工作一直排在優先級的最末尾，管理者永遠也不會有機會發展出輔導他人的能力。如此看來，“輔導他人”可能會比其他兩個關鍵跨越更難突破。

除了企業環境帶來的這些壓力，對于管理者個人而言，完成管理跨越的困難還有以下這些個人需要完成的轉變。

從關注“事”到關注“人”

我們在一項名為“尋找未來領導人”的研究中，對多個行業的455家企業的30 148名員工的領導力特質評估結果做了分析，發現領導潛力會隨著管理層級而遞增，但唯獨在“人際通達”這個維度上，個人貢獻者、一線管理者和部門經理幾乎沒有差異，但橫向比較又都比“跨界思考”的表現更好。這意味著，從基層管理者開始，就對管理者在溝通和人際方面有較高的要求，需要管理者達到一定的水平，并且只要達到一定水平，管理者在成長到L3部門經理之前，就基本能應對所有溝通和人際方面的問題（見圖2-2）。

從管理學的研究來看，一線管理者也需要在與人相關的工作上投注最多精力。

管理學家亨利·法約爾早在20世紀初就歸納出了管理的幾個基本職能，如今被廣泛理解為計劃、組織、領導、控制。其中“領導”職能最能體現出以人為工作對象的特點，而這也是一線管理者需要分配最多時間的工作（見圖2-3）。

圖2-2　不同層級管理者的潛力表現

注：F——fulfilling aspiration，踐行抱負；A——agile learning，敏銳學習；S——social influence，人際通達；T——thinking beyond boundary，跨界思考。

①圖中的數據為潛力評分。

圖2-3　不同層級管理者的時間分配

資料來源：Mahoney T A,Jerdee T H,Carroll S J.The Jobs of Management[J].Industrial Relations,1965,4(2).

計劃：制定戰略以達成目標，以及制訂計劃和協調活動的過程。

組織：決定應該從事哪些任務，應該由誰來從事這些任務，這些任務怎么分類和歸集，誰向誰報告，以及在哪一級做出決策的過程。

領導：同別人一起或者通過別人去完成組織目標。管理者激勵下屬，影響工作中的個體或團隊，選擇最有效的溝通渠道，或者以任何方式處理員工的行為問題，都是在履行領導職能。

控制：監控、評估工作績效，將之與預定的目標進行比較，如果存在任何顯著的偏差，要使工作績效回到正常的軌道上，保證按照預定的計劃完成。

但從我們2017年對1萬多名管理者進行測評獲得的數據可以看到，“領導”雖然是管理者投入了最多時間的工作，卻是他們最不擅長的部分（見表2-1）。

表2-1　管理者在四大職能上的測評數據

從管理自己到管理團隊，其實你的工作對象已經從“事”變到了“人”。這對你原有的工作習慣是很大的挑戰。

一方面，有的管理者是事務導向的，偏向理性，看重事實、邏輯和結果，不關注人；或者比較內向，喜歡獨處，會避免與人過多交流和互動。因此，要求這些管理者投入更多精力在下屬和團隊上，本身就是在要求他們跨出舒適區，對他們來說非常有挑戰性。這也是我們建議企業在選擇管理者的后備人才時，把“人際通達”作為其中一個潛力標準的原因。

另一方面，“人”的不確定性和復雜性比“事”更高，干預和影響的方式也不一樣。管理者常會發現，在自己看來理所應當的事，員工卻未必能完全理解和認可，更未必會按照管理者期望的去做。因為每個人都有自己的獨立意志，有各自的興趣、喜好、需求、個性和能力。過去你只要自己理解即可，但要調動起團隊則需要讓每個員工都理解。過去你只要自己去做，能完成任務即可，但帶領團隊則需要把方法教給員工，指導員工去完成，而且還不能單純要求員工仿照你的做法，因為每個員工的特點和能力水平不一，照著做也很容易會走樣。理解每一個下屬，并且成功地影響他們，遠比自己完成一件事困難。

但管理者不能在與人的溝通和人際交往上有太大的短板。做管理工作越久，你越會發現管理的日常就是溝通。如果你認為自己更愿意“做事”，不善于與人交往，那你從現在開始就得做好準備，在人際互動和影響上做出突破。

從“優勢”變成“陷阱”

管理者過去作為優秀員工所具備的能力，既是管理者的優勢，也是其未來發展道路上的陷阱。

大部分管理者在被提拔之前，通常都績效出眾，在“執行力”和“專業”上具備一定優勢。一方面，做管理需要依賴這些優勢。因為指導團隊不是逐一告訴下屬每個步驟具體要做什么，而是要在方向和策略上給予團隊指引，一針見血地點出關鍵問題、預判風險和給出相應的指導。這都要求你對業務有精準的判斷，以及高于團隊眼光的洞察。如果你對業務的理解不夠，管理團隊就是“無本之木，無源之水”，也無法落于實際和產生效果。

另一方面，如果過于依賴自己的專業力和執行力，沿用自己最擅長的方式解決問題，一直做自己最擅長的事，又會制約你的發展。因為如果你分不出時間和精力去嘗試不擅長的事，也就永遠學不會用新的方法解決問題。我們經常會看到一些管理者習慣自己上手做事，或者手把手地指導員工每一步應該怎么做，這時他們通常會有很多理由，例如時間緊迫、任務重要，等不及下屬反復修改，承擔不起事情做不完或結果不理想的后果，等等。但如果管理者一直以這種方式工作，會很容易發展為團隊的“保姆”，團隊的大小事都需要過問和經手，并不得不親自處理所有復雜和困難的事。但管理者的精力和時間有限，如果只依靠管理者的個人專業力和執行力，即使你能把自己變成一個精力無限的“工作狂”型管理者，最終也是難以兼顧和持續的。

必須承認的是，時間緊迫或任務具有挑戰性其實都是管理者的借口。一直用自己擅長的方式解決問題，一是因為人都有思維惰性，二是因為人都喜歡做自己擅長的事。

“溝通浪費時間”“有那個時間教員工，我自己兩三下就做好了”是管理者經常會有的想法。獲得諾貝爾獎的心理學家丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》中提到，人的大腦天生就愛偷懶，用最節約能耗的方式去達成目標，也是人類的進化優勢。因此，選擇自己可以拿來即用的最便捷方式去達成目標，可以說是人類的天性，也是人的固有惰性。但凡靠發揮自己的專業力和執行力還能奏效，人們就不會輕易去冒險嘗試別的方法。

另外一個原因是管理者會沉迷于做自己擅長的事情，因為從中能獲得快樂和自信。對于自身專業或業務能力出眾的管理者而言，更多的時候是忍不住要插手。很多銷售人員在踏上管理崗位之后，會因為找不到類似“拿下大客戶或簽訂超大單”的興奮點，而在很長一段時間內感到失落和迷茫。技術管理者也是如此，因此會在自己原本擅長的領域投入更多心力，干預很多技術細節，過多加入自己的想法，或是干脆自己親自負責。但忙于做自己擅長的事，會讓管理者忽略團隊管理真正應該做的事。這時管理者常常會成為完成團隊任務的主力，而下屬則像是做輔助工作的助理。這種工作模式一旦形成，團隊對管理者就會形成依賴，這迫使管理者一直這樣做事，在這種情況下，管理者就更沒有余地和空間去學習和嘗試別的事情了。

擺脫能力陷阱，不只做自己擅長的事，是需要刻意努力的事情。有的管理者在嘗試發展新的工作模式時，一旦碰到困難或感覺效果不好，就退回到過去習慣的模式。發展新能力時會有一段“黎明前的黑暗期”，此時可能會看不到什么效果，甚至比之前更糟，只有一直堅持挺過去，才會看到黎明的曙光，成功發展出新的能力（見圖2-4）。

圖2-4　習慣改變J曲線

從一般員工到團隊管理者，并不是一個可以自然過渡的過程。你需要克服惰性和偏好，改變自己的習慣，不去做自己擅長的事情，去探索和學習建立新的成功路徑。這是一個需要刻意努力的過程，是你在上任管理崗位之后需要做好的準備。

從“短期”到“長期”

管理工作與自己做事的另一個差別在于，管理工作的成效大多不是即時兌現的，越有價值的事情，需要等待的時間越長。管理者制定的目標和計劃是否正確，很多時候需要一整年的時間才見分曉。管理者在培養下屬上的投入，有時甚至需要2～3年才能看到突破性的變化。但如果管理者幫下屬完成一次商務談判，或者解決一個技術問題，則可能一周之內或者當場就能獲知結果。

相比自己做事，管理的很多事情都需要投入一些時間才能見效。過去你自己做事時，你清楚事情的來龍去脈，腦海里大致有一個思路或者沒有思路，就可以采取行動。但在讓團隊做事時，你得向很多人介紹背景信息，說明目標和要求，并再三澄清和解釋，確保大家理解一致且到位。同時你還得事先形成清晰的思路，才能在向團隊說明時，讓人易于理解并能夠認同。僅僅“向他人說清楚要做什么”這件事，就已經比“自己拿到任務就展開行動”多出很多環節，需要投入不少時間。輔導下屬就是一個更長期的事情了，需要給下屬時間去練習、試錯和調整，也得持續追蹤和輔導。有的時候還需要等待實戰機會，讓下屬能夠得到歷練，并有一定的積累，才可能看到變化。

但如果你認為“短平快”和“立竿見影”才是唯一追求，那可能就會有另一種選擇。為了快速高效地達成目標，就應該一直讓每個人做自己最熟練的工作，讓能力最強、經驗最豐富的人做更多的工作。短期來看，這樣確實更高效和安全，但對于團隊卻是一個消耗模式。因為一旦員工已經勝任一項工作，就需要有新的嘗試和輸入，如果一直重復，很快就會有倦怠感。能力最強的那些員工，則會出現能者過勞的情況。這時整個團隊的工作滿意度和工作效率都會下降，并開始有人員流失。如果業務節奏比較快，這類團隊通常會有常年居高不下的流失率。員工平均工作2～3年以后就會開始“感到身體被掏空”，沒有新的輸入，也看不到太多發展的希望。反之，如果業務節奏比較慢，團隊則會逐漸呈現出一種“養老”和“混日子”的狀態。因為投入一半甚至1/3的精力就能完成工作，又沒有其他發展的機會，還選擇繼續留下來的員工，追求的也就是這種安逸的狀態。

如果下屬表現差強人意，對于管理者而言，更快的選擇就是換人。這也是一些管理者青睞于招聘“拿來即用”的人，而不愿培養員工的原因。但這樣做，雖然短期內能達成業績目標，但是流失率會居高不下，人力成本會不斷升高，以及缺乏支撐業務持續發展的人才后備和梯隊。

在當今快節奏的環境里，長期投入和慢慢等待似乎成了一種奢侈品。管理者總是迫于各種現實壓力，而做出很多只看短期收益的無奈選擇，但這不能是你的唯一選擇。作為管理者，你得做一些長線投入的事情，學會忍耐和延遲滿足，讓“子彈飛一會兒”。首先，無論是事還是人，都要經歷醞釀、發酵、成熟的客觀階段。即使只是提出一個新要求，在你向員工說明后，員工自己還需要經歷理解、消化、認同的過程，才會采取相應的行動。認為員工應該一說就懂，懂了就做，是管理者不合理的期待。越是復雜重要的事，越是如此。如果急于一時和等不及，你就很容易退回到員工的狀態去解決問題，自己做事或者一直做自己熟悉的事、確定的事。

其次，管理工作的價值并非解決眼前的問題，而是能解決未來可能面對的問題。相比談下一個客戶、攻關一個技術難題、招聘一個員工，對于管理者而言，建立一套工作的方法論，培養和提升整個團隊的能力，才是對團隊有更深遠影響的工作。即使管理者離開這個團隊，這種影響仍會繼續奏效。

另外，如果你一直只關心眼前最緊急的事情，就會形成被動響應的工作模式。最終原本重要不緊急的事情，也都會被拖成緊急的事情，使自己完全喪失自己的工作節奏，疲于應付各種工作，結果還未必能令人滿意。

只有學會拉長時間維度去考慮投入與收益，不急于一時得失，能夠延遲滿足和分階段滿足，才能讓你走得更遠，也是你想要完成管理跨越所需做出的轉變。

克服障礙：保持“空杯心態”

從一般員工到管理團隊，是對你過往心智模式和工作習慣的挑戰。要成功完成管理跨越，你首先要清空自己的“杯子”，放下過去作為一般員工時的觀念和習慣。這樣你才有空間裝下新東西，學會從管理者的角度看問題和完成工作。你可以嘗試以下幾種方法。

第一，警惕“我過去這樣成功過”的想法。你會因此而盲目自信，覺得自己認為的才是正確的，并可以再次成功。著名的高管教練馬歇爾·戈德史密斯曾經做過一個調查，請5000名成功的專業人士評價自己，結果大部分人都覺得自己比別人強出很多，甚至有80%～85%的人認為自己是前20%最優秀的人。過往的成功經驗會使你自信心爆棚，所以你在非常自信時反而需要有所警惕。你可以把“我過去這樣成功過”當作一個警惕標識，一旦腦子里蹦出類似的想法，就應該重新檢視一下自己堅持的意見和打算采取的行動，看看是更接近自己過往的習慣，還是更像一個管理者的行為。

第二，給自己梳理出一個反向待辦事項清單（not to do list），列出一些過去自己非常擅長做但作為管理者應該減少做的事，例如鉆研技術細節、攻克燈塔客戶、修改文法和標點錯誤，開會研討時主要發言等。同時建立一個待辦事項清單（to do list），把作為管理者應該采取的行動列出來，例如組織下屬進行頭腦風暴，幫下屬進行客戶拜訪演練，指導下屬修改報告等。給自己定一個分階段的指標和計劃，例如每月做幾次反向待辦事項清單上的事，同時做幾次待辦事項清單上的事。逐漸提高指標，直到自己70%以上的時間都在做待辦事項清單上的事為止。