四、保障戰略投入，保持規模擴張與抑制的平衡

俗話說：“機會永遠屬于有準備的人。”然而，如果人們僅僅是準備喊喊口號而不切實有效地、實實在在地奮斗，那么成功仍將是遙不可及的。這個道理適用于人，也適用于企業。在華為，人們自創立之日起，便一直滿懷激情地捕捉著每一個可助力企業“一覽眾山小”的機會。

1．關注企業的戰略機會，敢于戰略投入

不過，曾經的華為卻因錯過企業的戰略制高點而受到過嚴重創傷。

21世紀初，任正非患上了嚴重的抑郁癥，對此，每一位華為人都心知肚明：導致任正非精神抑郁的原因來源于兩方面業務：一方面業務是小靈通市場業務；另一方面業務是TD市場業務。這兩件事讓任正非痛苦了長達十年。任正非曾在2014年的內部講話中回憶說：“我并不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損失我爭奪戰略高地的資源。TD市場剛來的時候，因為我們沒有足夠的投入，所以沒有機會，第一輪招標我們就輸了；第二輪我們投入了，翻上來了；第三輪開始我們就逐步領先了，這叫后發制人戰略。但那8年是怎么過來的呀？要我擔負華為垮了的責任，我覺得壓力很大呀，這么多人的飯碗要敲掉了。因為不知道，所以很害怕，才會抑郁。”

2010年以后，流量數據以呈幾何級數的速度保持增長。任正非意識到，這一次只能成功，絕不能白白錯失機會。于是，他要求華為企業上下“不惜一切，抓住大數據潮流”。任正非說：“當發現一個戰略機會點和制高點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發式追趕，我們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是我們和其他公司不一樣的地方。”

可見，華為非常重視對戰略機會點的關注與對戰略控制點的把握。這是因為，戰略機會點決定著企業下一步方向是否正確，戰略制高點被視為企業發展的終極目標位置，而戰略控制點則是指企業保障自身戰略實現的控制層面。

當然，一個企業可以有一個或數個戰略控制點，而且任何一家追求進步與發展的企業也不會滿足于被別人扼住自己的咽喉。縱觀華為這些年的發展，其中隱含的經營主線已然非常突出：持續地邁向更具操作難度的戰略控制點，進而搶占到戰略制高點。

2．面向戰略制高點，持續加大戰略投入

為了確保準確把握戰略機會點，快速搶占到制高點，企業必須先把握好戰略控制點。而對于企業來說，進行必要的戰略投入是必須高效踐行的舉措。一般而言，企業戰略投入越多，戰略產出往往越多；而戰略投入越少，戰略產出則更少。而在華為，持續的、強力的戰略投入恰恰是華為創造高產出的重要保障型戰略舉措。

2015年7月，任正非就“如何抓住超寬帶時代的戰略機會問題”發表了講話，他指出：“在找到戰略機會點后，加大戰略投入，是厚積薄發的更深層含義。歐洲核子研究中心，正是憑借著在過去幾十年時間里持續地加大投入，才終于傾聽到上帝的腳步聲。”

當然，除了在產品研發領域持續地加大投入以外，華為還堅持抓住恰當的契機，加大對服務的投入。任正非曾提出：“對手公司最大的問題就是質量控制，他們如果改進了質量，那我們就晚了，我們一定要搶在他們沒改進質量問題之前實現我們的標準化、簡單化、免維護，把服務做好以后，我們就抓住了客戶。”

伴隨著多年來對運營商業務、消費者業務和企業業務等板塊的持續密集的戰略投入，華為戰略回報的成績斐然。2018年，華為營收已達到約7213億元人民幣，同比增速19.5%，超過了BAT三家6652.4億元的營收總和，穩坐國內龍頭。其中，華為運營商業務實現營收2940億元；消費者業務實現營收3489億元，企業業務突破營收744億元。

3．抑制沖動，不盲目擴張，維持穩定發展

雖然華為持續加大投入，不惜一切代價搶占戰略制高點，但是華為卻非常在意擴張與抑制的平衡。任正非認為，中國歷史上失敗的變革大多因為操之過急，展開面過大，步子邁得太大，忽視了適當抑制的必要性。

任正非有著抑制擴張沖動的認知，這與他高度頻繁地接觸IBM公司和學習IBM公司的歷史經驗，有著密切關系。IBM公司曾發生過一次失敗的案例：當時，IBM不愿意眼睜睜看著自己操作系統中的一大塊利潤最終進入到微軟公司的腰包中。于是，IBM公司投入了幾十億美元和上萬科研人員，來系統研究與推廣Linux系統。IBM公司的研發人員希望能夠將Linux轉變為全球最受歡迎的操作系統，但是，IBM最終以“血本無歸”作為收場。

任正非把IBM的這次慘痛的教訓看作是懸在自己頭上的一柄達摩克利斯之劍，每時每刻每秒都在提醒自己要冷靜決斷。

任正非總結道：“絕不能出現‘我們不惜一切地投入上億，甚至上百億的成本去研發某個東西，最后卻發現已經被他人先一步研究出來’的窘況。而且，企業的首要任務是先讓自己活下去。”任正非還指出：“做企業和做人一樣，要先認識到自己的渺小和力量上的有限，要學會控制欲望而不是被欲望所控制。”輪值CEO郭平在2013年新年獻詞《度過了“波瀾壯闊”的一年》一文中便寫道：“我們有限的力量只可能做好有限的事情，要控制擴張的沖動，問責亂鋪攤子的主管。”

這一點我們也可以從華為的產品研發上窺見一斑，華為的研發往往是基于上一個產品的成功，去推動下一個產品的成功接力。比如，華為早年靠代理其他企業的產品而起家，隨后開始自主研發產品；接下來，華為將交換機產品所獲得的利潤投入到光網絡產品和智能網產品，再將這些產品獲得的利潤繼續投入到無線通信產品中去……這也是華為積淀了30年的一種精神傳承：一步一步，穩扎穩打，持續向前發展，保持了企業擴展與控制的平衡性。

在這個充滿機會的時代里，華為主動關注著適于自身的戰略機會，但又保持著超強的戰略耐性，竭力避免企業陷入機會主義陷阱。既保持著積極持續的戰略投入，又不失于盲目躁動。可以說，這是企業意欲打造強大戰力、巔峰決勝時必須嚴格把控的重要戰略原則。