二、堅持客戶導向，輸出高質量服務，快速響應

在市場經濟時代，企業與客戶作為交易雙方常常因利益矛盾而站在了彼此對立的位置——企業想從客戶這里多賺錢，客戶希望企業從自己這里少賺錢。而伴隨著經濟的發展與演進，一種倡導企業與客戶互利共贏的理念出現了，并很快得到了認同。

企業是產品與客戶服務的供給者，而客戶是企業利潤獲取的來源，二者之間存在著互利的關系。企業想要獲得更大的利潤，并實現長期生存與發展，那么就必須建立科學的客戶管理戰略，建立客戶導向的運轉方式。對此，華為采用的做法是：堅持“以客戶為中心”的理念，緊抓客戶需求，輸出高質量服務，竭盡全力讓客戶滿意。

1．為客戶服務是華為存在的唯一理由

對于大多數企業而言，客戶需求是其尋求未來發展的重要出發點；而對華為而言，為客戶服務是華為存在的唯一理由。在《華為公司的核心價值觀》一文中，任正非強調：“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。因此，企業發展之魂是客戶需求，而不是某個企業領袖。”

從市場角度來說，沒有客戶就沒有市場需求，從而無法形成市場購買力；而對于企業，如果沒有銷售對象，那么創造的產品或服務就沒有可用于投放的市場。所以，“為客戶服務”才會被華為視為企業存在的唯一理由，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”也成為華為上下奉為圭臬的價值觀。任正非強調，任何時候都要堅持客戶需求導向，不以客戶需求為工作出發點的行為就如同“冬天去北極，是會凍死人的”。

2．基于客戶需求，提供高質量服務

為了讓客戶戰略與客戶導向價值觀最終得到落實，華為在組織設計方面做了專門建設，在人們的業務及工作開展等方面也做出了對應的操作要求，企業上下得以在實踐中把握和落實“如何讓客戶滿意”，并為客戶創造實實在在的價值貢獻。

（1）客戶需求導向的組織設計

華為從IBM等成功企業的管理實踐中總結出一個經驗，即：成功企業的目標大多是為客戶生產價值；唯有客戶真正受益了，客戶才會心甘情愿地從錢包里拿出錢來。所以，任正非要求華為人“把企業的所有改進對準為客戶服務，如果哪個部門報告說他們那里做得怎么好，我就要問糧食有沒有增產？如果糧食沒有增產，那怎么能說做得好呢？”

為了更好地踐行這一客戶戰略理念，華為在組織管理、業務管理、流程管理等方面都始終牢牢抓住客戶需求。比如，在為客戶服務的一線，華為建立了以客戶經理、方案經理、交付經理為核心的鐵三角作戰單位，并深入各地區有效對接客戶的真實需求，以閉環式管理滿足客戶需求，繼而持續提升客戶滿意度。

（2）傾聽客戶需求，實現客戶滿意

任正非曾言：“在客戶面前，我們要洞察未來，認真傾聽客戶的需求，幫助客戶解決他們所關心的問題，為客戶創造價值，幫助客戶實現商業的成功，客戶才有可能把華為當作‘問計的對象’。”華為人認為，只有與客戶有效交流，充分傾聽客戶的心聲，從客戶的視角審視問題，才能切實抓住客戶內心的真實需求。

華為曾經負責了某國第一大運營商的重點項目，客戶項目總監對項目管理非常嚴苛。由于華為項目組在前期推進階段交付速度較為緩慢，客戶向華為總公司進行了投訴。在仔細分析了客戶投訴內容之后，項目組緊急擬定項目整改方案，約見客戶的項目總監向其真誠地表示歉意，并就進度緩慢問題進行了自我批評與原因分析。客戶項目總監聽后，面部表情開始有所放松，隨即開始追問后續處理方案。于是，項目組拿出了預先準備好的三張計劃表，并重點說明了客戶當時最關注區域的建設目標、計劃、質量控制、資源等方面情況。客戶聽完，立刻安排了接口人，提供相關資源支持，并對華為項目組給予了積極的評價：“我相信華為是可以做好交付的。”最后，華為項目組不負客戶期望，按照整改方案圓滿完成了此次項目任務。

案例中，項目組主動向客戶承認錯誤，并提出了系統的整改方案。這種從客戶的需求出發的做法，消除了客戶對項目交付速度的不滿，激發了客戶對整改方案的興趣，進而愿意主動配合華為按時完成任務。

當然，華為的競爭力不僅僅體現在它能夠讓客戶滿意上，而是它比競爭對手的客戶服務能力更強，華為人會為每一位客戶提供高附加值的產品和超出預期的服務。由此可見客戶需求導向的觀念已經呈現于華為人的客戶服務行動之中。

在2013年的軟銀峰會上，華為設計師Bruce與團隊接到了一個任務：為一個小基站進行設計。當時，組委會并未對基站設計提出任何標準要求，但Bruce認為“所謂沒有標準，實際上是最高的標準”。為了讓這個小基站的設計能夠更契合客戶的實際需求，有恐高癥的Bruce，親自爬上樓頂，系統測試客戶的使用場景，而后分析場景特征，設計出一套滿足使用需要且極為人性化的基站設計。最后，Bruce團隊的設計取得了國際著名獎項——德國IF國際設計大獎。面對這一殊榮，Bruce謙虛地說：“唯有客戶滿意，我們的設計才是真正有價值的設計。”

對于華為公司而言，為客戶提供高質量服務，贏得客戶的認可，才能制勝于市場。當然，這一客戶戰略不僅適用于華為，也適用于每一個謀求長遠發展的企業。

（3）不怕危險，出現在客戶需要的地方

在華為《干部管理條例》中有一條規定：客戶需要的地方，就是華為人應當出現的地方，就是華為的干部應當出現的地方。這一準則至今在華為仍然發揮著效用。

2011年，“3·11”大地震后的幾天，日本并沒有恢復平靜，很多地區仍不斷出現6級以上的余震，加之福島核電站核泄漏不斷惡化，情況極為嚴峻。當時，華為的一個項目組正在日本“危險區域”范圍內開展一項重要測試；其他國際公司的絕大多數項目組都選擇了暫時放棄實驗，回國避難。但是，華為的測試工作已經進入關鍵時期，如果此時中止會極大地傷害客戶利益，甚至會影響到華為公司在客戶中乃至在通信業界的聲譽。

是走還是留？經過短暫的討論后，項目組做出決定：只要客戶不決定暫停、不改變測試日期，項目組就必須按照原計劃，按時、保質地完成實驗測試。不久，亞太片區總裁王勝利、董事長孫亞芳也陸續飛抵日本，在仍然頻發的余震中看望駐日員工，并與客戶進行交流。

就這樣，即便身處“核威脅”之下，華為項目組仍然堅守到最后，并如期完成了客戶要求的各項測試和升級工作。客戶對華為人的誠信態度與高質量服務給予了高度評價：“華為把客戶利益放在了頭頂上，下次選擇合作伙伴，我們只選華為。”

3．以質取勝，同時不忘快速行動響應

有時候，人們一說“以質取勝”，就會考慮穩定性因素，疏漏了行動效率問題。然而在企業運營方面，高質量與慢速度并不是直接相關的，而且有時候必要的“快速度”也是企業能夠完成市場突襲、早日實現戰略目標的關鍵所在。

簡單地說，企業做出快速的行動響應，意味著它搶占了市場先機；而如果企業能夠在確保高質量的基礎上比競爭對手更早地滿足客戶需求，那么這無疑是企業的一個絕對優勢。

在華為流傳著這樣一個故事：一天，一位國外客戶意圖前往深圳，與××洽談業務，沒想到卻提前與華為簽了合同。原來，華為事先得知了這位客戶前往深圳洽談業務的消息后，直接前往機場將客戶接回華為深圳總部。而此時，××接待處的員工還坐在自己的辦公室里喝茶呢！

華為人稱這是一種“敏銳的嗅覺”。在競爭激烈的市場中，華為高度珍惜每一次為客戶服務的機會，積極、高效地付出行動。

2004年12月8日，荷蘭移動通信運營商Telfort宣布華為為公司第三代網絡建設的設備供應及承包商，這是華為的首份歐洲合同。在競爭中，參與Telfort 3G項目競標的企業還包括愛立信、諾基亞等一流設備商。

Telfort之所以選擇了華為，最重要的原因是其對華為的歐洲業務研發中心的信任。當時，華為在歐洲有4個研發中心、1100人的團隊，其中75%的人員從當地聘用，人員架構分布多達30個國家。而且，在參與Telfort 3G項目的競標中，整個華為歐洲的研發中心都行動了起來，以快速滿足顧客的各種需求。Telfort從競標過程做出判斷，華為的歐洲業務研發中心也能夠快速響應Telfort的業務定制需求，從而幫助其差異化競爭戰略高效落地。

任正非在2019年開年的講話中說道：“我們要轉變觀念，追求打造可信的高質量產品，不僅僅是功能、特性的高質量，也包括產品開發到交付過程的高質量。我們知道，功能、特性對產品至關重要，我們更知道，進度對滿足客戶需求也至關重要。”可以說，“高質量”與“快速度”兩大特征已把華為的品牌形象推向了全新的高度。這是因為這兩大特征契合了華為目標客戶的需求本質：重視客戶需求，跟隨客戶需求的指引，來設計客戶服務戰略，采取最佳行動方案。這也是華為走上成功道路的法門所在。