一、保持戰略聚焦，兵力集中，以機會驅動發展

在企業管理學領域，很多管理者倡導“不把雞蛋放在一個籃子里”的多元戰略，以此降低滿盤皆輸的可能性。但是，如果一個企業選擇戰略多元化，那么很容易造成企業內外部沖突問題，比如多方因搶奪資源而出現不必要的消耗，其分散的資源狀態也不利于集中發揮主體優勢，由此便會鉗制企業行進與發展的速度。

而華為認為，一個好的企業戰略應是在較長的時期內保持聚焦狀態的。任正非說：“要敢于將雞蛋放在一個籃子里，把活下去的希望全部集中到一點上。”所以，華為選擇了戰略聚焦模式，即是集中優勢力量，專注于所選擇的行業領域，去捕捉機會和實現自身發展。

1．管道戰略設計與業務聚焦

在全球信息和通信技術產業中，每個企業都有自己的選擇，比如，開發芯片、開發基礎軟件、提供貼近客戶的電子消費終端、企業運營管理……而華為的選擇是管道。這里所說的“管道”是一種資源獲取與輸出的途徑。當一個企業能夠讓希望獲取的資源源源不斷地進入企業時，那么所謂的“管道”便建成了。

2012年，華為公司正式明確了其特色戰略——管道戰略，這意味著華為將長期堅定不移地聚焦管道業務，所有業務將沿著管道進行資源整合與延伸發展。

在華為管道戰略中，“管道”是從技術視角出發而設計的承載信息的數字管道，華為人形容它是：“為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮的……”具體而言，華為的移動/固定寬帶，發揮著信息輸送與短期存儲的功能，可以幫助客戶獲取所需的信息資源；因特網協議（IP Video）平臺和會話描述協議（SDP）平臺等信息管道的使能平臺，可以幫助客戶更充分地發揮信息管道功能，進而創造更多的收益；而基站設備（BSS）如同管道運營和計費系統，網絡能源則為管道輸送提供智能支持，使ICT網絡向5G、全云化平滑演進。

華為的這些戰略細分型設計都是服務于這條大管道，并全力幫助客戶更有效地應用管道體系。同時，華為還會適當投資一些產品解決方案，以拓展管道的覆蓋領域與容量，使客戶和華為都得到更大的增能空間。

這樣看來，華為的管道戰略本質上又是一種集中型戰略。具體而言，面向企業和行業時，華為聚焦的是企業和行業所需要的ICT基礎設施，只做ICT基礎設施產品提供商，而非細分領域的應用軟件；面向運營商網絡時，華為聚焦的是E2E（端到端）大管道架構，將企業解決方案設計的目標設定為“高帶寬、多業務、零等待的客戶體驗”；面向消費者時，華為著力開發能夠產生流量和消費流量的網絡終端，比如無線技術在消費者中的使用——手機，而非隨意一種電子產品。

2．集中優勢兵力，攻克“針尖領域”

基于管道戰略，華為必須搶占領域制高點，這就是所謂“針尖領域”。那么，大數據的制高點在什么地方呢？在10%的企業或地區。如果從世界范圍來看大數據流量，那么，在日本，3%的地區匯聚了70%的數據流量；在中國，10%左右的地區匯聚了90%左右的流量。

對此，任正非對內做出明確指示：“在大數據流量上，我們要敢于搶占制高點。我們要創造出適應客戶需求的高端產品；在中低端產品上，硬件要達到德國、日本那樣基本不維修的水平，軟件版本要通過網絡升級。高端產品，我們還達不到絕對的穩定，但一定要通過加強服務來彌補。”他還提到：“如果我們不能在高價值區域搶占大數據流機會點，也許這個代表處最終會萎縮、邊緣化。這個時代在重新構建分配原則，只有努力占領數據流的高價值區，才有生存點。”因此，自2012年開始，華為在過去扎實積累、學習的基礎上，集中全部力量，緊抓“大數據”潮流，進入搶占戰略制高點的關鍵時期。

而隨著技術的進步與發展，企業踐行管道戰略所依附的不再是大數據，而是轉為圖像。2016年10月，任正非在內部講話中提到，“我們錯過了語音時代、數據時代，世界的戰略高地我們沒有占據，我們不能再錯過圖像時代”。華為瞄準企業的機會窗口，再次發起搶占戰略制高點的沖鋒。

為了確保企業戰略的實現，華為特別強調人力與資源的集中。對此，《華為基本法》中是這樣解釋的：“在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”

事實上，這一點從華為發展過程中可窺見一斑。創立之初，華為把代理交換機業務所取得的利潤幾乎全部集中投放到小型交換機的研發上，然后通過局部的突破逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大。這種技術領先為華為帶來了機會和利潤。隨后，華為又將利潤投放到升級換代產品的研究開發中，如此不斷向前沖鋒。

當然，華為在發展過程中也出現過其他戰略方向上的探索。2002年，華為3G建設進展緩慢，任正非考慮將華為硬件體系以100億美元的價格出售給摩托羅拉，然后進軍房地產業。后來，因摩托羅拉董事長人選的更迭問題而導致交易失敗。然而，這一結果反而使華為更堅定了戰略認知：堅持戰略聚焦與專注，讓資源更加集中。

時至今日，盡管華為的實力突飛猛進，但華為仍然堅持集中力量聚焦于核心領域的研發，將相對有限的資源投擲于一點上，力求實現重點突破。而這種集中兵力打殲滅戰的戰略打法，極大地保障了華為戰略的實現與落地，為華為創造了技術領域的領先與優勢，使其以極快的反應速度、高質量的產出（產品和服務）贏得了來自市場與客戶的認可。

3．不上市，不貪戀資本

華為的戰略聚焦還體現在不上市、不貪戀。

一般來說，大多數企業將上市作為企業發展的重要里程碑，也是企業快速募集發展資金的重要手段——當大量投資者認購公司股票時，公司的市值便會呈幾何級數增長。以阿里巴巴為例，2014年9月19日，阿里巴巴僅上市首日市值便上漲了38%（從原來的1660億美元上升到了2300億美元）。在世界財富500強企業中，幾乎99%的企業都是上市公司，然而，華為卻是一個例外。

作為一家員工內部持股的500強民營企業，華為常常被上市的言論所侵擾。面對“華為要上市”的言論，任正非說：“科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁，千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至隊伍渙散。”

2014年4月，任正非再次發言辟謠上市傳聞。他從企業長遠發展的角度解釋道：“任何公司的發展是不是只有上市一條路，允不允許一些企業緩慢地積累增長，這些企業是以管理經營為主，而不是以資本經營為主。外界對華為上市問題議論紛紛，我負責澄清一下。董事會20多年來，從未研究過上市問題，因為我們認為上市不適合我們的發展。”任正非還表示：“未來5到10年內，華為都不會談上市問題，不會參與任何資本游戲，而將致力于行政改革，推動機關從管控型向服務支持型轉變，形成一個適應現代需求的現代化管理企業。”

華為高級副總裁胡厚崑則從企業價值分配與人員激勵的角度，也給出了非常具體的說明：“在公司不上市的情況下，勞動和資本的合伙制其實是公司價值分配的基礎。分配方式中勞動所得，包括獎勵期權計劃、工資、獎金、福利等，與資本投入所得設置合理的分配比例，讓拉車的人永遠比坐車的人拿得多，那么車就會越跑越快，這樣華為的發展就有了‘永動機’。如果我們把這些理念整理清楚，完全是可以給所有員工講清楚的，讓優秀人員都看到華為的分配機制，愿意進來，愿意奮斗。”

基于這些因素的考量，華為堅持不上市，把98.6%的股權發放給員工，而創始人任正非只擁有1.4%的股權。這樣一來，華為的每一份收益都是屬于每一位企業成員的，享受分紅與股票增值利潤的也是華為近10萬名合伙人。并且，每年所賺取的凈利，都是百分之百分配給股東。

自創立以來的30余年里，華為這種“不上市，不貪戀資本”的長期堅守與專注，使之不為諸多外部因素力量所干擾，再加上華為集中所有資源于目標領域的戰略戰術，使其能夠保持超強的企業凝聚力和市場戰斗力，扎扎實實地帶來了驚人的發展。

即便是在“艱難時期”的2019年，華為被美國納入出口管制“實體名單”，遭遇了前所未有的艱難與挑戰，但它仍然創造出了奇跡。在這一年里，華為面向端、管、云、芯等領域的大量客戶，持續提供了一系列具有市場競爭力、安全可靠的產品、解決方案與關聯服務，與伙伴企業共同建立起開放、合作、共贏的生態模式，提升了企業的持續發展能力。據統計，華為公司于2019年的總營收將達到8500億元人民幣。

特別值得一提的是，華為在5G應用方面的創新與領先。據2019年5G手機份額數據統計，華為5G手機占比71.7%, vivo位列第二，占比17.7%；小米位列第三，占比10.4%。而在5G手機銷量排行榜單中，華為有三款機型上榜：Mate 30Pro、Mate 30、Mate 20X機型。它們分別位列榜單中的第一、第二、第五。可以說，華為5G手機以絕對優勢占領了中國5G手機市場的領先位置。

在談及這一斐然戰績時，每一位華為人都不會否認華為的戰略聚焦的理念設計與實踐所發揮的決定性影響。