第一節 生意經營的邏輯圖譜

為什么要樹立生意人的工作意識？

企業內所有人的工作行為可統稱為企業的經營活動，而企業的經營活動統稱為生意。由此可知，我們的工作行為都是為生意服務。既然是為了生意，那么樹立生意人的思維并以此為工作準繩，就是自然而然的。

什么是生意人的思維？生意的經營邏輯到底是什么？特別是快消品行業營銷與生意之間的邏輯關系是什么？

經過多年的學習研究與實踐，我終于梳理出快消品行業營銷與生意經營之間的邏輯關系圖。

一、生意的本質

我們首先要了解生意的本質。生意的本質是什么呢？在這個世界上的一切生意，毫無疑問都是為了賺錢，無論一個企業的愿景有多高大上，包裝得多動聽，但是生意的本質就是盈利賺錢，之所以說得這么赤裸裸，是因為這就是事實，一個企業追求利潤是無可厚非的事情。

二、做哪一種生意人

這個世上有兩種生意人，第一種是靠運氣賺錢的生意人，可稱為“機會型生意人”。他們因為機會好，恰好站到了時代發展的風口上，不需要什么技術，也不需要什么人脈，只是因為行業與職業選對了就收獲了財富。在中國經濟高速發展的三十年來，這樣的人在各行各業有很多，他們享受了中國改革開放的紅利。他們的未來會很艱難。因為他們只著眼于眼前利益，活在美好的回憶中不愿意做出改變。第二種是憑本事賺錢的生意人，可稱為“自主型生意人”。他們不僅是依靠運氣，更重要的是依靠自己的本事，著眼未來，運籌帷幄，看重生意的長久可持續發展。

如果是你，你會選擇成為哪一種生意人呢？

中國快消品行業隨著改革開放進入深水區，供求關系發生巨大變化，各行各業供不應求的現象已經一去不復返了，現在是嚴重產能過剩時代，再想憑運氣抱著以前的經營方式吃飯和做白日夢沒有任何區別，在快消品行業還想做第一種生意人的結局只有死路一條。第二種生意人不僅依靠運氣，還著眼于未來，根據市場變化快速應對及提前布局，他們的發展一定是越來越快，越來越強。通過兩種人的對比，相信大家已找到答案，那就是我們要做一個著眼于企業長久發展的自主型生意人。

三、生意的可持續發展

君子愛財取之有道。我們要做著眼于企業未來可持續發展的自主型生意人，方法是什么呢？實現生意可持續發展。日本企業“經營之神”稻盛和夫在《阿米巴經營》一書中告訴我們，追求銷售額最大化和經費最小化就是生意經營的原則。要想做好生意，我們必須從兩個方面入手：第一是成本最小化——節流，第二是銷售最大化——開源。

實現成本最小化的方法很多，但是不是本書討論的重點，所以這里不做展開介紹。要特別說明的是，成本最小化不是追求最低成本，因為沒有最低成本，只有合理成本。成本優勢不是指最低成本，成本是有限度的，經營成本中有些費用必不可少，從理論上來說有一個合理的閾值，成本不能無限降低，但銷售最大化卻有無限放大的可能，所以本著可持續發展這一目標，在成本最小化與銷售最大化之間，還是要把目光放在銷售最大化上。

對于快消品行業來說，該如何實現銷售的最大化？無外乎做好兩個方面工作：第一拓展網點數量，即發展更多的店賣我們的商品；第二提升網點質量，即讓單店銷售得更多或產出更多。概括而言，就是做好分銷與動銷。

為了實現成本最小化、銷售最大化，我們不能一味追求極致，必須圍繞一個核心，這個核心是什么？這個核心就是消費者價值！無數事實證明了這一點。2016年，某方便面巨頭陷入困境，其成本最小化與銷售最大化都做得很好了，但是在創造消費者價值這一方面存在很多不足。在我看來，該巨頭最大的問題就在于錯誤地采取了基于產品導向的發展戰略，而非消費者導向，所以產生了發展危機。如果他們不能意識到這一點并做出改變，相信不久的將來我們將見證又一快消品巨頭的猝死。

什么是消費者價值？這其實不是一個概念，而是一種戰略思維，是一種準則，簡單地表述就是馬云所說的“以客戶（消費者）為中心”。喬布斯時代蘋果的偉大之處就在于永遠以消費者為中心，并且不斷地引領與創造消費者，喬布斯真正做到了管理學大師德魯克所說的“企業的目的就是創造消費者”。

還有無數事實證明：影響企業持續成功的核心不是公司的戰略目標，也不是發展戰略與運營管理流程，而是專注、集中于為消費者創造價值的力量。聚焦于為消費者創造價值是生意實現長久發展的核心，一切都要圍繞這個核心來開展才是保持生意長青的永恒之路。

四、快消品行業的生意鏈條

我們要為消費者創造價值，但是消費者都有誰？根據多年的實踐與研究，我認為消費者就是在生意鏈條上的各級組織與個人，他們互為消費者，互相創造價值。僅以快消品行業簡單來說，根據在生意中的重要性及關鍵程度，我認為快消品生意的鏈條會包括以下五種不可或缺的關鍵組織與個人：第一是廠家（含其分公司）；第二是經銷商（含二批商）；第三是業務人員（一線業務）；第四是終端；第五是消費者。這五種互為消費者，當然其中最核心的就是第五種消費者，它是一切的開始也是一切的結果，因為所有的利潤本源來自消費者，所以生意的價值鏈就是消費者的價值鏈。

在很長一段時間里，快消品行業中企業擁有生殺大權，因為它控制著上游，控制著產品的生產權、商標權以及經銷的發放權，一言不合就讓代理商下課，在生意鏈條中處于絕對的領導地位。但是現在還抱著這樣的心態來經營的企業越來越玩不轉了，為什么這么說？因為他們的生意模式是以自我為中心的，他們的經營思考是起始于這樣的假設：價值是由我創造的，我自己選擇合適的產品和提供服務，并制定合理價格，消費者必然會接受。

市場處于供不應求的時代，他們因為掌握著產品的優勢的確擁有著高高在上的話語權，但是當市場切換到供大于求的現在，他們以往所建立的以自我為中心的生意經營模式當然適應不了現有的生存環境，因為消費者現在的需求不僅僅是產品本身，還有基于他們在購買產品時想要的體驗。

新的經營假設是：價值創造的過程是以消費者及其創造體驗為中心。企業必須讓內部價值鏈的供應與消費者需求高效地匹配起來，新的經營模式是企業必須圍繞消費者進行一系列的實踐改革。企業必須做出改變，如果不做出改變，等待他們的只有死路一條，甚至他們根本等不到做出改變的那一天就會分崩離析。

所以企業必須以消費者的思維模式思考，放棄以往的以自我為主的思維模式，只關注自身的技術、計劃、質量、成本、效率等。關注這些并不是錯誤，只是這種經營的思維模式是由內向外的，而消費者則關注自身與社會的關系，這是由外向內的，即消費者會依據自身在社會生活中所必須采取的行動來選擇購買。這是消費者與企業在思維模式上的巨大差異，如果我們沒有關注到這個差異，企業所做的就無法真正對消費者產生影響。

經銷商在生意鏈條中的位置比較特殊，因為要看企業的經營策略。第一種經銷商在生意鏈條中承擔著物流商的角色（比如康師傅），只收取物流費或過路費；另外一種經銷商具有區域內的經銷權，自行負責產品在區域內的經營（比如金龍魚），充當的是伙伴的角色。在這里說不上哪種更好，因為只要是適合自己的就是最好的。我比較傾向于后者，企業將經銷商當作生意伙伴，除了可以讓經銷商發揮“地頭蛇”的優勢外還可以降低運營成本。

隨著中國城鎮化建設加快、互聯網發展日趨成熟，“小而美”的屬地化經銷商的發展將會越來越好，而原來的“大而全”式的非屬地化經銷商成本會越來越高，如果不改變經營模式，他們要么被市場淘汰，要么被企業淘汰。“大”經銷商要做的是化大為優，化慢為快，因為現在不僅是大魚吃小魚的時代，更是快魚吃慢魚的時代。

之所以將一線業務員單獨列在生意鏈條當中，是因為其在生意鏈條中具有至關重要的作用。很多管理者關心企業的財務狀況，關心競爭對手的技術調整，但是不愿意花較多時間來思考如何為業務員提供成長的平臺、如何保證優秀業務員在一線最靠近消費者的地方。如果不能激發員工的創造力，公司最有效的創造性資產就被浪費掉了。

接觸消費者最多、創造價值最直接的正是一線業務人員，企業只有把他們的創造力和消費者連接在一起才會具有明顯的競爭優勢。他們同時還有承上啟下的作用，他們是企業、經銷商連接終端與消費者的橋梁，是企業戰略的執行單元，是終端和消費者需求的服務單元，是營銷最后一公里的郵差，是親歷一線聽到炮火、感受炮火的戰士。

對企業和經銷商來說，一線業務員是最接近消費者的人，是最能直接感受終端及消費者需求變化的人。快消品企業必須明白，只有優秀的人在一線，企業才具備競爭優勢，因此必須找到一條通過業務員打通終端與消費者的道路。格力集團董明珠成功的原因之一就是打造了一套以一線業務員為核心的經營管理體系，通過業務員抓住了終端與消費者。如何通過業務人員讓企業的產品受到終端及消費者的認同，如何建立一線業務員的管理體系，實現“讓終端訂單由業務員決定”這一終極目標，是本書后面章節的主要內容。

終端在生意鏈條上處于支配地位，快消品行業終端類型按照尼爾森的分法分為大賣場、大型超市、小型超市、便利店、食雜店及其他門店。

很多企業都采用這種分類方法，但我的建議是按照服務模式分類，即分為服務平臺門店、流通平臺門店、電商平臺門店。服務平臺門店指要通過服務來進行分銷的門店，主要包括現代渠道門店、AB類店、CL類店；流通平臺門店指只提供產品，不提供標準化服務的門店，主要包括省級二批商、地級市二批商、縣級二批商、鄉鎮批零；電商平臺門店主要指線上的服務終端門店，按照銷售模式分為B2B電商客戶、B2C電商客戶、社區合伙人。建議這樣分類的原因包括以下幾點：①基于快消品行業分類慣例；②不同門店的訴求是不一樣的，比如AB類店及現代渠道門店，除了希望產品可以熱銷，還希望吸引客流，拉升人氣，CL類門店希望產品好賣、賺錢、安全；③不同類型門店的營銷策略、作業模式、人員匹配、服務標準不同，為了更好地服務終端，必須讓專業的人做專業的事，針對門店類型匹配業務人員、組織架構、作業模式、營銷策略。

從另一個角度來說，終端就是戰場，是陣地，誰能夠贏得這里，誰就是最后的勝利者。贏得這場勝利的標準不是業務員占了多少地盤、殺死了多少競品，而是業務員能否讓終端成為自己的堡壘，也就是能否贏得終端的信任，具體的指標就是讓終端的訂單由業務員決定。當業務員真正做到了讓終端的訂單由自己決定時，毋庸置疑，其已成為一名卓越的業務人員。

用什么來贏得終端？服務！業務員要把終端變為自己的合作伙伴。那么我們要向伙伴輸出什么，才證明我們是伙伴關系？無外乎向終端輸出以下三個方面的內容：產品、價格、服務。

哪種輸出有利于生意的長久發展呢？當下，我國快消品行業進入供過于求的發展階段，只有輸出服務才能贏得終端，最有利于生意的發展。

服務是什么呢？服務是行動與承諾！服務不是停留在口頭上的而是要落實到具體行動上，不僅是對消費者保持友好的態度更是忠于承諾。為終端服務有三種境界：讓終端滿意，讓終端驚喜，讓終端感動。業務員首先要有真誠為終端服務的心態，是否具有服務心態是形成有效服務的關鍵，因為心態決定態度，態度決定行為，行為決定成果。服務是承諾，是行動，如果不從內心認同服務，那么在行動上就會遲緩甚至不作為。

業務人員必須樹立服務意識，才能實現終端服務的三種境界，這是實現“讓終端訂單由業務員決定”最樸素的要求，是業務人員必須遵守的“道”，道生一，一生二，二生三，三生萬物，這是一切業務的起始。如果業務人員沒有為終端和消費者服務的意識，即使專業素質再強也不可能實現“讓終端訂單由業務員決定”這個目標，永遠不可能成為卓越的業務人員。

消費者是生意鏈條上最核心的一環，一切營銷行為都必須圍繞消費者進行，消費者需求是營銷的起點與終點。任何企業都需要謹慎地對待消費者，且運作模式與消費需求相匹配，一些企業不斷擴大營業規模，一味追求更多、更大，很多時候都是在浪費企業資源。如果企業不能夠專注于消費者，就不具有真正的競爭優勢，沒有比消費者更重要的存在。企業、經銷商都必須建立以消費者為導向的戰略，消費者不只是業務人員的責任，也是所有員工的責任，從生產作業、研究開發到財務人員等都必須清楚，企業的成功源于消費者的認同。

管理者必須使企業的工作流程、作業系統、激勵政策等都以目標消費者為導向，調動企業所有資源，圍繞消費者需求開展市場活動。企業需要打破和消費者之間的界限，與消費者融合在一起。在很長一段時間里，消費者只是企業提供產品的被動需求目標，兩者之間是獵手與獵物的關系，而業務人員就是獵人。這樣的關系導致的結果就是企業不斷推出新產品，業務人員不斷尋找消費者，形成一個惡性的閉環。消費者與企業站在了對立的立場上，企業無法持續生存，消費者也厭倦了產品和企業。快消品行業很多企業都犯過這樣的錯誤。

企業的終極任務是解決消費者的購買意愿問題，要做的是從產品、價格、渠道、促銷上下功夫。

消費者的需求是什么？簡單來說，第一是產品品質一定要好，第二是產品服務好、品牌知名度高，第三是有很好的產品體驗與參與感。產品品質與產品服務這兩個方面是最基本的需求，特別對快消品行業來說，這是企業的生命線與發展基石。企業可持續發展的關鍵是，消費者能否在享受到優質產品和服務的基礎上，體會到參與感，讓產品與消費者之間產生連接。近年來，很多企業因為開發了能讓消費者產生參與感的產品而煥發出新的生機和活力。

產品是連接消費者和企業的載體，企業之所以能夠進入市場是因為滿足了消費者的某種需求。不能簡單地將價格定位于產品的功能，產品功能要回歸到消費者關注的價值中去（不要總是進行價格戰），所以企業要確立以消費者為主體的產品設計原則，建立以品質取勝的思維模式。只有持續關注產品質量的企業才能贏得消費者信任，并取得市場領先地位，只有真正關注消費者價值的產品才能帶領企業走上持續發展之路。

價格不僅僅是產品本身的價值。企業要建立針對生意鏈條上所有環節的價值體系及價格體系，除了要保證所有生意鏈條上的人都有利可圖，還要考慮消費者的體驗。對于經銷商來說，最重要的是維護價格體系的穩定。貪婪是企業和經銷商經常會犯的錯誤，當某款產品市場反應很好的時候，急功近利者為了提高銷量大幅降價，完全不顧生意鏈條上其他人的死活，更不顧忌消費者的感受（他們以為消費者只喜歡低價產品）；經銷商為了擴大利潤提高出貨價來壓榨終端或二批商的價格，而終端和二批商則會因為利潤降低而少賣或改賣其他產品，甚至會抵制企業的產品，造成大量的消費者流失，很多企業原本銷量很好的產品就是因為這樣的原因而萎縮、消亡的。還有些企業過高估算產品價值，過高估算自己的權限，不顧消費者的感受隨意調高產品的價格，結果一敗涂地。

這一切都告訴我們，要根據消費者需求的產品和服務來確定價值，再根據企業生產成本、生意鏈條上所有人員的利潤，來確定產品價格體系。產品價格體系表面上是由企業設計的，但實際上是消費者決定的，任何企業都不能錯誤地認為自己擁有定價權，就胡亂定價。價格體系一旦確立，絕不可以隨意更改，因為這是生命線，企業管理者一定要記住：“價格就是生命線，動價格就是在玩命，一定要慎之又慎。”

馬云曾說，渠道是長鞭，練好了敵人就近不得身。企業要想有好的銷量就必須擁有一個健全、成熟、穩定的終端銷售網絡，否則就不可能取得真正意義上的成功。其實渠道最核心的功能就是幫助產品無處不在，讓消費者方便地買到，而且買得放心。什么是渠道？簡單地說，渠道是企業把產品與服務送到消費者手中的路徑，類似交通系統，企業要根據消費者的需求打造不同的服務方式，首先要針對目標消費人群修建基礎設施，建公路（傳統渠道）、鐵路（現代渠道）、碼頭（特殊渠道）、飛機場（電商渠道），其次配備相應的交通工具（經銷商、二批商、終端等），然后制定交通法規（制度、規范等），確保交通系統的安全與規范有序，最后為保證交通系統良好運轉還要配備司乘、管理（企業與經銷商非一線業務人員）與服務人員（業務員）。在此基礎上，進行廣告宣傳、優惠促銷等，最終目的是讓消費者安全、舒心地達成購買。并且只要消費者想去目的地，就會想起你（持續購買），這就是渠道的作用。

我國快消品行業的現狀是基礎設施、交通工具、交通法規都已建好了，而且大家的差別也不大，所以最重要的一環就落在了人員身上。在渠道領域，最終拼的是人，拼的是服務到消費者末端的管理人員與一線業務人員，誰的管理與服務人員能提供受到消費者認同的服務，誰就獲得最后的勝利。所以，從現在開始，打造優秀的一線業務人員，將是所有快消品企業的核心工作內容。

促銷與廣告的核心價值吸引消費者認同并產生購買意愿，但是很多企業的廣告與促銷并不是從核心價值出發，而是從自身的價值出發，真正好的企業廣告與促銷一定是和消費者站在一起，知道消費者需要什么，甚至了解消費者在什么環境中生活。比如金龍魚1995年在春節前夕投放的廣告“萬家燈火”，呈現出濃濃的家文化，與消費者產生了強烈共鳴。金龍魚產品就此走進消費者心中，走進了千家萬戶，可以說該廣告讓金龍魚一躍成為中國人心目中的食用油第一品牌。促銷是讓消費者產生購買行為的“最后一公里”，但是太多企業以自身價值為中心開展促銷活動，從設計產品的促銷話術，到促銷活動設計本身，再到對促銷人員的管理與培訓，大多都是在自說自話，根本視消費者為無物，消費者無法產生共鳴，這樣的促銷你隨便走進一家超市都可以看到。在中國快消品行業，有一個群體是被輕視與忽視了的，那就是促銷員！很多企業每年為促銷投入大量資金，將更多精力放在產品設計、促銷策略上，對促銷員的管理卻一塌糊涂。他們簡單地將促銷員視作促銷活動的執行者，根本沒有想過激發促銷員的創造力，更沒有想過建立一套以促銷員為核心的促銷體系。

無論營銷策略怎么變化，其核心都是產品、渠道、價格、促銷這4個基本層面，這也是對一家企業的營銷能力的基本要求。不管營銷如何創新，其前提都是對這4個層面的理解和運用，為了創新而創新沒有任何意義。企業管理者要警惕組織內部只談營銷概念、賣點、思想，而不談營銷執行的情況。營銷的核心是營銷執行，即營銷行動與營銷實踐，營銷從來都不是高深的管理理論，而是實實在在的管理方法。

產品、價格、渠道、促銷與生意鏈條上各個層級之間的關系如下表所示：