難以克服的粗放

事實上，在咨詢工作中，每次面對新客戶，我們幾乎無一例外地拋出這樣一個問題：“過去三年，你們的人均銷售收入和人均利潤怎么樣？”遺憾的是，很多時候我們得到的反饋不盡如人意。說實話，大部分客戶基本上不太關注這些指標，或者說沒有做過相關的統計分析；有些客戶零散地關注過這些數據，但是從來沒有對它們給予重視。我們為此發起了一個關于人效的調研，包括我們客戶在內的400多家企業參與了此次調研，結果如圖1-2所示：58%的企業根本不關注人效；21%的企業定期開展人效分析，但是未將其作為企業經營目標或者考核指標；可喜的是，21%的企業定期開展人效分析，并將其作為企業經營目標進行考核。

為什么衡量經營質量的“人效”指標沒有得到企業的關注？隨著研究和思考的深入，答案終于慢慢浮現，歸根到底，這都是我們過去難以克服的粗放式發展所致，這不是企業基因的問題，而是發展模式的問題。自改革開放以來，整個中國經濟沐浴改革春風，很多中國企業享受著制度紅利和人口紅利，依靠政策、關系、眼光乃至賭性迅速發展壯大。過去中國經濟的發展比較強調規模指標，號召“大干快上”，GDP快速增長，我們的經濟實力和國際地位也迅速提升。這種追求規模擴張的發展模式深深地烙在中國企業身上，表現為企業追求規模，迅速擴張，忽視發展質量，忽略內部管理。這是歷史展現在我們面前的真相，似乎很殘忍，卻無比真實。

只追求銷售額

在追求速度與規模的發展階段，銷售額當之無愧成為企業家首要關注的目標，以至于在我們的腦海中天然地形成“有了銷售額就有了一切”的概念。所有企業都將銷售額作為最重要的年度經營指標之一，但是我們很少見到將人效作為經營指標的企業。

不可否認的是，凡是順利活下來的企業，在過去的發展過程中，人效基本還是在波動中提升，甚至表現亮眼。然而，有多少企業是通過有意識地提升經營效率而獲得成功的呢？實際上，肯定有很多企業已經因為經營效率低而死去了，盡管我們無法得知究竟有多少這樣的企業。同時，經驗告訴我們，很多企業人效數據表現出眾，是因為搭上了外部環境利好的順風車，基本處于“靠天收”的自然生長狀態，長遠看具有高度的不確定性。只有有意識地關注人效，采取實際行動才能讓企業的經營效率擺脫“靠天收”的狀態，真正獲得持續生存和發展的能力。

歷史也告訴我們只有主動采取措施提高效率才能發展得更快。水稻種植自古興起于北方，種植技術最早是直接進行撒播，收成主要依靠“天時”，換句話說是“靠天收”。東漢時期《四民月令》中開始出現“別稻”，標志著水稻育秧移栽技術的出現。農民首先在秋田中培育幼苗，再將之移栽至稻田中，這樣做的好處是：一方面可以提高土地利用率，當其他作物還在農田內尚未成熟時，水稻的種子已經在秋田內發芽了；另一方面可以大大提升秧苗的存活率，從而提升水稻的產量。可以說，早期的水稻種植技術基本等同于讓水稻自然生長，產量無法突破且不穩定，而“別稻”技術大大提高了水稻產量，滿足了不斷增長的人口的用糧需要，解決了人地矛盾。水稻種植技術的演變過程正如當前的企業人效管理，超過半數的企業人效管理也正處于自然生長狀態，“只看銷售額”勢必導向人效管理“靠天收”的狀態。水稻種植技術發展經歷了漫長的演變過程，只怕我們在這條“只看銷售額”的道路上還要走很久。

模糊的經營數據

我們在開展管理咨詢項目時遇到一個很有意思的現象，而且這個現象非常普遍。當我們談及企業的銷售額和利潤點時，企業家們總能脫口而出，一點不含糊。然而，當我們問及諸如“你目前所處的行業整體增長數據如何”等問題時，很多企業家便無法像談及銷售額那樣侃侃而談了。再進一步問，“你是否了解你的行業老大，你是否了解其經營狀況”“你的公司歷年人均銷售額是多少，人均利潤幾何，三費占比如何，與標桿的差距在哪里”……熱絡的場面總在這個時候開始略顯尷尬。

這種大致的、模糊的數據管理是中國企業粗放式經營的普遍特征。很多企業沒有仔細地統計和分析行業數據、競爭對手數據，或者即使有統計也不關注，甚至連自己企業的數據也掌握得不全面。我們不禁想問企業家們：你們真的了解自己的企業嗎？（不得不說，這種情況反倒成就了我們咨詢行業。）說實話，我們并不會因為這種情況給我們創造了市場機會而竊喜，相反，我們的團隊總會因此五味雜陳。

中華民族的傳統文化傾向于教我們從“道”的層面、策略的層面入手去處理事務，這可能也是企業家不那么精細地關注數據的文化根因。實際上，數據管理不應該被忽視，西方的方法論總是基于數據分析進行問題的歸因，這是我們應該借鑒的。老祖宗的哲學教會我們管理的基本邏輯，而數據的分析和應用可以幫助我們精細化經營，有了大量數據分析的支撐，企業的人效管理水平必然會有所提升，經營質量的提升也能有跡可循。

粗放的管理方法

可喜的是，我們通過調研也發現，一部分企業似乎意識到了人效的重要性，在日常經營中將人效作為重要的經營指標。我們所服務的一個客戶就是這樣的情況。在該客戶的一次年中經營分析會上，有這樣一段令我們印象深刻的“討論”：

“人均利潤是公司級的指標，我們每個月都有關注，經營計劃部定期跟蹤匯報，實際上都做了哪些工作？”總經理尤總以責問的語氣問道。

“我們每個月的經營會議上都會回顧這個指標，看看每個月的變化，我們還帶領各個部門把這個指標給分解下去了，人力資源部主要負責控制人員編制，生產部主要負責降低生產成本，研發部負責工藝的改善，大家各自有一個不同的指標，比如單位人工成本、人均效益等。”經營計劃部張總介紹道。

“工作部署了，人員也安排了，工作量也增加了，那結果呢？”尤總若有所思地看向張總。

“我們年前的工作部署還是很周密的，但是這里面有很多矛盾點，新業務開展了還考不考慮人均利潤？生產部的產能有限，是加人還是加設備？不加人的話，工作量太大，員工抱怨情緒又太重，怎么辦？直接加人的話，人力資源部也不同意。而且這兩年我們的業務范圍越來越廣，流程越來越復雜，組織越來越大，人也越來越多，越來越不好管，現有的管理人員不太合適，對外吸引不到優秀的人來，內部又沒有人能頂得上來。我想，這不是經營計劃部可以單一控制的，需要公司整體再來策劃。”張總滿臉郁悶地回答道。

尤總的責備、張總的委屈，全部在董事長李總意味深長的收尾中結束：“今年我們的人均利潤指標表現不太好，我想這是一個綜合性的結果，是我的責任，也是大家的責任。當然，我理解，不可控的因素太多了，可能需要我們共同探討。”

筆者在現場目睹整個討論過程，但沒有給予任何建議。單從結果來看，企業在關注人效，也采取了一些動作，遺憾的是，結果不盡如人意。問題出在哪里？首先，人效管理的方法論從來不是點狀分布，而是一個系統；其次，粗放式管理在作祟，這是過去中國經濟發展重速度、輕質量的“后遺癥”。

不管是企業還是個人都會對過去的路徑產生依賴，因此粗放式管理自然會有較大的慣性，導致企業很難在一朝一夕之間改變過去的管理方法。即使有好的指導思想，在實際執行過程中也容易大打折扣。歸根結底，是企業的粗放式管理慣性造成了人效管理鮮有成效。筆者時常在想，想法與現實之間只怕也是“隔了一層可悲的厚障壁了”。