前言　人效冠軍：高質量增長之路

沃爾瑪店總經理為什么不愿意增加店員

在沃爾瑪工作期間，有一點給我留下了很深的印象：沃爾瑪中國總部對每家店都進行極其嚴格的預算控制，店總經理對店內員工人數也控制得非常嚴格。絕大多數店總經理不但不會突破人員預算，還總是自覺地控制員工人數，盡量不去用完人員預算。原因很簡單：為了完成利潤目標，店總經理必須控制成本，而人員工資是主要成本之一。

在國內許多企業(yè)，控制人員數量是非常難的一件事。

人員預算每年年初都會做，但到了年末，人員預算往往被突破。用人部門對增加的每一個人，似乎都有充分的理由：

“不加人，我怎么能實現(xiàn)銷售額的增長？”

“沒有人，新產品怎么能開發(fā)出來？”

“就目前這點人，想完成目標，根本不可能！”

這些企業(yè)每隔幾年就要重做一次“定崗定編”，實際上就是要精減冗余崗位和人員。人力資源部要完成這項艱巨的任務，要與各個用人部門斗智斗勇，進行幾輪爭吵，反復博弈，即使這樣，也很難把人數降下來。企業(yè)有時候還要請管理咨詢公司助陣，配合充分的調研論證和合理計算，給出有說服力的減員方案。

人員預算總被突破，問題的實質是企業(yè)對“人效”這一概念的意識淡薄。

我們對400多家上億規(guī)模的國內企業(yè)進行調查后發(fā)現(xiàn)，58%的企業(yè)沒有統(tǒng)計人效的習慣，21%的企業(yè)只是定期做人效分析，僅有21%的企業(yè)將人效（人均營業(yè)收入或人均利潤等）作為企業(yè)的經營目標。

沃爾瑪雖身處利潤低、盈利難的零售行業(yè)，卻能連續(xù)七年高居《財富》世界500強首位，與其精益管理、對人效的高要求有很大的關系。我曾多次斷言：“只要保持這種精益管理和對效率極致的追求，即便沃爾瑪沒有做零售，在其他行業(yè)（如汽車、餐飲），它依然能夠成為《財富》世界500強第一名。”

中國很多企業(yè)人效意識淡薄，與沃爾瑪對人效極致的追求形成強烈的反差。過去的十多年，我一直竭力提醒更多的企業(yè)，要注重效率、注重人效，但感到自己的聲音微弱。一些不重視人效、只求規(guī)模、瘋狂并購的大企業(yè)非常風光，甚至一些不重視人效、依靠概念吸納巨額融資的企業(yè)在國際金融市場上的市值奇高。

2008年金融危機爆發(fā)以來，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段，這種只求規(guī)模的企業(yè)越來越艱難。2020年一開年，以多元化并購擴張擠入《財富》世界500強的海航集團，終因負債高、資金鏈斷裂，開始接受海南省政府主導的資產重組；瑞幸咖啡因財務造假被披露而市值狂跌；一些重規(guī)模、輕管理的企業(yè)巨頭受新冠肺炎疫情影響業(yè)績嚴重下滑。這些案例的出現(xiàn)，讓更多的人認識到，內功是企業(yè)生存的根本，也讓更多的企業(yè)相信，重人效的高質量增長是企業(yè)健康發(fā)展的必由之路。

高質量增長依賴高人效

我把中國改革開放40多年經濟的發(fā)展分成兩個階段，企業(yè)從“不重視人效”正轉向“必須重視人效”（見圖0-1）。

第一階段是1978～2008年，我稱之為中國經濟“黃金30年”。這個時期，中國市場需求增長很快，連豬都能被吹上天，很多企業(yè)不重視人效，大多數企業(yè)忙于擴大市場、做大規(guī)模，管理不夠精細。如圖0-1a所示，很多“低人效、高規(guī)模”的企業(yè)獲得了“高利潤”。這個時期，即使“低人效、低規(guī)模”的企業(yè)也能獲得利潤，它們獲得的是“低利潤”，這些利潤當中包含了經濟增長的大勢紅利。這個時期，“高人效、低規(guī)模”的企業(yè)卻只能獲得“中利潤”。這個時期的總體情況是：利潤向規(guī)模傾斜，高規(guī)模則高利潤。

第二階段是2008年至今，這個時期中國市場需求增長趨緩，進入高質量增長時期，高人效企業(yè)受到追捧（見表0-1）。如圖0-1b所示，很多“高人效、低規(guī)模”的企業(yè)獲得了“高利潤”。這個時期，那些規(guī)模不大但在精細管理方面做得好、在研發(fā)創(chuàng)新方面投入多（被稱為“小而美”）的企業(yè)，都有高于同行的人均利潤。這個時期，那些不注重管理、只追求銷售額和規(guī)模，以及為做大規(guī)模過度使用金融杠桿的“低人效、高規(guī)模”的企業(yè)盈利越來越困難，只能獲得“低利潤”。那些“低人效、低規(guī)模”的企業(yè)缺乏創(chuàng)造利潤的能力，過去只能賺取大勢紅利，這時候要想獲得利潤就更難了，幾乎“無利潤”。這個時期的總體情況是：利潤向人效傾斜，高人效則高利潤。

人效是衡量企業(yè)強健與否的最好指標

如何區(qū)分企業(yè)的好壞？看規(guī)模？看品牌？看融資？看技術？看設備？不同的評判標準導致企業(yè)的追求不同，影響著企業(yè)對自身組織能力塑造的方向。

在2020年新冠肺炎疫情引發(fā)的經濟困境中，哪類企業(yè)更容易倒下？

有人說是小微企業(yè)，有人說是大型企業(yè)，也有人說是中型企業(yè)。

有人說是勇猛沖鋒的企業(yè)，也有人說是穩(wěn)健的企業(yè)。

這些說法從某個方面講是對的，但都有片面性。如果從更具普遍性的角度給出一個答案，那就是：人效低的企業(yè)更容易倒下。

什么樣的企業(yè)更容易歷經動蕩的外部環(huán)境而不倒，做到基業(yè)長青？高人效企業(yè)更容易做到基業(yè)長青。

人效是衡量組織能力強弱的指針

越來越多的企業(yè)家已經開始談組織能力，但究竟怎樣才算組織能力強，怎樣算組織能力弱？在我們看來，對于企業(yè)而言，人效就是衡量組織能力強弱的指針——高人效的企業(yè)組織能力強，低人效的企業(yè)組織能力弱。表0-2列出了高人效企業(yè)與低人效企業(yè)的區(qū)別。

高人效的企業(yè)才有并購的資格

很多人認為有了資金就可以并購，這種觀點害了不少企業(yè)。我見到不少上市企業(yè)，上市融資以后就開始大舉并購。并購后，它們無人可派，連續(xù)幾年向被并購企業(yè)輸入資金，經營卻沒有任何起色，并購前經營虧損，幾年后依然虧損。

并購成功的前提是高人效的組織能力。一個企業(yè)有了高人效的組織能力，就可以向被并購企業(yè)輸出，被并購企業(yè)提高了人效，就具備了創(chuàng)造更大利潤的能力。

“授人以魚，不如授人以漁”。對并購企業(yè)來講，資金只是“魚”，高人效的組織能力則是“漁”。

只擁有資金，不具備高人效的組織能力，這樣的企業(yè)并購后多數會竹籃打水一場空——資金投完，回到從前。

那些低人效的企業(yè)，是不具有真正的并購資格的。

高人效的企業(yè)有定價權

高人效的企業(yè)在產品和服務的定價上可升可降。人效高，利潤也比較高：當它定高價時，可以收獲較高的單品利潤；當它定低價時，可以收獲銷售額擴大的規(guī)模利潤。高人效的企業(yè)在價格上可以升降自如，定價的高低并不影響其獲利能力，它們擁有定價權。

低人效的企業(yè)在產品和服務的定價上相當被動。定高價，無人購買，沒有銷售也就沒有利潤；定低價則利潤微薄，甚至沒有利潤。低人效的企業(yè)沒有定價權，甚至難以生存。

高人效的企業(yè)能長壽

高人效的企業(yè)能夠活得更久，無數例子證明了這一點，沃爾瑪的成長歷程就是最好的例證。持續(xù)追求高人效是沃爾瑪一貫的宗旨。這與他們追求持續(xù)提升效率的氛圍息息相關。沃爾瑪歷史上的一切變革，都圍繞著人效提升來制定變革舉措，包括持續(xù)提升銷售額，降低采購成本、運營成本，制定更有競爭力的價格等。正是這種苛求人效的堅持，讓沃爾瑪連續(xù)多年成為《財富》世界500強第一名。

華為亦是追求人效的典范，任正非在華為飛速發(fā)展的過程中，一直強調“兩流一效”，即高收入流、高現(xiàn)金流、高人效（人力資源效能）。所以，在某段時間，即使華為的經營數據超過了愛立信，但人效不高，他依然不滿意。經過努力，2014～2018年，華為只增加了10 000人，但利潤增加了一倍，實現(xiàn)了人效的飛躍。

阿里巴巴也是緊密關注人效的企業(yè)。淘寶早期，馬云提出人效（人均交易額）要達到 10 萬美元；后來，馬云將人效目標定到了1億元；之后，馬云要求人效達到5億元。這樣的人效要求，讓各部門不敢輕易加人，因為每加一個人就需要增加上億元的交易額。

在我們看來，高人效的企業(yè)會更長壽，這基于這樣一個邏輯：有足夠高的人效，意味著企業(yè)擁有更高的效率。一方面，企業(yè)人浮于事的情況很少發(fā)生，企業(yè)低效的浪費不復存在，也就是說，侵蝕企業(yè)“體質”、讓企業(yè)短命的因素會大幅減少；另一方面，持續(xù)的高人效，意味著企業(yè)擁有更強的競爭力，意味著企業(yè)生存下去的概率更高，物競天擇，自然界如此，企業(yè)也是如此。

無論外界情況如何變化，高人效企業(yè)成為活得最久的企業(yè)的概率更高。

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我們堅信，企業(yè)高質量發(fā)展的最終路徑就是成為高人效企業(yè)。

受這種信念的驅動，我們開始系統(tǒng)研究中國的人效冠軍，試圖通過剖析它們的實踐，來為企業(yè)家找到可借鑒的“道”和“術”。為此，我們用《人效冠軍》這本書向各位企業(yè)家呈現(xiàn)研究的成果，希望本書能實現(xiàn)我們的以下目標。

目標一：喚起更多企業(yè)對人效的重視。

目標二：描繪出人效冠軍的精準畫像。

目標三：總結出企業(yè)提高人效的具體方法。

目標四：為中國企業(yè)的高質量增長提供實現(xiàn)路徑。

目標五：為中國企業(yè)家提供一本系統(tǒng)認識人效冠軍和提升人效的實踐指導書。

人效冠軍的研究方法

1. 人效冠軍的篩選

我們篩選的過程分為以下三個階段。

第一個階段是對人們比較認可的人效冠軍進行研究。

第二個階段是以數據論英雄，進行更加科學嚴格的篩選。

第三個階段是對篩選出來的企業(yè)進行評審，綜合數據和實證材料的研究，最終選出目標行業(yè)的人效冠軍，以保證篩選出的是“全面”的人效冠軍。

2. 人效冠軍的研究

我們主要通過收集與分析企業(yè)發(fā)展文獻、分析企業(yè)數據、問卷調研、企業(yè)訪談、研討、共創(chuàng)等方式進行了系統(tǒng)的研究。

一方面，對每家企業(yè)，研究小組的成員會搜索、收集有關文獻和公開報道等書面材料進行分析。同時，我們對每家企業(yè)進行系統(tǒng)的數據分析，時間跨度為5～10年。另一方面，我們對各行各業(yè)進行了廣泛的人效問卷調研，并對人效冠軍的高管和人力資源相關人員進行了訪談。

3. 人效冠軍畫像

人效冠軍有什么特征？我們通過確定人效冠軍及深入研究它們，最終得出了人效提升模型，即“人效冠軍畫像”，如圖0-2所示。

圖0-2　人效冠軍畫像

先人后事、戰(zhàn)略聚焦、組織精益、研發(fā)創(chuàng)新、雙高文化這五個方面共同組成了人效冠軍畫像，同時也指明了企業(yè)提升人效的方向。

（1）人效冠軍特征一：先人后事。

先人后事就是真正踐行“人才第一，戰(zhàn)略第二”，而不是口頭說“人很重要”，做法上卻背道而馳。

我們發(fā)現(xiàn)，人效冠軍更注重選人，而不是只注重考核。它們更相信：只有合適甚至優(yōu)秀的員工才能真正為企業(yè)創(chuàng)造利潤，合適的、優(yōu)秀的員工占比越高，企業(yè)的人效就越高。

我們還發(fā)現(xiàn)，人效冠軍大都是薪酬冠軍。人效冠軍都在使用“345薪酬體系”，即“給3個人發(fā)4個人的薪酬，讓他們創(chuàng)造5個人的價值”。

（2）人效冠軍特征二：戰(zhàn)略聚焦。

我們發(fā)現(xiàn)，人效冠軍幾乎都在踐行戰(zhàn)略聚焦策略。它們集中力量在自己的優(yōu)勢領域做強，之后再考慮橫向或縱向擴張，它們每時每刻都以“聚焦”來抑制擴張的沖動。

將優(yōu)勢力量集中在一點，形成相對優(yōu)勢，更能提升人效，也更能獲得商業(yè)成功。

（3）人效冠軍特征三：組織精益。

企業(yè)天生就有人數增加、組織變大的趨勢。在中國過去追求規(guī)模的大環(huán)境下，很多企業(yè)都在不經意間臃腫起來，90%的企業(yè)都存在“組織肥胖癥”。

人效冠軍都克服了“組織肥胖癥”。它們通過加大管理幅度、壓縮管理層級、精簡組織、裁撤部門與崗位、數字化轉型等方式，不斷給組織瘦身，保持組織精益的狀態(tài)。

（4）人效冠軍特征四：研發(fā)創(chuàng)新。

我們的研究，證實了人效冠軍具有以下三個特征。

·人效冠軍有比同行企業(yè)更高的研發(fā)投入占比。

·人效冠軍有比同行企業(yè)更高的研發(fā)人員占比。

·人效冠軍總是能率先研發(fā)出更能夠滿足客戶需求的新產品和服務，總是能率先采用更高效的管理方法。

這三個特征是人效冠軍能比同行企業(yè)獲得更多利潤的關鍵。

（5）人效冠軍特征五：雙高文化。

在談論企業(yè)文化的好壞時，多數人都會落入員工的視角，認為在企業(yè)氛圍、員工溝通、員工關懷、員工福利方面做得好，企業(yè)文化就是好的。

戴維·尤里奇認為：給企業(yè)帶來高績效的文化才是好的企業(yè)文化，純粹追求員工關懷的企業(yè)文化并不是企業(yè)真正需要的企業(yè)文化。

我很贊同戴維·尤里奇的觀點，我們認為：建設企業(yè)文化的最終目的是讓企業(yè)的運營更加卓有成效。因此，我們德銳咨詢鮮明的觀點是：“高嚴格+高關懷”的企業(yè)文化才是最優(yōu)的企業(yè)文化。

“高嚴格”，就是對企業(yè)挑戰(zhàn)性目標的嚴格執(zhí)行，對制度流程的嚴格執(zhí)行，對用人標準的嚴格執(zhí)行，對價值觀的嚴格執(zhí)行。沃爾瑪在執(zhí)行“誠實”這一價值觀時，遵照的是對不誠實行為的“零容忍”原則。大到總經理業(yè)績作假、采購人員收受賄賂，小到理貨員偷吃一塊巧克力，沃爾瑪最輕都會做解聘處理，這就是沃爾瑪的“高嚴格”。“高關懷”，是基于員工能力給予他們富有競爭力的薪酬福利，幫助合適的人快速實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，對員工充分尊重、信任和授權，同時不斷關注和幫助員工成長。我們發(fā)現(xiàn)，普通企業(yè)和人效冠軍相比，在“高關懷”方面存在差距，在“高嚴格”方面的差距更大。

人效冠軍在文化上的做法，都可以歸納為高嚴格與高關懷相輔相成的雙高文化。在華為“以奮斗者為本”的文化中，嚴明的紀律和對高目標的不懈追求是高嚴格，對于員工的全面激勵是高關懷；萬華化學對于費用的嚴苛控制是高嚴格，對于人和技術的大方投入是高關懷；沃爾瑪對于不誠信行為的零容忍是高嚴格，對員工的高度信任是高關懷。

打造中國的人效冠軍

中國企業(yè)中有很多人效管理的標桿，它們在人效管理上做得非常出色，我們此次的研究也印證了這個結論。

在研究過程中，我們在想，人效冠軍的管理模式是否可以復制到更多的企業(yè)，從而打造更多的人效冠軍。想到這里，我們不禁熱血沸騰。德銳咨詢的使命是，“把中國的人力資源管理提升到世界領先水平”，幫助一個個企業(yè)成為“人效冠軍”，也就是在完成我們的使命。

事實上，我們一直在為實現(xiàn)這個目標而努力。自2015年翻譯出版戴維·尤里奇的經典著作《人力資源轉型：為組織創(chuàng)造價值和達成成果》開始，之后于2017年出版了第一本人力資源管理著作《聚焦于人：人力資源領先戰(zhàn)略》，直至后來陸續(xù)出版《精準選人：提升企業(yè)利潤的關鍵》《股權金字塔：揭示企業(yè)股權激勵成功的秘訣》《345薪酬：提升人效跑贏大勢》《重構績效：用團隊績效塑造組織能力》《找對首席人才官：企業(yè)家打造組織能力的關鍵》等一系列圖書，我們不斷總結提煉我們的方法和理論，使我們在人力資源管理咨詢領域保持領先。在這個過程中，我們給成百上千家客戶提供管理咨詢服務，不斷將領先的理念和做法帶入企業(yè)，也在持續(xù)優(yōu)化我們的產品和工具——打造我們自己的測評系統(tǒng)、咨詢產品信息化平臺。如今，通過這本《人效冠軍》，我們總結出人效冠軍提升人效的系統(tǒng)性核心要素，希望將它傳遞給更多的中國企業(yè)、更多的管理者。

在達成使命的道路上，我們一直在努力——為把中國的人力資源管理提升到世界領先水平而努力。

致謝

雖然我們對人效的研究已經持續(xù)了兩三年，但是直到2019年8月才萌發(fā)了以人效為主題寫書的想法。《人效冠軍》從正式開始撰寫到交稿，經歷了12個月的時間。本書的寫作和以往任何一本書的寫作都不太一樣——以前是對理論方法的系統(tǒng)總結，而這一次是一項全新的研究。通過研究，我們對中國的人效冠軍共有的核心要素進行了提煉，并把其中有效的做法呈現(xiàn)出來。

每次寫書，都是我們對一個領域的系統(tǒng)研發(fā)——企業(yè)資料的獲取、與企業(yè)高管的訪談、研究方法的推翻重來，以及隨著研究不斷深入方向的調整。每一步走得都很艱辛。所幸，經過我們的努力，本書的研究成果如期問世。

本書能順利出版，承蒙很多人的支持，在此謹對他們表達誠摯的感謝。

感謝參與《人效冠軍》調研的企業(yè)家和朋友的支持。

感謝機械工業(yè)出版社華章公司張競余老師對我們的支持。

感謝參與寫書的同事：湯鵬、陳文亮、陳媛、孫克華、應心鳳、陳琪、程子龍、董忠強、王大康、周穎。感謝寫書小組之外的同事承擔了大量的工作，給予寫書小組時間上的支持。感謝參與本書校對的同事，本書是反映我們團隊智慧的成果。

我們對于“人效冠軍”的研究剛剛開始，我們會持續(xù)做下去，希望更多的人給我們提出寶貴的意見。

[1] 這兩本書機械工業(yè)出版社已出版。

[2] 這兩本書機械工業(yè)出版社已出版。