組織精益

人均效益提升的基礎是有效增長。加強組織優化和人員調整：公司須在一兩年內消除臃腫的各級支撐組織，大力精減支撐人員，這里面可以挖掘出很大的人均效益提升空間。

——華為·EMT（經營管理團隊）紀要[2008]037號

由于標桿企業的示范作用，現如今，每家企業或多或少都在通過改善組織運作效率來提升競爭力。而在組織塑造方面采取有效措施，確實也能在人效提升方面產生立竿見影的效果。為了應對2010～2012年新成立四個生產基地引發的人效嚴重下滑，格力電器在2013年開始實施大部制整合等一系列增效改善活動，并于2013年年底將當期人效水平提升了近一倍，人均利潤達到15.07萬元。

組織精益就是努力讓組織變得更精簡、更高效、更能服務于客戶。為實現組織精益：一方面，要剔除影響組織效率的障礙，不斷提升組織效率；另一方面，要確保效率的提高是圍繞提供更好的產品和服務來展開的。人效冠軍非常關注并持續推進組織優化，通過不斷的轉型和變革來提高組織效率。

實現組織精益的一個重要方法是組織瘦身。導致低人效的是組織因素，包括組織肥胖、分工過細、后臺臃腫、組織復雜等，具體表現為企業部門多、管理層級多。過多的部門及層級人為制造了部門墻、官僚主義等壁壘，增加了跨部門合作、上下級請示溝通的時間和難度，降低了組織效率；過多的部門及層級，還會導致崗位膨脹、編制膨脹，造成人浮于事，降低了企業的人效。通過組織瘦身能夠有效避免以上問題的累積。

人效冠軍通過定期開展組織瘦身來保持高人效，其主要舉措包括：加大管理幅度，壓縮管理層級；精簡組織，裁撤部門與崗位；合理授權，集分權張弛有度等。

招商銀行：打造“輕組織”

招商銀行在2014年對組織架構、體制機制進行了大幅度的變革，這次變革是其“輕型銀行”變革的重要一環。

招行總行黨委書記、行長田惠宇先生曾經表示：輕型銀行的“輕”，主要在于“輕資產”和“輕組織架構”。而招行此次組織變革的總體方向正是打造“輕組織”，其具體做法是：“最大限度地壓縮管理層級，減少中間環節。總分行兩級不能只是履行管理職能，而要根據客戶和業務特性，組建專業團隊直接‘下地耕種’，形成覆蓋總分支行三級、立體式的客戶服務體系和利潤中心。”招行總行的組織架構經調整和梳理后形成零售、公司、同業三大業務條線，其中零售是“體”，公司和同業作為“兩翼”，形成了所謂的“一體兩翼”的布局。

通過組織精益提高人效的另外一個重要方法是給組織上規矩。人效冠軍基本都是通過嚴格執行標準化的管理體系來保障組織效率，并持續審視、優化這個體系，以達到給組織上規矩的目的。華為通過流程化實現標準化，用信息化保障流程化，進而實現組織精益，這一做法被廣泛地研究和學習。

華為：打造流程化組織

華為采用的是矩陣式組織模式，它也深刻地認識到了矩陣式組織的弊端，比如層級過多、多頭管理、機構臃腫、人浮于事、推諉扯皮等。為此，華為下決心通過構建流程化組織來克服這些弊端。

華為從1998年開始聘請IBM進行流程改造，包括集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、客戶關系管理（CRM）等，開啟了構建流程化組織之路。到了2003年，華為發現當時的業務流程是一段一段的、零散的，沒有形成一個高效的系統，于是又以客戶為中心開始構建IPD、LTC（機會至收款）、ITR（售后）三大流程體系。經過十多年的努力，三大業務流程體系及信息化支撐體系基本打通，并日趨完善，體現出強大的經營支撐能力。

華為的流程化組織，簡單說就是基于流程來分配權力、資源以及責任的組織。華為構建流程化組織的終極目標是滿足客戶需求，是為一線作戰服務，流程是手段，支撐一線、服務市場才是目的。華為的流程化組織有三個重要特征：一是流程承載的是業務，服務的是目標導向，不可以彰顯權力；二是流程的目的是服務客戶，所以流程是第一位的，組織是第二位的，是流程調用組織，而不是組織調用流程；三是流程化組織得以實現和高效運行的背后，是強大并持續優化的信息化基礎。