組織精益

人均效益提升的基礎(chǔ)是有效增長。加強組織優(yōu)化和人員調(diào)整：公司須在一兩年內(nèi)消除臃腫的各級支撐組織，大力精減支撐人員，這里面可以挖掘出很大的人均效益提升空間。

——華為·EMT（經(jīng)營管理團隊）紀(jì)要[2008]037號

由于標(biāo)桿企業(yè)的示范作用，現(xiàn)如今，每家企業(yè)或多或少都在通過改善組織運作效率來提升競爭力。而在組織塑造方面采取有效措施，確實也能在人效提升方面產(chǎn)生立竿見影的效果。為了應(yīng)對2010～2012年新成立四個生產(chǎn)基地引發(fā)的人效嚴(yán)重下滑，格力電器在2013年開始實施大部制整合等一系列增效改善活動，并于2013年年底將當(dāng)期人效水平提升了近一倍，人均利潤達(dá)到15.07萬元。

組織精益就是努力讓組織變得更精簡、更高效、更能服務(wù)于客戶。為實現(xiàn)組織精益：一方面，要剔除影響組織效率的障礙，不斷提升組織效率；另一方面，要確保效率的提高是圍繞提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來展開的。人效冠軍非常關(guān)注并持續(xù)推進(jìn)組織優(yōu)化，通過不斷的轉(zhuǎn)型和變革來提高組織效率。

實現(xiàn)組織精益的一個重要方法是組織瘦身。導(dǎo)致低人效的是組織因素，包括組織肥胖、分工過細(xì)、后臺臃腫、組織復(fù)雜等，具體表現(xiàn)為企業(yè)部門多、管理層級多。過多的部門及層級人為制造了部門墻、官僚主義等壁壘，增加了跨部門合作、上下級請示溝通的時間和難度，降低了組織效率；過多的部門及層級，還會導(dǎo)致崗位膨脹、編制膨脹，造成人浮于事，降低了企業(yè)的人效。通過組織瘦身能夠有效避免以上問題的累積。

人效冠軍通過定期開展組織瘦身來保持高人效，其主要舉措包括：加大管理幅度，壓縮管理層級；精簡組織，裁撤部門與崗位；合理授權(quán)，集分權(quán)張弛有度等。

招商銀行：打造“輕組織”

招商銀行在2014年對組織架構(gòu)、體制機制進(jìn)行了大幅度的變革，這次變革是其“輕型銀行”變革的重要一環(huán)。

招行總行黨委書記、行長田惠宇先生曾經(jīng)表示：輕型銀行的“輕”，主要在于“輕資產(chǎn)”和“輕組織架構(gòu)”。而招行此次組織變革的總體方向正是打造“輕組織”，其具體做法是：“最大限度地壓縮管理層級，減少中間環(huán)節(jié)。總分行兩級不能只是履行管理職能，而要根據(jù)客戶和業(yè)務(wù)特性，組建專業(yè)團隊直接‘下地耕種’，形成覆蓋總分支行三級、立體式的客戶服務(wù)體系和利潤中心。”招行總行的組織架構(gòu)經(jīng)調(diào)整和梳理后形成零售、公司、同業(yè)三大業(yè)務(wù)條線，其中零售是“體”，公司和同業(yè)作為“兩翼”，形成了所謂的“一體兩翼”的布局。

通過組織精益提高人效的另外一個重要方法是給組織上規(guī)矩。人效冠軍基本都是通過嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系來保障組織效率，并持續(xù)審視、優(yōu)化這個體系，以達(dá)到給組織上規(guī)矩的目的。華為通過流程化實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，用信息化保障流程化，進(jìn)而實現(xiàn)組織精益，這一做法被廣泛地研究和學(xué)習(xí)。

華為：打造流程化組織

華為采用的是矩陣式組織模式，它也深刻地認(rèn)識到了矩陣式組織的弊端，比如層級過多、多頭管理、機構(gòu)臃腫、人浮于事、推諉扯皮等。為此，華為下決心通過構(gòu)建流程化組織來克服這些弊端。

華為從1998年開始聘請IBM進(jìn)行流程改造，包括集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、客戶關(guān)系管理（CRM）等，開啟了構(gòu)建流程化組織之路。到了2003年，華為發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的業(yè)務(wù)流程是一段一段的、零散的，沒有形成一個高效的系統(tǒng)，于是又以客戶為中心開始構(gòu)建IPD、LTC（機會至收款）、ITR（售后）三大流程體系。經(jīng)過十多年的努力，三大業(yè)務(wù)流程體系及信息化支撐體系基本打通，并日趨完善，體現(xiàn)出強大的經(jīng)營支撐能力。

華為的流程化組織，簡單說就是基于流程來分配權(quán)力、資源以及責(zé)任的組織。華為構(gòu)建流程化組織的終極目標(biāo)是滿足客戶需求，是為一線作戰(zhàn)服務(wù)，流程是手段，支撐一線、服務(wù)市場才是目的。華為的流程化組織有三個重要特征：一是流程承載的是業(yè)務(wù)，服務(wù)的是目標(biāo)導(dǎo)向，不可以彰顯權(quán)力；二是流程的目的是服務(wù)客戶，所以流程是第一位的，組織是第二位的，是流程調(diào)用組織，而不是組織調(diào)用流程；三是流程化組織得以實現(xiàn)和高效運行的背后，是強大并持續(xù)優(yōu)化的信息化基礎(chǔ)。