戰略聚焦

戰略聚焦，就是一旦選定賽道和機會點，企業就集中力量在一個領域不斷做大做強，并時刻以“聚焦”來抑制擴張的沖動。只有將優勢力量集中起來，踐行長期主義，形成相對競爭優勢，企業才能提升人效，獲得商業成功。聚焦戰略的執行，需要足夠的勇氣、定力和智慧，并不是所有企業都能一以貫之地執行，很多原本非常優秀的企業因為戰略定力不夠、貪多求全而失去了發展良機。

華為成立至今30多年，崛起于中國經濟的大發展時代，面對大量“賺大錢”的機會，華為始終堅守本心，堅持“主航道”戰略。

1994年，任正非提出振聾發聵的10年狂想：“10年之后，世界通信行業三分天下，終有華為一席。”當年華為的產值為100億元左右，員工約為8000人。這一年，華為的研發經費是88億元，相當于IBM的1/60，相當于朗訊的35%；這一年，華為的產值是IBM的1/65，是朗訊的4%。

從此，華為聚焦于“世界通信行業”，艱苦奮斗近30年。2001年，任正非曾闡述道：“華為從創建到現在，實際上只做了一件事，即義無反顧、持之以恒地專注于通信核心網絡技術的研究，始終不為其他機會所誘惑。而且即使在核心網絡技術中，也在通過開放合作不斷剝離不太核心的部分。”雖然2011年華為成立了運營商網絡業務、企業業務、消費者業務三大業務運營中心，但依然堅守戰略聚焦，華為輪值首席執行官（CEO）徐直軍就這個話題曾說過這樣一段話：“目前，從展開業務之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一個方面是產品，方向就是管道戰略，核心還是圍繞管道來做，無論是終端業務、企業業務、固定和移動寬帶業務，還是數字解決方案等，整個公司的所有產品都要聚焦到管道上來。產品和技術上都要聚焦于管道。客戶和區域上我們也要聚焦。企業業務我們就聚焦在20多個國家和兩個區域，兩個區域就是歐洲和中國。終端業務也要區域聚焦，我們選一些量大的國家做好。因此，未來一段時間內我們不會有太大的改變，業務范圍只會進一步聚焦，組織形態也在優化。”

不只是華為，人效冠軍幾乎都是戰略聚焦思想的踐行者，如表2-1所示。

表2-1　人效冠軍的戰略聚焦

“戰略聚焦是不是就意味著限定了企業進入的行業和開展的業務，某種程度上來說就是選定了人效的天花板？因為不同行業、不同業務模式之間人效水平高低是客觀存在的，越往后企業人效提升的空間就越小。”這是很多人的疑慮。

但是，人效冠軍的實踐表明，戰略聚焦能夠幫助企業在行業內獲得更強的競爭優勢、不斷獲取超高人效，并通過戰略能力延伸不斷突破天花板，從而為企業贏得了更廣闊的發展空間和更高的人效前景。

人效冠軍不僅踐行聚焦戰略，還通過強大的戰略管理能力真正將聚焦戰略執行落地，這也是其實現高人效的關鍵。戰略聚焦是定力，戰略管理是執行力，戰略管理水平將直接影響企業戰略目標的實現，進而影響人效。良好的戰略管理能力，意味著企業能夠洞察內外部環境并確定正確的發展方向，提高戰略與市場環境的匹配度。良好的戰略管理能力，還意味著企業的戰略目標在內部實現了層層分解落地，并與日常的經營計劃緊密結合在一起，定期跟蹤、糾偏、復盤，以實現企業上下對目標理解的清晰一致和高效達成。