先人后事

我們發現，人效冠軍都在踐行先人后事的管理理念。

先人后事，就是優先選擇合適的人，強調“人才第一，戰略第二”。從事人力資源管理咨詢和研究十多年，我們深知，“人才跟不上業務的發展”已成為很多企業的共同痛點。當海底撈發展到50家餐廳時，董事長張勇發現，用以往較為放任的管理方式來應對超過50家店面的運營顯得非常吃力，優秀的店長不一定能夠成為優秀的中層管理者，在短時間內也難以找到優秀的店長，人才跟不上企業高速的增長。面對“人才跟不上業務的發展”的窘境，企業要么放棄一些業務，要么雇用更多的普通員工勉強維持，最終結果是拉低了企業的人效，使企業損失掉本可以獲得的高利潤。人才是執行戰略的主體，如果企業人才團隊達不到要求，再好的戰略也難以被成功執行。

由此可見，先人后事是人效冠軍“不得不”采取的舉措。事實上，先人后事也確實是人效冠軍保持長期卓越經營的核心原因之一。

踐行先人后事能夠幫助企業在當今這個“人”的時代，通過人才的領先來實現人效的領先，進而驅動企業獲得持續的競爭優勢，最終取得商業成功。只有合適的人才能真正為企業創造利潤，合適的人占比越高，企業的人效也就越高。

微軟首席技術總監內森·梅耶·沃德曾說：“頂級軟件開發人員比一般軟件開發人員的生產力不是高出10倍或100倍，而是高出1000倍甚至10 000倍。”事實上，隨著時代的發展，企業各崗位的工作復雜程度在不斷提升，優秀員工和一般員工的業績差異呈現不斷擴大的趨勢，員工的價值創造分布也隨之呈現出“80-20現象”——總數的20%的優秀員工貢獻了80%的價值（見圖2-2）。擁有更高比例優秀人才的企業能夠通過雇用更少的員工來創造更高的價值，賺取比同行更多的利潤，呈現高于同行的人效。

圖2-2　人才價值貢獻的“80-20”現象

人效冠軍都有一套系統性的管理方法來使先人后事落地，先人后事并不只是理念或口號。任正非曾說：“企業的核心競爭力不僅是人才，而且是培養和保留人才的能力。企業持續發展的動力問題不是人才的問題，而是利益分配的問題。”

人效冠軍先人后事落地的方法，可以總結為：戰略上踐行人力資源領先戰略，戰術上推行345薪酬體系。

人力資源領先戰略是指在企業的技術、資金、設備、產品、品牌、市場、人才等各種資源當中，企業家要優先投入和發展人力資源，并在創業初期就確保人力資源要素的先進性，以此獲得持續的競爭優勢，取得成功。一個企業優先投入和發展人力資源，相比優先投入其他資源（比如設備、技術、成本或市場），有事半功倍的效果。

345薪酬體系，可以直觀地表述為：給3個人發4個人的薪酬，讓他們創造出5個人的價值，即通過給予少數優秀的人才更高的激勵，激發他們創造更高的價值。345薪酬體系不是簡單地解決如何給員工定薪和發薪的問題，而是在企業內部建立一套支持企業高價值產出、不斷迭代優化的人才管理體系。345薪酬體系包括三大方面的內容：首先，精準識別和選擇高價值創造者，堅決淘汰不合適的人；其次，對合適的人加大激勵，從而激發其創造高價值的動力；最后，通過不斷變革和組織精益讓組織持續實現高價值創造。