1.4　研究缺口和機會

誠然，前文所描述的發展趨勢展示了動態競爭領域的發展前景，然而，目前仍有不少研究缺口，由此我們可以識別相應的研究機會。借由把微觀和宏觀研究方法應用于動態競爭研究，并以AMC模型為基礎，我們將首先為動態競爭領域提供一個整合微觀和宏觀觀點的研究體系，并將該體系與其他重要概念領域加以聯結。隨后，我們將進一步討論更具體的研究機會。

1.4.1　聯結宏觀與微觀的組織研究

組織研究文獻中微觀研究與宏觀研究的差異日益凸顯（Miller and Droge，1986；Miller and Lee，2001；Nightingale and Toulouse，1977；Schneider，1987；Staw，1991）。這一差異主要存在于研究組織行為和組織心理學的微觀領域學者與研究組織和戰略的宏觀領域學者之間。類似的差異也存在于從心理學角度研究組織決策的學者與研究組織社會學及公司戰略的學者之間。動態競爭研究可以整合微觀和宏觀研究觀點，是一個尚未被發掘卻富有潛力的領域。

競爭行動可以被看成組織中個體行動者知覺、人格、意愿和動機的產物（Chen and Miller，1994；Dutton and Jackson，1987）。因此，競爭行動在本質上是“微觀”的。然而，競爭行動也是企業中人員、委員會、任務小組、部門和高層管理團隊的決策（Gardner，2005；Hambrick and Mason，1984），而且，競爭行動在累積之后構成并反映了戰略（Mintzberg，1973），而戰略反過來作為塑造知覺和動機的背景，影響組織未來的競爭行動（Barnett，1993；Miller，1990）。這種不同組織層面之間內部和外部力量的相互作用曾是一個被忽略的研究領域，而這個領域的研究能夠加深我們對戰略制定和執行以及個人和組織決策過程的理解。

競爭行動發生的組織設計情境（Galbraith，1995；Smith et al.，1991）構成了一種微觀分析和宏觀分析之間的聯結。例如，信息系統、組織匯報層級、任務界定、崗位職責和獎勵制度等是如何影響競爭行為的？這些行為反過來又如何決定組織及員工承諾對資源和行政安排的影響（Barnett and Hansen，1996）？目前，學者對這些交互作用知之甚少。

另一種整合微觀研究和宏觀研究的機會則是借由競爭行動和響應將組織與環境聯結起來。這類競爭行為，尤其是要素市場的競爭行為（Markman et al.，2009），是組織跨邊界活動的核心。競爭行為是企業的信息來源，也是企業理解主要行動者和市場環境的主要渠道。相應地，外部主要利益相關者也是通過企業的競爭行為集合來識別其特征（Parmar et al.，2010）。因此，實際上，競爭行為不僅代表了組織與環境之間的樞紐，其執行和后果也對組織如何“設定”環境，以及同一環境中的主要參與者如何看待特定組織有重要的意義。

建立研究平臺。基于AMC模型，我們將展示一個整合微觀和宏觀觀點，并與其他重要管理理論聯結起來的動態競爭研究體系。我們希望此舉能引領動態競爭研究向更系統、更全面的方向發展，并與管理學其他理論流派更緊密地結合。

若要借由動態競爭把組織研究的微觀和宏觀視角銜接起來，AMC模型正是最好的切入點。表1-2展示了這一研究體系的各個要素。這一研究體系中的結果是某一企業所涉足的競爭行動（包括進攻的初始行動和響應）的質量，包括規模、范圍、響應速度、不可逆轉性、與企業過去行動的一致性以及與產業規范的一致性。表1-2對這一研究體系中的結果未做詳述。我們認為行動是AMC模型相關組成部分的函數（Chen，1996；Chen and Miller，1994），然而，迄今為止，模型組成部分背后的驅動因素要么被研究者忽視，要么零星地見諸研究。接下來，我們將論證這些組成部分背后同時蘊含著微觀和宏觀驅動因素，且二者相互作用。前者包括組織高層管理者的特質，后者則包括組織和外部環境的特點。

表1-2總結了影響AMC模型每個組成部分的微觀和宏觀因素，不僅呈現了未來的研究體系，同時也展現了更詳盡的研究綱要。表1-2的每個單元可以看作提出動態競爭驅動力和結果關系假設的基礎。AMC模型的潛在邏輯是一個乘法預測函數，因此，同時考慮AMC模型的三個組成部分能更好地預測動態競爭行為。由于這一領域的發展仍處于早期階段，因此我們認為，針對表1-2中每個單元的內容進行獨立研究仍是非常有價值的。通過研究的積累，我們最終將能夠同時考慮AMC模型中的多個組成部分，整合表1-2中的微觀和宏觀因素（包括個體和團隊因素、組織內部和外部因素），并使這一領域得到進一步發展。這些內容的組合也將為整合表1-2中的多種理論范式創造機會。簡而言之，表1-2既是一個競爭行為的通用模型，也是組織未來研究工作的基礎。

下面我們依次討論表1-2的各個單元。首先是察覺的驅動因素。行動者以往經驗的豐富程度將影響其對競爭環境不同方面的察覺度。于是，較短的工作任期會阻礙其進行有效的環境掃描，而過長的工作任期則可能會因為太多假設而導致其視野變得狹窄。針對這些問題的研究可以借鑒以往關于高層管理者生命周期的研究（Hambrick and Fukutomi，1991；Miller，1990）。迅速發展的行為經濟學已經指出，認知偏差會引導個體知覺，因而過往經驗和優先習慣將決定環境中的何種信息會被個體注意到（Barberis and Thaler，2003）。察覺也受到團隊層次因素的影響，如組織中的信息共享和高層管理團隊人口統計學及其多元化（Chen et al.，2010；Hambrick and Mason，1984；Hambrick et al.，1996）；同時，察覺也受到注意力（Ocasio，1997）和聲譽（Basdeo，Smith，Grimm，Rindova，and Derfus，2006）等組織層次因素的影響。

察覺還受到宏觀因素的影響。例如，異質性高層管理團隊具備更豐富的信息來源和多樣化的視角來觀測環境（Chen et al.，2010）。組織掃描慣例和信息系統會影響在做出行動（或克制行動）時所考慮因素的廣度、準確度和相關度；合作和協調機制會確保外部信息能被組織中合適的對象所接收，從而做出適宜的反應。這些組織因素已經在高層管理團隊人口統計學（Hambrick and Mason，1984）、權變理論（Lawrence and Lorsch，1967）和企業信息處理視角（Aguilar，1967；Galbraith，1995；Tsai et al.，2011；Wildavsky，1979）的文獻中有所體現。最后，組織外部也有一些影響察覺的宏觀因素。企業在利益相關者網絡中的位置會影響企業所能收集到的有關競爭環境和生產要素市場的信息。網絡理論對此也有許多相關研究，尤其是區分了能夠帶來焦點信息的黏性關系與能夠帶來廣泛信息的銜接關系（Granovetter，1973；Kilduff and Tsai，2003）。

AMC模型中的動機組成部分也同時受微觀和宏觀因素的影響。行動者的動機可能是一系列變量的函數，包括人格（如攻擊性和被動性、成就需求和內外控傾向）（Miller and Toulouse，1986）。職業階段也對動機產生影響，例如，處于職業階段早期或晚期的個體會比地位穩定的個體更不愿意冒險采取有爭議的競爭響應，而那些處于有利地位的個體則更有信心做出競爭響應（Miller and Shamsie，2001）。個體的財富累積、社會身份和社會地位也將影響其參照群體，從而調節其決策行為（Hogg and Terry，2001）。行為經濟學家也幫助我們對動機問題有了進一步理解，因為動機會影響行為選擇，尤其是借由其對影響個體風險態度因素的概念化（Ariely，2008；Loewenstein，1996）。例如，根據行為經濟學家的研究，人們面對損失時會更傾向于冒險。因此，與較為成功的高層管理者相比，具有較差工作記錄的高層管理者會更愿意采取高風險的競爭行為來維護自身的聲譽。微觀因素也在群體層次發揮作用。例如，一個群體的社會認同決定了它如何區分自身和組織內外的其他群體，以及如何影響引起合作的親密關系或引起競爭的對抗關系（Tajfel and Turner，1979）。

組織因素也會影響行動的動機。這些因素包括組織的上下級匯報機制和責任機制，它們可能會激勵個體的主動性，也可能使其更加保守（Galbraith，1995；Thompson，1967）。獎勵機制也是相關因素，會激勵或削弱個體的主動性（Kerr，1975）；企業文化也有同樣的作用（Martin，2002）。最后，基于對自身競爭優勢和弱點的認識，組織也會界定某些競爭領域是特別需要固守的勢力范圍（Livengood and Reger，2010）。組織外部環境中的因素也同樣重要。例如，在一些產業或國家的文化中，制度規范可能不鼓勵特定類型的競爭行為。在家族企業中，與社群的社會聯結和超越了市場機制的家長式作風的壓力，都會影響企業發起或響應攻擊的動機（Thornton and Ocasio，2008）。

表1-2的最后一部分是AMC模型的能力組成部分。行動者技能必然是非常關鍵的，包括其對競爭環境的理解、發起有效攻擊或響應計劃的能力，以及理解和安排當前組織資源的能力、預測對手弱點和可能反應的能力（Tsai et al.，2011）。行動者的人際網絡會在獲取信息、意見和政治支持的時候產生作用（Granovetter，1973）。群體因素也對能力產生影響，例如，團隊成員共事的難易程度是隱性知識潛在的關鍵來源，而團隊中的互動網絡則有助于動員成員共同努力（Kilduff and Tsai，2003）。

許多宏觀因素也塑造行動的能力。資源基礎觀點表明了稀缺、難以模仿、有價值和不可替代資產的重要性，如專利、特殊有形資產以及團隊中的隱性知識（Barney，1991；Wernerfelt，1984）。基于資源基礎觀點，動態能力觀點提出資源是隨著時間發展的，可以經由時間累積，因此，企業能夠不斷更新其技能，不斷適應以贏得競爭（Easterby-Smith，Lyles，and Peteraf，2009；Miller，2003；Sirmon，Hitt，Arregle，and Campbell，2010；Teece et al.，1997）。Porter（1985）提出了一個價值鏈模型用于評估企業在投入-產出循環的哪個階段能夠獲得最多的回報。核心階段中豐富的資源和人才有助于提高競爭能力。戰略聯盟使企業得以將非核心環節外包出去，從而聚焦于最關鍵的能力以及聚焦于關鍵能力所構建的行動（Hamel，1991）。

最后，我們也需要考慮組織外部的一些宏觀因素，包括進入和退出壁壘、需求增長水平（Porter，1980）等產業情況，以及宏觀經濟力量和國家法律、社會、政治基礎設施的完善程度與發展水平（Khanna and Palepu，2002）。這些因素都可能會制約或提高企業實施競爭行為的能力。

應當強調的是，這里提到的許多因素并非相互獨立的。組織因素會塑造個體因素，例如，企業文化會傾向于雇用和提拔具有特定個性或技能的管理者。同時，外部環境也會塑造組織特征，例如，經濟約束會導致對權力中心化的需求，或法律要求會導致更高程度的集權管理。探究這些因素之間的互動是非常有價值的，它使我們能夠將跨層次（multilevel）分析的方法應用到動態競爭領域。

我們的模型是整合動態競爭這一復雜領域的首次嘗試。為了豐富動態競爭理論和聯結相關視角，此模型勾勒出一個綜合架構，以整合組織的宏觀和微觀角度，并把這一蓬勃發展的領域與豐富的管理理論聯結起來。

1.4.2　聯結競爭與合作

另一個主要的研究機遇是更深入地探究合作性互動。合作性互動已經被證實是競爭戰略的關鍵方面。事實上，競爭與合作都是企業戰略的基石。以往研究已經對企業間合作進行了大量研究（可參考Ahuja，2000；Dyer and Singh，1998的回顧文章），戰略和組織學者也對競爭與合作進行了探索，部分源于Brandenburger與Nalebuff（1996）對“競合”的開創性研究。“競合”即同時進行競爭與合作，它被認為與更好的組織學習機會（Dussauge，Garrette，and Mitchell，2000）、跨單位的協調和資源共享能力（Tsai，2002）以及企業績效（Lado，Boyd，and Hanlon，1997；Loebecke，Van Fenema，and Powell，1988）相關聯。在其他相關研究中，學者已經采用了如產業結構、企業間競爭強度等競爭屬性來預測包括合資和聯盟（Harrigan，1988；Powell and Brantley，1992）以及競爭者之間的其他合作方式（Gimeno，2004；Gimeno and Jeong，2001；Gimeno and Woo，1996b；Park and Zhou，2005）在內的合作關系的產出。學者也利用合作網絡的屬性來預測競爭行動的本質（Gnyawali and Madhavan，2001）。

競爭-合作關系。如前所述，許多學者把競爭、競爭者和競爭行動看作相對的概念，并通過情境脈絡來加以界定（亦即視情況而定），而且，競爭與合作的關系可以被認為是相互依賴的，比較性競爭者分析的核心就是特定市場中企業間的關系。雖然每個企業都是獨特的，但其優勢和劣勢都是相對而言的，且只與特定競爭者相關。因此，整合性競爭者分析的焦點在于理解企業如何在特定戰略維度（如市場或資源）上相互關聯。這種把企業間關系放在市場和資源維度上進行成對比較的方法，使戰略視野超越了產業限制和對直接競爭者的關注。更重要的是，因為分析所強調的重點在于兩個企業之間的關系而不是競爭本身，所以它可以用于識別和分析行業內與行業外的合資企業、聯盟的盟友或是并購的對象。實際上，競爭者與合作者都可以被看作競合關系中以不同形式出現的“另一方”。因此，學者可以使用AMC模型、市場共同性/資源相似性等方法，試圖從另一方的角度來理解和預測合資企業中合作者的反應，就像預測競爭者的反應那樣。這種“關系型”的競爭觀點能夠使一家企業從競爭對手（Tsai et al.，2011）和其他利益相關者的角度來看待問題（Parmar et al.，2010；Peteraf and Bergen，2003）。

競爭的一種延伸概念可以從“競爭”（compete）這個詞的根源看出。競爭的原始意思為奮斗或共同尋找（拉丁詞根“com”意為共同，“petere”意為獲取）。競爭的詞源中含有的“共同”的意思在很大程度上解釋了競爭的本質：即使在對立的競爭中，雙方也是有聯系且相互影響的。

進一步說，企業間的關系是由某個公司獨特的、不對稱的知覺產生的。任何企業間的關系在本質上都是可變的，并且包含了競爭與合作力量持續的、復雜的相互影響。例如，通用汽車曾經給顧客提供1000美元的汽車配件折價憑證，且這個折價憑證在競爭對手的店里也能使用。這樣的話，通用汽車的競爭對手（例如福特汽車）應當把通用汽車的行為當作競爭性行為，還是當作幫助其提升銷售額的合作性行為？類似的例子，宏碁計算機（Acer Computer）在中國臺灣地區建立了供應商網絡，但這個供應商網絡也同樣惠及宏碁計算機的競爭對手，而這個網絡使宏碁計算機能夠獲得更多進入國際市場或在臺灣市場競爭所需的資源（Chen and Miller，2010，2011b）。對宏碁計算機而言，這個網絡的建立是競爭性行動，還是合作性行動？顯然二者都是。

最初的動態競爭研究區分了行動與響應，也區分了攻擊性的競爭對手與合作性的競爭對手。然而，由于在持續進行的事件中，一些元素沒有明顯的開始與結束標志，行動與響應之間也就沒有明顯的區分。大多數行動既可以理解成針對一些經濟概況的響應，也可以看作針對一些競爭者行動的反應。大多數響應所包含的行動，也可能被某些組織視為主動性競爭行動（Lamberg et al.，2009）。舉一個簡單的例子，A公司可能通過降價銷售進行競爭，因而導致B公司做出相似的舉動，而B公司的舉動對于C公司來說可能是一個具有攻擊性的舉措，從而通過系列傳導迫使A公司再次進入爭斗，進行降價銷售或改變戰略。在前述過程中，最好的方式是探討競爭互動以及序列行動，也就是說，對競爭行動的關注需要采取總體性（general）的理論觀點（Smith et al.，1992，2001），而不僅僅是關注成對的行動與響應。

競爭-合作議題為我們提供了許多研究問題。如何應用AMC模型以及市場共同性/資源相似性框架來檢驗競爭與合作的結合？哪些觀點可以用來分析供應鏈中的競爭-合作關系？國家文化、激勵系統和組織結構在影響競爭與合作平衡中扮演了什么角色？“二者擇一”的西方思維以及“兩者兼具”的東方觀點如何解釋競爭與合作？最后，“人-我-合”概念對于競爭、合作以及競爭-合作關系有什么意義？

表1-3展示了上文提到的聯結微觀與宏觀、競爭與合作的更多研究問題，意在啟發學者未來的研究。

1.4.3　其他研究空白與機會

表1-4列出了五個主題（競爭性互動、戰略性競爭行為與決策組合、多重市場和多重業務競爭、整合性競爭者分析、競爭知覺）中的一些研究問題和方法論考慮。接下來我們討論一些其他研究領域。這些領域甚少受到關注，但為動態競爭的后續發展提供了機會。

公司治理。公司治理領域是管理學、金融學和經濟學中重要的新興領域。它在很大程度上采用了宏觀觀點，檢驗例如所有權的不同形式和分布對于績效的影響（Morck，Shleifer，and Vishny，1988；Morck，Wolfenzon，and Yeung，2005）。但已有研究成果之間總是疊加關系，而不是累積性發展（Miller and Le Breton-Miller，2011；Miller，Le Breton-Miller，Lester，and Cannella，2007）。如果我們使用更多微觀概念來探究所有權結構與績效之間的關系，例如所有者是誰以及他們更傾向于支持發起哪種類型的競爭行動，也許能得到更多有意義的研究發現（Connelly，Tihanyi，Certo，and Hitt，2010；Miller et al.，2007）。例如，由第一代創業者所掌控的企業可能會偏好攻擊性的行動，而由保守的家族成員所掌控的企業則更可能采取溫和謹慎的競爭行動和響應（Miller，Le Breton-Miller，and Lester，2010）。這個思路定會為未來的研究提供機會。

有幾個問題可以作為后續研究的開端。不同世代的家族企業所有權擁有者和管理者所掌控的家族企業之間，行動/響應和競爭決策組合差異背后的根本原因是什么？董事會、高層管理團隊與CEO之間的互動如何決定企業的競爭行為？我們應該如何研究不同形式企業（如營利企業、非營利企業、家族企業和國有企業）間的競爭與對抗？

市場進入和創業。動態競爭研究一直傾向于關注成立已久的西方大型企業，然而，其中心思想與前提可以延伸到有關新創組織（Lumpkin and Dess，1996）和小型、“年輕”或市場規模與資源有限企業（Certo et al.，2009）的研究上。動態競爭觀點還可用于研究渴望在新興市場競爭中勝出并國際化發展的企業（Dawar and Frost，1999）。對于作為挑戰者或后來者的新創企業而言，最關鍵的問題在于預測并盡量降低在位企業的響應。我們可以從以下幾個方面從事進一步的研究。我們可以檢驗挑戰者如何盡量降低防御者察覺的可能性；如何減少防御者反擊的動機；如果反擊不可避免，該如何為基于能力的正面競爭做準備（Gielens et al.，2008）。未來的研究還可以針對發起創新行動或破壞性攻擊的時機以及可能的報復性反擊，特別是要關注AMC的驅動因素，有助于發展出動態競爭的過程性觀點（Lamberg et al.，2009）。

競爭不對稱性。競爭不對稱性的研究，特別是從競爭知覺的觀點來看，與市場準入和創業密切相關（Marcel et al.，2011）。一個新進入者在什么條件下可以創造并保持不對稱優勢？一個新進入者或后動者該如何進行定位，從而使主要在位者或防御者眼中的市場不共同性和資源不相似性達到最大化（Chen，2011；Markman et al.，2009）？攻擊者會對市場造成哪些潛在的破壞？防御者有多大可能、以什么速度、在哪些市場發起有效反擊？新創企業應該運用什么戰略和市場因素以擊敗更大的本地或全球對手（McGrath et al.，1998）？原始設備制造商（original equipment manufacturer）如何擴張并轉型成為跨國企業？具體地，在全球擴張過程中，原始設備制造商該如何處理與國際對手和國際伙伴的關系？本土領先企業如何與跨國企業競爭并守護自己的本土勢力范圍？

“不對稱”一詞有著廣泛的應用，既可用于競爭情境，也可用于公司間合作。實際上，它可以延伸應用到個人與組織層面的多種關系研究上。市場共同性/資源相似性框架也可以用來研究組織間合作以及不同國家間企業的競爭與合作。這些研究將使動態競爭在基于行動的基本戰略理論與競爭-合作聯結的領域中有更好的前景。

東西方競爭思想。動態競爭的研究注重二元性與相對性，為對比甚至融合東西方的管理方式提供了重要的工具（Chen and Miller，2010）。動態競爭中探索的很多思想都可以追溯到中國的哲學與傳統思想體系。實際上，中國悠久的歷史中蘊含著豐富的哲學思想，它們在過去數千年里已被應用到商業、社會與軍事實踐中。例如，資源轉置（resource-diversion）戰略（McGrath et al.，1998）對應著“聲東擊西”的競爭智慧；“不可逆轉性”（Chen and MacMillan，1992）的思想則早已在“破釜沉舟”這一成語中有過例證；還有Tsai等（2011）則檢驗了《孫子兵法》中提到的理念—“知己知彼，百戰不殆”。

以下問題值得探討：國家文化如何影響競爭行為？接下來的動態競爭研究該如何系統地評估中國的競爭哲學？我們該如何從《孫子兵法》的競爭智慧和其他主流的東方哲學中汲取競爭與戰略的知識？東方企業如何使用非西方的方式與西方對手競爭？在全球經濟形勢劇變的今天，基于西方的競爭觀點該如何適應東方環境？“文化雙融”的方式可否用于檢驗競爭和/或動態競爭？

研究方法。我們應該鼓勵多樣化的數據收集方法，如問卷調查、質性的或模擬的方法等。鑒于國際化背景下動態競爭研究的蓬勃發展，多樣化的資料收集方法尤為重要。動態競爭研究傾向于使用結構化的內容分析方式來辨識行動和響應的特征。這一方法能捕捉到日常商業運作，在能夠獲得準確的公開競爭信息的情況下特別適用。然而，在許多非西方的背景下，二手或客觀資料并不準確或無法獲取。在競爭復雜而瞬息萬變的新興經濟體中，辨識行動和響應也頗具挑戰（Chen et al.，2010）。此外，競爭既有客觀因素也有主觀因素，一個設計完善的調查問卷可以在測量主觀因素的同時，探究動態競爭的動態性與相對性。實際上，截至目前，文獻對于形塑競爭決策的“過程”關注太少。這一空缺可以借由運用精細的質性研究（Lamberg et al.，2009）或實驗室模擬方法（Chen，2007）得到部分補充。

此外，動態競爭研究通常把競爭放在單一的層次進行分析。然而，競爭戰略包含多層次的內容。例如，產業環境會影響戰略，而戰略又會引發具體的行動和響應。這當中還包含產業層次、企業層次和行動層次現象之間的互動。這種在組織行為領域非常流行的多層次分析可能是未來研究的有效方法（Hofmann，1997；Liao and Chuang，2004；Staw，Sandelands，and Dutton，1981）。

最后，大多數動態競爭的研究都假設企業A的響應是因為企業B采取了行動。但正如前文所述，我們往往不能確定一個動作是行動還是響應。在訴訟中，誰是原告誰是被告十分清晰（Markman et al.，2011），然而在商業競爭中則正好相反，一個局外人很難判斷一次降價到底是攻擊、防御，還是針對外部事件的響應。類似地，內部響應也很難被觀測和概念化，因而一直未被研究。未來的研究者也許可以通過使用更準確的測量和研究設計來解決這些問題。