基于整體協同構建流程閉環

許多時候一談起組織設計，人們馬上想到的就是組織結構設計，想到的是“搭積木”，但更為基礎的是“建管道”，是組織流程建設。就像華為輪值董事長徐直軍所說，“流程決定組織”，站在運營效率的角度，無論結構怎樣變，“業務流”決定了企業價值創造的過程。

企業內各部門有不同的分工與定位，這決定了價值傳遞中的矛盾性，也決定了部門之間既對立又統一的關系。但無論部門性質如何劃分，關系如何調整，包括名稱怎樣改變，研產銷的主價值流程不變，我們仍需對其間的基本關系進行探討。

在某種意義上，如何妥善解決不同部門及環節間的協同問題，構成了管理思想史中的一條發展脈絡。我們按照歷史發生的順序及邏輯線索做如下闡釋，這中間蘊含的實踐探索，即便放到多年后的今天，依然可以讓我們獲得啟發。

實際上對于社會學科來說，最有效的學習方式并不取決于研究方法的選擇，也不一定非得閱讀最新最快的資訊，其實更關鍵的在于，對歷史事件進行深度反思。正如威廉·達根所言，“只要一個人懂得鑒往知來的藝術，那么就完全合格做統帥”。只是遺憾的是，許多時候我們都在做著低水平的重復，并未從歷史中學到太多。

1. 生產與銷售之間的協同

首先就是產銷協同，這是人們在歷史上最早遇到的面效率層面的管理挑戰，也是在日常實踐中最常遇見的問題。它反映的是產品的“生產性”與“交換性”之間的矛盾，想要達成的是供給與需求之間的平衡。

就像以色列學者高德拉特在《目標》一書中談到的，“平衡的工廠（balanced plant）是整個西方世界的工廠長久以來致力追求的目標，在平衡的工廠中，每一種資源的產能都能和市場需求達到完全的均衡”。在高德拉特看來，企業家真正需要建立的是“流量思維”，而不是“產量思維”。

福特公司通過線效率的提升，降價格、拓市場、擴產能，取得了驚人的成功。1923年，福特牌汽車占到美國汽車銷售總量的57%。然而供需關系此時已發生轉變。人們不再是只想擁有一輛車，而是要有一輛與眾不同的車，一輛屬于自己的車。通用汽車的多品牌、多產品策略很好地滿足了消費者需求，打擊到了福特，并重新拿回市場份額。

但這時候福特公司還沒有遇上真正的麻煩，市場總體仍處于賣方市場。就像現在的中國餐飲行業，看似競爭激烈，但實際上頭部玩家很少，需求很大，有效供給不足，人們經常為了吃上一頓飯而大排長龍。但隨著行業的進一步成熟，硬碰硬的競爭對手越來越多，顧客需求日益復雜，多樣性與不確定性激增，再想做出準確的銷售預測就很難了。等到豐田汽車在“二戰”后重新進入市場時，就面臨著此種處境。

當時在豐田汽車負責生產管理的是大野耐一，他的想法打破了傳統思維的定式，即按照銷售預測定產能，而是反過來，按訂單生產、按需生產，這樣最大程度保證生產的有效性。豐田生產方式的根基源于兩個核心理念：一是“杜絕浪費”；二是“為每一位顧客制造一輛不同的汽車”以滿足顧客多樣化的需求。終于在1953年，大野耐一創造出了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，即準時制生產（just in time, JIT）。

大野耐一談道：“把生產計劃下達給最后的組裝線，指示什么時間、生產多少什么類型的汽車，這樣組裝線便依次向前一道工序領取所需要的各種零部件。用這種倒過來運送的管理方法一步一步逆著生產工序向上推進，一直上溯到原材料供應部門，并給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足‘準時化’條件……在這一過程中，用于領取工件或傳達生產指令的就是我們所講的‘看板’。”

人們通常只是把大野耐一當成生產專家，但實際上，大野耐一立足生產領域，解決了產銷協同的問題，這才是他真正了不起的地方。

我們許多時候習慣于在別人身上找答案，而不去面對自己的問題。于是，生產把問題推給銷售，銷售把問題推給研發，但問題始終沒得到解決。因此企業做提案改善的時候，要遵循兩個原則：①提你能做的改善；②提你自己的問題。換言之，不要提掛在天上的方案，不要急著給別人提要求，先做好自己再說。

大野耐一的做法便是這樣，改變可以改變的，改變自己能夠改變的。事實上，但凡涉及兩個部門之間的協同與拉通，通常都要靠一個部門率先發起，而不能指望兩個部門同時改變。最有效的方式往往就是像大野耐一的所作所為：通盤思考，局部優化，以局部帶動整體。

在互聯網時代到來之前，中國企業界曾有過很長一段時間學習豐田生產方式的熱情，但后來我們的注意力就被新趨勢帶走了。但據我所見，產銷協同及生產管理的問題并沒有隨著技術的進步而消失，問題依然存在。常有企業拿出“以產定銷”的辦法，即有多少產品就賣多少，賣光就好，但其實這并不是解決問題的辦法，只能算沒有辦法的辦法，是在以“買方的不滿”置換“賣方的滿意”，短期可行，但長期行不通。

隨著中國經濟增速放緩，消費者的需求日益挑剔，企業進入微利時代，許多企業還要重新回到向精益管理要效率的路上。從這個意義上講，精益轉型在中國不是已經過時，而是剛剛開始。

2. 營銷與銷售之間的協同

一個企業無論其理念多么先進，最終都必須要在業務層面達成交易。但交易的達成不能僅靠銷售環節的努力——銷售當然是重要的，但銷售的力量是有限的。企業還應在消費領域施加影響，使銷售更加可控，同時變得容易，為此要建立營銷與銷售之間的協同。企業業務活動涉及生產、流通與消費等三大領域（見圖2-1）。

注：對業務活動三大領域的劃分，并不能直接等同于企業中的部門劃分，但更利于對業務性質進行界定，更便于在產業分工與企業分工之間建立關聯。通常來說，研發部門與生產部門應歸于生產領域；對分銷商和經銷商的管理應歸于流通領域；銷售部門及對零售體系的管理應歸于消費領域。但實際上，由于不同的企業在產業社會中有不同的定位，企業內的部門劃分也很難有統一的標準。研產銷只是一種最具普適性的劃分方式，但并不意味著每個企業中都有研發部，比如，超市連鎖企業中就沒有研發部，但有商品部；即使都有研發部，也有基礎研究、應用研究、開發研究等不同定位。但總體上，幾乎每個企業中都有與研產銷類似的主價值創造流程，因此都會涉及橫向協同與運營效率等相關問題。

按照美國市場營銷協會（American Marketing Association, AMA）2013年的定義：“營銷是在創造、溝通、傳播和交換產品中，為顧客、客戶、合作伙伴以及整個社會帶來價值的一系列活動、過程和體系。”

簡言之，營銷是一項組織功能，它體現為一系列的市場活動，用以奠定企業持續交易的基礎。另外，營銷和品牌也不是一回事，許多營銷活動的結果最終會沉淀在品牌上，品牌反映的是消費者對產品及產品系列的認知程度。

我們仍以豐田汽車的實踐進行說明。一提起豐田，許多人想到的就是豐田生產方式，但實際上，豐田汽車自1950年就分成了工業公司和銷售公司兩大體系。想想那時的豐田也真是人才輩出、群星璀璨：負責工業公司的是石田退三，他后來被譽為“豐田中興之祖”；大野耐一是石田退三的下屬，主持生產管理；而負責銷售公司的是神谷正太郎，他被公認為“銷售之神”。遺憾的是，人們常常只知大野耐一與TPS，而不知神谷正太郎與豐田銷售體系。

盡管神谷正太郎負責的是銷售公司，但他操心的可不只是如何完成銷售任務，或稱把車賣出去。神谷正太郎非常清楚，銷售只是最后一步，大量的工作必須放在交易達成之前。實際上，正是神谷正太郎等先驅者的實踐，才讓人們開始認清營銷與銷售是兩碼事。現在大多數企業都已將營銷板塊與銷售板塊分開，這就更容易理解要在這兩者之間建立起協同關系的必要性了。

我們來看看神谷正太郎都做了些什么吧！你會發現，神谷正太郎關心的可不僅是銷售公司，而是整個豐田。正是得益于神谷正太郎的深謀遠慮、營銷布局，最終銷售活動的發生變得自然而然。

（1）明確價值排序，“顧客第一、銷售第二、生產第三”。按照神谷正太郎的解釋就是，“有需要者，才有銷售者；有銷售者，才有生產者”。

（2）以銷定產，而不是以產定銷，例如以“定價多少才能將汽車賣出去”的原則組織生產，然后想辦法在確保性能的前提下降低成本，而不是傳統的成本加價法。換言之，生產者本身很難下決心將成本降下來，銷售公司是代表顧客向工業公司采購和提要求。

（3）完善銷售體系，發育銷售能力。形成良性循環：經銷商能力提高→市場占有率提高→經銷商利益增長→示范效應→更多經銷商加入→豐田更強大→經銷商能力提高……

（4）培育市場。拼命開辦學校：當日本的汽車化時代到來以后，經過豐田駕校培訓的學員，就是豐田汽車的“準顧客”；修配學校的畢業生，就是豐田經銷商的骨干員工。神谷正太郎認為，“在車輛銷售上，最重要的是出售后的服務工作”，而這些汽車學校畢業的經銷商、修配人員，就成為豐田能夠維系住顧客關系的決定性力量。

（5）通過管理二手車市場，促進新車購買。1955年，神谷正太郎出資建立了豐田舊車銷售公司，專門收購、銷售二手豐田汽車，并于此后借助修配隊伍從事維修和翻新工作，來維持豐田舊車市場的價格，促進顧客更換新車，也促進了豐田汽車更新產品的速度。

有不少人習慣說，“營銷的目的是讓銷售變得多余”。但實際上，營銷歸營銷，銷售歸銷售，否則就沒有必要用兩個概念，而應當合成一個詞。

一般來說，銷售活動的結果就是銷量；而營銷活動的結果是深化聯系，包括與目標消費者的聯系、與潛在消費者的聯系、與分銷商和零售商的聯系、與其他利益相關者的聯系等，最終是深化企業與社會間的聯系。因此，營銷的作用體現在幫助企業形成持續交易的基礎，讓銷售變得容易，讓企業變得穩健。

因此，說營銷讓銷售變得多余是不準確的，至多可以認為，營銷可以讓推銷變得多余。

銷售行當向來不缺高手與秘訣。銷售本身就是一項激動人心的工作，它極富挑戰，通常也極富激勵，極其刺激。但許多企業缺少的是神谷正太郎這類人的想法與作為，缺少的是將營銷與銷售形成合力。營銷和銷售之間的協同，是將企業的組織能力、支配力和影響力延伸到市場端，從而對顧客需求進行有效牽引，將銷售預測納入內部管理體系。

3. 營銷與研發之間的協同

在通常情況下，當企業度過生存期，進入規模化擴張以后，模式創新的空間就變小了，但業務改進的空間依然很大。企業每天在流通領域、消費領域都會產生大量的市場信息，諸如經銷商的意見、消費者的抱怨等。遺憾的是，許多時候這些聲音都被忽略掉了，它們并沒有成為企業持續改進的動力，沒有對產品的升級換代產生過影響。

許多企業都宣稱自己是“客戶導向”，其實往往只停留在口頭上，只是嘴上講的“客戶導向”。如果沒有付諸組織層面的努力，沒有在流程上形成日常動作及建立起反饋機制，那么“客戶導向型組織”只會是一句空話。我們之所以強調營銷與研發之間的協同，道理也正在于此。

換言之，如果在組織層面沒有形成一項機能，就很難指望在結果層面找到相對應的行為表現。即使有，也很可能是碰巧有人選擇了主動承擔起責任。而如果企業對“營銷”這一概念本身的理解就是不準確的，便很難指望它對營銷功能的定位是準確的了。

到現在為止，還有不少人對“營銷”的理解有偏差，常見的有兩種情況，導致從思維意識上就影響人們把營銷與研發建立起關聯。

其一是太容易把“營銷”與“銷售”聯系起來，比如“營銷是拉力，銷售是推力”的說法，一度被廣為接受。概言之，兩種力的作用方向一致，共同發力把貨賣出去。

其二是把“營銷”與“品牌”相混淆。如果只是把“marketing”理解成“branding”（建立品牌），倒還不至于太離譜。比如，當一個創始人認為自己成功的原因是創建了品牌的時候，實際上往往是他做對了幾乎所有事情，只不過最終的結果沉淀為品牌。但麻煩的是，現實中企業經常把“營銷”理解成“品牌營銷”，進而等同于“品牌傳播”，于是變成了“做營銷就是做品牌”“做品牌就要打廣告”，這就變得愈發狹隘了。

許多譯者在翻譯營銷學理論的時候，都要在“營銷”前加上“市場”二字，即“市場營銷”。我估計就是擔心造成概念的混淆與誤讀，要指出營銷是一項完整的市場活動。

不過現狀已經很難改變了。恐怕許多人都很難一下子說清楚，營銷部、品牌部、市場部、營銷中心等名稱之間究竟有什么不同。如果有可能做一點糾偏的話，我想強調，“營銷”既然取自“marketing”，就應重視其市場功能，即對企業市場活動的指導性。

許多人都知道，德魯克對營銷頗為重視，他認為企業只有兩種基本功能，即營銷與創新。但很少有人了解，德魯克一直擔心人們只是把營銷理解為廣告或推銷，他也批判過“營銷只是處理好產品、價格、渠道與促銷”的觀點。德魯克認為，營銷不是一項戰術性工作，而是一項基礎性工作，應把營銷視為發現最佳機遇、指導企業運作過程的重要推動力。

事實證明，德魯克的擔心是有道理的。目前中國許多行業的現狀就是，品牌傳播過度，但市場機能不足；對營銷的理解是片面的，更多只是對顧客的購買行為進行了有效牽引；忽視了營銷與研發之間的協同，沒有把研發的力量牽引到顧客的需求上去，錯失了產品創新及改進的機會，也沒有建立起企業與顧客之間關系的良性循環。

實際上，做營銷要完成一場對話，而不是進行一場演講。就像在鄰里時代，假如街角有一家糧站，鄰居們反映最近想吃什么米面，商家是一定要做出回應的，這樣才能建立起聯系，關系上也更親近。否則，生意很可能是做不下去的。

就像神谷正太郎很清楚，豐田汽車之所以能取得長足的進步，很重要的一點就是一定要把顧客留在企業的內部，即把顧客的意見或抱怨作為改進的基礎和動力，否則早就被淘汰出局了。據說，負責銷售公司的神谷正太郎與負責工業公司的石田退三，兩位老先生吵了一輩子，直至雙雙退休。但這種爭吵在很長一段時間內對豐田是有益的，對產品改進是有益的，最終對顧客也是有益的。

ZARA也沒有放過這樣的機會。商品流速的背后是信息流速，是產品迭代的速度。一方面，ZARA給每位門店經理配置一部特制的PDA，經理通過PDA直接向總部下訂單，或與總部相關部門溝通。顧客結賬時，店員也會借助POS終端，將商品特征及客戶數據輸入計算機中，并最終傳達到總部。另一方面，設計師對POS終端和門店經理反饋上來的信息進行分析，對產品進行改進，根據顧客需求調整顏色、剪裁和面料等，從而最大限度提高商品的銷售率，有效降低庫存，并預測下一批商品的設計走向與生產數量。

也就是說，企業需要在擴大再生產過程中建立起有效的反饋機制，在研產銷的主價值流程中形成業務閉環，即把消費領域產生的問題反饋于生產領域，在研發及產品層面解決根本性問題，使產品的“生產性”與“交換性”之間的矛盾得到化解，而不是一味地擴張，或一味地依靠銷售環節單方面的努力，那恰恰可能是在拖延問題，或掩蓋問題。

營銷與研發之間的協同，只有在組織層面建立起管理機制，并形成相應的功能，才能使這一問題真正得到重視與解決。

以超市連鎖企業為例，盡管其內部沒有研發部門，但是價值創造流程依然是清晰的：“業務流”通常由商品部門發起，商品部對產品結構和銷售節奏負責，采購部負責落實商品部的計劃，最終商品在門店完成銷售。其實這也相當于研、產、銷三環節。大多數連鎖企業習慣將門店端設置為執行部門，負責落實總部的運營標準，但實際上，每天在賣場中都會產生大量的信息。最常見的就是顧客在貨架前駐足后離開了，但顧客為什么沒有購買？還可以怎樣贏得顧客的滿意？對這些問題的思考常是業務改進的方向。它們不直接體現為銷售數據，但卻是有用的市場信息，對改進商品部的工作是有價值的。那么，由誰來負責這件事？

企業小的時候，一體化的功能通常是由創始人實現的。兩種類型的創始人最為常見：懂市場的技術專家與懂產品的營銷高手。換言之，他們在營銷與研發兩方面都出類拔萃。但隨著企業規模變大，分工越來越精細，如何在分工后再次實現一體化的功能，就需要由組織機制來承載。這未必是效果最好的方式，但往往是最為可靠的方式。

不少創始人在考慮協同問題時，習慣于讓一人身兼兩職，或由一個部門承載兩種功能，復刻自己曾經的成功故事，但這通常對個人能力的要求過高，甚至在結構安排上本身就是不合理的。如同寫書這件事，作者當然可以自己寫完自己改，兼顧作者導向與讀者導向，既是作者又當編輯，相當于既管研發又管營銷，但這顯然不太容易，因此有條件的話，作者當然還是要多聽聽編輯的意見為好。

另外，近些年隨著數字化技術的發展，企業的確更有條件對用戶進行分層分類的管理，做精細化運營，加速企業面效率的循環。但需要指出的是，數字化技術，例如數字化營銷，只是一種手段，而不是目的本身，也不能解決組織的結構性問題。同時，數字化技術進一步發展下去，很可能有一天會引發信息倫理學的問題，即企業憑什么可以對用戶進行分層，并施加相應的管理，這會不會引發進一步的階層分化？

4. 跨部門機制與整體協同

隨著企業的進一步成長，組織日趨復雜化，多產品線、多區域，業務越來越多，總部也愈加龐雜，如何實現有效管理就變得更具有挑戰性。

但無論結構有多復雜，站在層級的角度，不管有多少個級別，實際上只有兩個層次，即指揮層與執行層，例如總部與一線；站在流程的角度，業務流與信息流的運動方向只有正向、反向，以及循環。通常在結構上顯得千頭萬緒的問題，按照業務流來梳理便容易一目了然；而站在管理的角度，導致混亂的通常不在執行，而在指揮，其表現出的結果是“上面千條線，下面一根針”，但究其原因往往是總部各流程間的關系沒捋順，導致主次不清、統分失當，總部政令頻出，一線應接不暇。

跨部門協同是組織管理中經常要面對的問題，但這一表述卻未必能反映出問題的實質。按照業務流、價值傳遞的邏輯來看，真正要協同的是相鄰部門之間的關系，追求流程本身能夠自然而然地通過，而不是在跨部門之間建立人為協同。這種人為協同，反倒可能是因為流程設置不合理而采取的補救措施。因此，跨部門協同常常解決的不是流程上的協同，而是功能上的集合，或稱匯總，是由一個部門對諸多流程的最終結果負總責。換言之，由一個部門主導，多個部門配合，形成協同作戰的效果。

最早在快消品公司出現的GTM（go to market）部門，便是一種跨部門機制設計。顧名思義，GTM解決的是產品如何走向市場的問題，它實際上是一個策略中心，將產品、品牌、渠道、終端等相關職能整合起來、統領起來，制訂整體解決方案。尤其體現在產品上市階段，GTM部門爭取第一次就做對。概言之，GTM部門對產品在市場端的表現負總責，為此，它必須有決策權，掌握資源，以便有條件對最終結果負責。某跨國企業對GTM部門的定位如圖2-2所示。

注：由GTM部門拉通各業務環節，圍繞核心目標，整合策略和資源，推動執行，建立起內部價值鏈有效的協作關系，實現全流程運營質量最優。

企業中所有的分工，到頭來都是為了實現整體功能。也可以說，企業本是一體的，之所以分成不同的流程與部門，既是為了追求效率最大化，也是屈從于人的有限性。麻煩的是，手段可以分而治之，但目的仍然只有一個。怕就怕一年忙到頭，每個部門都很忙，各流程都很忙，但最終卻找不到人來對今年的收入增長負責，于是只能是老板負責。不少企業的內部管理都是這樣，有很多領導，但都不擔責，結果又回到老板負責制。

有的跨部門機制是有價值的，但有的本可以避免。越是在那些管理不健全的企業中，跨部門的協調與溝通越多，但往往又總是議而不決。除了流程上的問題，最經常的原因還是責權利匹配不到位，諸如責任不明確、權力不充分、激勵后置等。

假設我們讓營銷中心對收入增長和利潤目標負總責，但營銷中心沒有相應的產品定價權、品種組合決定權，那么從一開始，它就無法指導銷售部門開展工作，于是營銷中心只好選擇做一些品牌活動，看似熱鬧，也能拉動銷量，但其實沒有能力對收入增長負責。再比如，假設我們想降低管理重心，更有針對性地對市場實情做出反應，把區域分公司升級為區域事業部，但管理機制不變，即區域無法對總部決策產生影響，那么區域仍然只是一個運營單元，而不是責任主體。即使加大了激勵力度，但是對區域來說，也只能選擇繼續加強基礎管理，其作用是有限的。至于究竟能不能拿到獎金，屬于聽天由命的事，自己決定不了。

還有一些老板喜歡將激勵問題后置，不是把利益規則講在前面，而是把“干好了再說”“肯定不會虧待”等話掛在嘴邊。于是，高管不是為了企業工作，而是為了老板工作，反正干好干壞老板說了算。長此以往，高管勢必成為老板的附庸，習慣看老板臉色行事。在這樣的組織里，很難找到真正愿意扛責任的人，最后出了問題只能老板自己扛。不客氣地說，許多企業的老板負責制，其原因恰恰是老板一手種下的。

做管理要順應人性的需要，而不是讓人性去順應我們的需要，尤其要尊重那些最基本的需要。近些年，隨著移動互聯網時代的到來，知識型員工、新生代員工越來越多，也影響到傳統管理方式的有效性，但人性本身并沒有發生大的改變。藍領工人與互聯網公司的高級白領，他們所從事的工作性質不同，后者的工作環境可能更人性化，但大家都是人，后者并不比前者更高級。馬斯洛需求層次理論之所以被廣泛應用，恰恰說明了人與人之間的基本需求都差不多，只是不同階段與條件下的表現不同而已。

互聯網時代背后的技術進步，更多改變的是工作方式，而不是工作中的人。至于到底對價值觀產生了多大的影響，恐怕還要拉長時間周期再看。尤其對虛擬經濟來說，業務流程在時間和空間上被大幅壓縮了，企業和用戶之間的距離被一下子拉近了。這更加要求我們首先要把工作看成一件完整的事，要產生整體效果，即在整合的前提下考慮分工，而不是在分工之后再考慮整合。這的確是一種重要的改變。

互聯網公司的產品經理、研發與運營三者之間的關系，很像傳統企業的營銷、研發和生產之間的關系。產品分發相當于流通環節，同時，生產環節與流通環節被大幅壓縮掉了。由于產品是虛擬化的，試錯成本很低，反饋周期也短，再加上不同部門之間的工作幾乎沒有物理距離，因此互聯網公司的跨部門機制通常是以團隊工作制呈現的。產品經理就像營銷中心負責人或品牌經理一樣，發揮著營銷功能，負責建立與用戶的聯系，代表用戶發聲，將產品研發的力量牽引到用戶的需求上去。這實際上是由產品經理管理整個價值創造流程，對整體結果負責，對產品生命周期負責。

如果從更高層面來看待研產銷流程，它所指的就不再是具體的研發、生產或銷售環節，而是指每個企業的價值創造流程，都必然要經歷開始、中間、結束的過程。互聯網公司依然需要走完類似的過程，并重視各環節間的協同性，只是具體的名稱會有所改變。傳統企業與互聯網企業的業務流程對比如圖2-3所示。

未來學家托夫勒在2006年出版的《財富的革命》中曾預言，未來會出現一種“產銷合一”模式（prosumer，即producer+consumer），如今已成為現實。互聯網把實體經濟中的大量中間流程、環節都簡化掉了，使整個經濟的運轉速度明顯加快。例如，電商讓消費者與企業直接對話，加上物流企業的努力，許多商品得以夕發而朝至。而在此之前，如何對分銷商與經銷商進行有效的管理，對許多傳統企業來說都是一個難題。

于是近些年，扁平化管理、敏捷型組織、合弄制等理念備受關注。事實上，道理跟互聯網公司的做法是一致的，都是在客戶界面上加強了協同作戰的力量。例如，華為的“鐵三角”模式（見圖2-4），以客戶經理、解決方案專家、交付專家組建工作小組，共同面向客戶，便是一種有代表性的跨部門協同機制。其原理與營銷、研發、生產之間的協作關系相似，但管理重心被大幅降低了，響應速度大大加快了。

這對人的能力要求也更高了。企業對人的基礎素質要求更高，同時也要對其進行有效的培養，即智力是天生的，但優秀是訓練出來的。從這個意義上講，在知識經濟年代，企業更需要在實際工作中重視對知識與經驗的積累。正如日本一橋大學教授野中郁次郎的建議，每個企業都需要形成三種知識的沉淀：市場知識、產品知識與內部管理知識。如此堅持下去，才真正有可能實現把能力建在組織上。

[1] 很可能是受華為公司管理實踐的影響，近些年，“流程型組織”的提法得到了更廣泛的接納，甚至在有的企業中，流程與組織被分成兩類問題來對待。但有必要指出的是，“流程型組織”不是一種新的組織形式，而只是在強調要不斷強化組織中的一種功能，即提升流程通過的效率及穩定性。“流程型組織”這一提法之所以能得到許多企業的擁護，是因為它具有正向價值，即對片面重視模塊化組織建設的一種糾偏，或稱一種提醒。另外，流程應被視為組織中的一類問題，而不在組織之外。任何組織得以存續下來，其工作得以達成，背后必有一套流程體系作為支撐，組織所要考慮的只是如何提升流程管理能力的問題。

[2] 部門名稱是次要的，關鍵還是看該部門發揮著怎樣的功能。同樣的部門名稱，在不同企業中很可能有非常不同的功能定位。比如，同樣都叫市場部，有的定位于品牌，有的定位于營銷，也有的可能就是一個銷售部。再比如，同樣叫企業文化部，有的定位于主做員工活動，有的則是一個編輯部。在同一個企業，部門的功能定位和名稱也會發生調整，因此，關鍵還是要認清該部門創造了哪些價值，解決了哪類問題。

[3] 按歷史發展來看，豐田汽車的前身是豐田佐吉創立的豐田織機公司，其后由豐田喜一郎（豐田佐吉之子）于1933年成立汽車部，后獨立為公司。JIT的理念最早由豐田喜一郎提出，由大野耐一發揚光大。值得一提的是，豐田喜一郎當時正是意識到福特的流水線生產已是“計劃生產”的頂點，而未來必須改成“訂單生產”方式，才提出了JIT，成為豐田生產方式的起點。遺憾的是，喜一郎于1952年去世，而大野耐一對豐田的服務期很久，歷經豐田喜一郎、石田退三、中川不器男、豐田英二（豐田喜一郎堂弟）等多任社長，豐田生產方式也經由大野耐一而發展成熟，并享譽世界。

[4] 除這一版本外，AMA在歷史上還給出過其他頗具影響力的定義版本，包括1960年的定義——“營銷是引導貨物和勞務從生產者向消費者或用戶所進行的一切商務活動”；1985年的定義——“營銷是對思想、貨物和服務進行構思、定價、促銷和分銷的計劃和實施的過程，從而產生能滿足個人和組織目標的交換”；以及2004年的定義——“營銷既是一種組織職能，也是為了組織自身及利益相關者的利益而創造、傳播、傳遞客戶價值，管理客戶關系的一系列過程”；等等。從中我們既可以看出營銷學自身的發展，也有助于對概念理解得更加完整。

[5] AMA將品牌界定為：是一個名稱、名詞、標記、象征、計劃或其組合，用以辨認一個或一群出售者之商品或勞務，使之與別的競爭者相區別。

[6] 石田退三生于1888年，在豐田從織布機向汽車轉型的過程中，他發揮了極為關鍵的作用，于1950～1961年期間擔任豐田汽車社長。神谷正太郎生于1889年，在豐田汽車創辦之初受豐田喜一郎之邀加入公司，1935年便主持銷售工作，但大多數營銷實踐也是在20世紀50年代完成的。石田退三退休后不久，神谷正太郎也宣告退休，那時他們都已年過七旬。大野耐一則要年輕很多，生于1912年，1932年加入豐田織機公司，1943年調入豐田汽車，1949年擔任機械廠廠長，也正是從1950年開始大顯身手。石田退三退休后，由中川不器男繼任，后者不幸于1967年去世，再由豐田英二繼任。豐田英二始終對大野耐一極為信任，也正是在豐田英二擔任社長期間（1967～1982年），豐田汽車成為世界級公司，豐田生產方式逐漸家喻戶曉。