基于責任分擔匹配利益分享

如何進行利益分享，顯然能影響人們的合作意愿。按照華為的說法，“全力創造價值，科學評價價值，合理分配價值”，這是一套完整的邏輯。無論價值創造流程本身多么合理，只有通過價值評價、價值分配做成閉環，它才具有生命力。

關于價值分配，是可以單獨再寫一本書的，這里只是針對組織內的橫向關系、部門間的有效協同，給出一些利益分享的原則與方法。

1. 明確利益分享的原則

首先是針對組織重心及部門間關系進行價值排序。關于責權利匹配，一個基本的原則是，以責任為中心，權力跟隨責任，利益跟隨責任。否則，承擔責任的部門、想做成事的人，沒有相應的決策權，拿不到應有的資源，那么為了兌現業績承諾，就很容易在組織內部爭取資源和權力，造成內部站隊，導致組織中政治形態的浮現。因此，權力要跟隨責任。

同時，利益中間埋藏著組織里最大的政治，利益分配方式決定著組織內部的公序良俗。

根據責任大小、績效結果的影響性、達成績效的難度，遵循以下價值排序的原則，更符合人們預期的公平公正：

（1）對創造關鍵價值的流程/部門的分配，不應排在創造非關鍵價值的流程/部門之后。

（2）對發揮主導作用的流程/部門的分配，不應排在發揮非主導作用的流程/部門之后。

（3）對承擔整體責任的流程/部門的分配，不應排在承擔局部責任的流程/部門之后。

（4）對完成艱苦工作、取得突破性進展的流程/部門，應予以特別獎勵。

不同企業的價值判斷標準不一樣。一個基本的規律是，對價值大小的衡量，是由行業的核心競爭要素、客戶視角下的價值排序、競爭態勢與企業戰略選擇等因素所決定的。所有的績效結果最終都是為了讓企業在競爭中取勝，而不僅是成為更好的自己。

關于激勵問題的一個基本道理就是，你想得到什么就激勵什么，激勵什么就得到什么。如果產品創新是目前競爭取勝的關鍵，那么就應對負責產品創新的主導部門及相關部門進行重點激勵，這不僅會讓組織內部熱情高漲，也會吸引行業人才向你靠攏。

同時想做一點提醒。目前許多企業喜歡搞內部賽馬，然后強制排名，例如20%的A級員工重獎，70%的B級員工合格，10%的C級員工面臨淘汰。但在我看來，內部賽馬不可濫用。內部賽馬的前提是性質相同，但數量與程度不同，才可以進行比較；不同性質的工作、難度不同的工作，不應被拉到同一尺度上進行評價；更不應為了排名而硬造出許多內部標準，那很可能是在推卸管理者本應承擔的績效評價責任。

對績效結果做出評價需要花費管理成本，而內部賽馬看似是一套省時省力的辦法，也能減少人為因素，顯得客觀公正。但問題是，管理的有效性比節省管理成本重要得多。我們不能指望用一套標準解決所有問題。況且，標準本身也是人定的。如果對業績目標的分配是主觀的，評價標準是人定的，那么為什么評價結果就一定是客觀的呢？實際上，人們需要得到公正的評價，享有機會上的公平，至于客不客觀，并不是問題的重點。

正如德魯克所言，企業內部只有成本，外部才有成果。許多時候，外部標準比內部標準有效得多。例如，能否提升市場占有率，縮小同行倍差，才是在區域市場中硬碰硬的較量，比在內部賽馬中拔得頭籌有意義得多。

重要的是把蛋糕做大，而不是分蛋糕。從這個意義上講，企業中的價值評價、價值分配要圍繞著提升競爭力、夯實事業基礎做文章，而不是為了分配而分配，整天忙于優化內部管理體系。

明確利益規則的背后，考驗的是管理者對業務問題的深度理解力；而能否對下屬做出公正準確的績效評價，考驗的不是管理體系的優劣，而是管理者究竟有沒有能力對下屬進行有效的績效輔導。

另外，管理者還需注意到激勵手段可能產生的負面作用。許多管理舉措都是一把雙刃劍，比如，如果主張內部賽馬，強化競爭意識，那么就很可能傷害到橫向協同。除非作為組織設計者的你，想要的就是這種結果，并有能力將其維持在可控的水平。

換言之，一項舉措不僅在傳達管理者當下的意圖，它還會產生波及效果，進而對人們的態度產生影響，并參與塑造整個組織的性格。

2. 落實利益分享的方法

在明確了分配原則，做出了價值排序之后，各部門如何參與利益分享？

通常有兩種途徑，其一是以關鍵事件追認貢獻，其二是以實際收益分享成果。這兩種方式能否切實可行，都需要一定的組織條件作為前提：前者要有較健全的管理體系作為支撐，后者要有更充分的管理權威作為保證。

（1）以關鍵事件追認貢獻。這是一種相對常規的辦法，即在關鍵績效節點上進行價值評估，確認其在整體結果中所做出的貢獻，并建立相應的人事檔案。在管理周期結束時，兌現個人利益。兌現方式可以直接是獎金，也可以是機會、職權、工資、股權及組合。

這實際上是企業處理二次分配問題的一種辦法。畢竟，不是所有部門及人的活動都能直接產生收益。企業內的許多事都是有價值、不盈利的。況且，市場本身具有不確定性，不能因為市場的波動而否定人的付出，組織的抗風險能力比個人大得多。因此，許多公司都是借助職級體系完成了由外而內的轉化，即業績是重要的，但業績背后是能力；職級意味著責任，但升職是能力的體現。由此，人們更關注的是企業內的機會和職位，它們比獎金更具有持續性和成長性，而組織也因此避免了震蕩。

（2）以實際收益分享成果。與前者相比，這是直接用一次分配的方式來解決問題，例如，銷售提成就是這一類的典型做法，而且直接分收入，不是分利潤。那么，既然可以對銷售環節做獲取分享，組織中的其他流程和部門為什么就一定不可以？

研發部門可以分享收益。如果技術革新、產品升級換代，能夠帶動老客戶的汰舊換新，帶動企業的利潤增長，那么研發部就有資格參與新增利潤的分享。三一重工就設置過“新增利潤獎”，概言之，只要有新增利潤，就從中提取一定比例，對研發人員進行獎勵。

品牌及市場部也可以分享收益。如果某一市場活動能直接帶來客流量或新增用戶，而轉化率、客單價等因素又有歷史數據作為參考，那么便可以估算出所帶來的收入增長，進而有條件兌現為獎勵。

換言之，對收入、利潤、增量等收益的分享，實際上是一種“模擬市場制”。它遵循的不是外部定價，而是內部定價，但是能夠有效地傳導市場壓力，有助于形成直接面向市場的組織能力。而且企業越小、越簡單，衡量起來就越容易。但是它要求企業的管理當局，必須對誰有資格參與分享，憑什么分享，以及分享多少等做出合理的解釋。

綜上，我們用了大量的篇幅來談面效率。面效率要解決的是不同流程、部門之間的協同問題，觸及企業運營效率的核心，并直接反映出組織能力的強弱。許多企業管理上出了問題，流程打不通，部門難協同，往往都需要在面效率層面找答案。

遺憾的是，不少管理者當遇到問題時，習慣的方式不是面對問題、研究問題、解決問題，而是試圖用一個矛盾去掩蓋另一個矛盾。例如，用第二曲線的問題掩蓋第一曲線的問題，用模式的問題掩蓋技術的問題，用文化的問題掩蓋管理的問題。但很有可能，這實際上只是在拖延問題，到最后第一個問題沒得到解決，反倒又多出來第二個問題。

許多企業家都是捕捉商機的高手，他們創意很多，下手也快，于是業務越來越多，攤子越鋪越大。但問題往往出在，戰略論證缺乏組織維度。其中許多人不止一次地跟我講，“我們的戰略方向沒問題，是組織能力出了問題”。但這就像說，“大腦沒問題，身體出了問題”。不過如果你是大夫，此時就要多問一句了：“到底是身體的哪部分出了問題？”換言之，到底是組織能力的哪一部分出了問題？

放到十年前，組織研究還主要是一個理論界的話題，實踐界對組織問題沒那么關注，但現在則是動輒將管理問題訴諸組織，甚至探討組織能力問題都成了一件時髦的事兒。但“組織能力”這一概念太寬泛了，它缺乏具體的指向性。我常常發現，兩個企業家在熱火朝天地談組織能力建設，但彼此對問題的理解根本沒在一個頻道上。

組織理論奠基人巴納德曾談到，“不應使人們產生這樣的期望，即對社會中人類行動的研究，會比我們的思想可能從事的最復雜的研究簡單一些”。

如何讓企業真正成為一個組織，形成組織起來的力量，幾乎涉及管理所要面對的所有核心問題。但組織是有內在邏輯的，其道理是可以被澄清的。本書也正是從這個維度上貢獻價值的。

[1] 通常來說，企業只有兩種方式對其內部機構及人的績效產出做出評價，并兌現利益：要么按工作表現來計；要么按實際結果來計，比如收入、利潤等，可進行獨立考核。此處對兩種利益分享方式的劃分，與第三章中對組織結構類型的劃分方式是一致的，即以任務為中心的組織設計、以結果為中心的組織設計。