基于競爭需求明確組織重心

與此相關的第一個問題是：整個組織是靠什么力量被驅動起來的？

我估計不少管理者會回答：戰略驅動。我們姑且不去評估有多少企業是真正有戰略的，但有一點是肯定的，戰略部門不是具體的業務部門，組織在實際運行中是靠價值創造流程之間的往來而完成業務循環的，不是靠戰略部來驅動的。

就像讓一輛汽車運動起來，方向盤只掌控方向，如同戰略，但那可不是讓整輛車的各個部件運動起來的原因。這輛車到底是前輪驅動、后輪驅動，還是四輪驅動？哪個部門才是你企業中的發動機？

因此，我們需要從戰略層面回到業務與組織層面找答案，你所在的企業是靠產品驅動、品牌驅動、銷售驅動，還是技術驅動，等等。這是整個企業的業務流程得以正常運轉或規模得以擴張的理由，更是顧客選擇你的原因。

這么講未免抽象，我們以每個人都會接觸的餐飲行業舉例好了。消費者選擇一家餐廳有可能是因為：①菜品好吃；②環境優雅；③價格合適；④干凈放心；⑤服務周到；⑥有名氣，吃著有面子或嘗個鮮；⑦就近用餐等因素。背后對應著產品、裝修、供應鏈、食品安全、服務、品牌、選址等環節與事項。

這些事項往往是一個餐飲老板同時都要操心到的，就像上述因素很可能共同成為消費者選擇一家店的理由一樣。但通常情況下，只有一個因素是最關鍵的，并成為其他因素得以存在的根本原因，其對應的任務，就有可能成為整個組織的重心。

比如，盡管這家餐廳方方面面都不錯，但只有一個優點最突出，就是菜品好吃、入口有驚艷感，而且它時不時地推陳出新，菜品每次都超出預期。那么我們就可以說，這家餐廳是產品驅動型的，靠著菜品好吃，拉動客流與復購，進而讓整個進銷存管理、人員管理得以正常運轉。

一個企業在成長過程中很難做到面面俱到。資源和精力總是有限的，如果什么都想做好，那就很可能意味著什么都做不好。用我的話說，企業成長是從“一招鮮”過渡到“均好性”的。企業早期的成功靠的是長板理論，所謂“一事精致，便能動人”；之后才是揚長補短，形成緊密的戰略配稱，把五根手指頭攥成一個拳頭，內部結構間邏輯自洽、嚴絲合縫、互補相乘，不給競爭對手留余地。但企業在早期更需要集中優勢力量，攻下要塞地帶，而不宜兵力分散。換句話說，如果創始人在眾多的事務中只能選一件事來做，到底是哪一件？

而在組織運行層面，早期階段通常都是“企業家驅動”，而不是“組織驅動”。創始人忙得跟陀螺一樣，哪個地方都需要他，也因此而成為組織的軸心和紐帶，即依靠創始人個人的力量把整個組織帶動起來。

許多創始人一開始不理解，什么叫組織，什么叫形成組織起來的力量，以及什么叫組織驅動。那么不妨反過來想：①企業中有多少問題最終是匯總到你這邊的？②如果離開你，這個企業還能不能轉起來？③為什么每天有這么多決策都要你來做？就是因為流程上無法自然通過。如果能解決這些問題，企業便逐漸從個人驅動轉變為組織驅動了。

第二個問題是，驅動力不一定等于競爭力，更不一定等于可持續的競爭優勢，那么企業到底要靠什么能力贏得競爭？

其實這是個很樸素、很現實的問題，比如：企業到底是靠什么本事賺到錢的？組織內部是靠哪些流程與環節創造經濟附加值的？如果從競爭對手的角度看，你企業中哪個部門的人或哪類人才最值錢？很有可能，那便是你要繼續強化功能建設的地方。

企業在規模化擴張中，經常要面臨許多成長的假象。比如，一家餐飲企業最早是因為產品力出眾，確立起了品牌，繼而走上異地擴張之路的。很可能還因為它跟對了消費趨勢，加上選址能力出眾，所以一路順風順水。其間企業還做了許多品牌跨界合作的動作，放大了品牌聲量，刺激了消費者的購買行為。但這不意味著該企業就是品牌驅動型的，很有可能，產品力才是消費者持續選擇你、競爭對手忌憚你的根本原因，是需要進一步打磨與強化的地方。

因此，企業家和管理者有必要將組織重心與當前的管理重點，分成兩件事來看。以上述為例，異地擴張和營銷活動是最占精力的部分，對企業短期增長有利。但與產品力相關的體系性優化才應成為組織重心，是能否贏得未來的關鍵。

任何時候對組織結構的設計與調整，都會影響企業內部員工的精力和注意力，因此，組織重心必須要與企業希望強化的組織能力和戰略重點緊密關聯。

第三個問題是，基于長期導向，企業在做好眼前事的同時，必須重視哪些核心能力的積累，甚至是適時完成哪些業務轉型？

這往往與企業成長階段和行業周期有關。企業若是打算長期扎根于某一行業，就需要考慮：行業的終極屬性是什么？最終會有哪幾種業態共存？企業又該如何立足？然后，在短期、長期之間做取舍，基于長期做投入。

以智能手機行業這些年的發展來看，在早期階段，許多企業以準確的產品定位切入，活了下來；到中期階段，強化性價比，以供應鏈驅動；但長期來看，仍要靠技術能力取勝。反過來，許多傳統行業在終極意義上要靠規模經濟，比如零售行業，物美價廉永遠是王道，但問題是如何在眾多的競爭對手中殺出重圍，又往往取決于差異化的價值定位與模式創新。

大多數企業都是在成長過程中逐漸認清未來的，這也導致了短期、長期的組織重心很可能是不同的。而轉型的困難之處在于，一個企業既有的優勢、模式、文化通常是可以自我強化的，而且慣性很大，但薄弱環節卻始終孱弱。因此我常說，人的成長也好，企業的成長也好，要想取得實質性突破，都需要勇敢地走向自己的反面。

德魯克基于企業的長期發展做過一個近乎決絕的判斷：組織內在的統一性，或統一于技術，或統一于市場。在很大程度上這是對的。

邁克爾·波特也有類似的觀點，他從產業價值鏈一體化的角度提出：企業持續發展，要么走后向一體化之路，往產業鏈的上游走，掌握核心科技，控制整個價值鏈，謀求技術扎根；要么走前向一體化之路，往產業鏈的下游走，把生產能力延伸到需求端，謀求市場扎根，建立與消費者的聯系并贏得喜愛，以外部市場的有組織化反哺企業內部的體系化建設。

服裝業的兩大巨頭，優衣庫和ZARA剛好選擇了這兩條不同的路。

優衣庫主打基本款，重視功能性。它最早是依靠改良搖粒絨的生產技術，在保證性能的前提下，大幅降低成本，以市場一半的價格賣出搖粒絨服裝，取得了巨大成功。自此它摸索出了一種屬于自己的經營范式：依靠技術水平來改良或創造服裝，打造爆款，以相對低廉的價格出售給市場。在接下來的幾十年間，優衣庫與日本東麗公司、島精機制作所合作，成立專門研發新服裝面料的團隊，推出了一系列技術含量高、價格友好親民的產品。

ZARA則以“快時尚”模式而聞名，開啟了平價奢華風，被稱為“買得起的快時尚”。為此，ZARA需要在設計、生產、配送、銷售等四個環節做到足夠快而敏捷，以更高的庫存周轉率、資金周轉率控制成本，并持續促進消費者購買行為的發生，維持企業再生產過程的良性循環。從設計到成衣上架，ZARA僅需2～3周，門店里的款式在3周內就要汰舊換新。

ZARA是市場扎根的典范。它的服裝設計并非完全從零開始做原創，而是善于捕捉當下最流行的時尚元素。通常，一些頂級品牌的最新設計剛擺上柜臺，ZARA就會迅速發布和這些設計非常相似的時裝。因此，關于ZARA與頂級品牌之間的侵權案也常見于報端。但對于整個公司來說，ZARA贏在商業模式設計，以及有能力保持住這種模式的競爭力和生命力。

服裝企業有很多，但優衣庫只有一個，ZARA也只有一個。在相當長一段時間內，它們分別構建起了近乎牢不可破的競爭優勢與行業地位。

由此也可以看出，組織能力建設的核心問題不是有或沒有，而是夠不夠強。一個企業只要還活著，業務還在運轉，其內部機能就是存在的，但組織重心是否明確，能否指向未來，以及各部門之間的配合是否足夠緊密，就是另一回事了。