領導力的發展

與企業成長、組織復雜化相對應的是領導力的發展。其中最關鍵的就是企業家領導力。實際上在企業成長過程中，人們對創始人的看法與期待也在潛移默化地發生著改變：最早創始人是大家的“頭兒”，之后是“組織者”，最后成為“精神領袖”。這背后對應著三個階段：團隊管理階段、組織建設階段、文化管理階段。

企業家領導力強不強，除了個人特質，最重要的是能否始終做好三件事：①指明方向；②發揮人際影響力；③長期以身作則。這與組織三要素，即共同的目標、貢獻的意愿、信息的溝通，在邏輯上是一致的。但不同的階段有不同的側重。

1. 團隊管理階段的領導力

企業盡管不是在一開始就要面對組織問題，但組織的基因很可能是從團隊只有不到10人時就埋下了，包括對待工作的態度、制定決策的依據、人與人之間的相處之道等，甚至到后期還會影響整個組織看問題的方式，成為價值觀的重要組成部分。

關于如何帶團隊，每個人的心得不同。但值得提醒的是，團隊成員要相處，而不要相互評價。最好，最初大家都是“高素質的普通人”，能力是在過程中培養出來的。早期團隊最好以一個人為中心，而不是同時有多個頭領。精英搭伙創業，往往初期如蜜糖，長期行不通。精英分子通常是自我引導的，是向著不同方向“朝圣”的，與精英一起工作經常是一個“搏傻”的過程，而不是比誰更聰明。成員間的爭強好勝對組織是不利的。

優秀的個人≠高效的團隊，自我表現式批評他人會毀了組織。

很多組織行為學領域的研究都印證了這一點。谷歌曾發起了“亞里士多德”項目，用以研究團隊的成功因素。該項目得出的重要結論是，團隊成員心理上的安全感是最重要的。

還記得2018年春天，我在劍橋大學訪學時，一位劍橋教授介紹了類似的研究成果：冠軍賽艇隊通常不是由個人冠軍組成的，導致個人杰出的因素恰恰也是導致他們難以與人相處的因素，而這顯然會影響配合的默契度，對團隊賽是不利的。從這個意義上講，做管理、做組織經常要對抗的是人與人之間的比較之心。

2. 組織建設階段的領導力

從團隊到組織，最重要的是實現從“直接領導”到“間接領導”的跨越。

團隊小的時候，所有人的表現都在一把手的視線之內，團隊屬于直接領導模式。但到了間接領導階段，就要明確組織規則、強調制度建設了。而隨著組織的豐富化與復雜化，建流程、建部門、調結構都成為此階段的關鍵任務。

杰出的領導力教練戈德史密斯有一句名言“What got you here won't get you there！”（今日不必以往），強調的是企業成長的背后，創始人必須要完成一次次的自我突破。

在組織建設階段，一把手要適時地完成角色轉型：從抓業務到抓管理；從做生意到做機制；從琢磨產品到琢磨人；從經營客戶到經營員工。多數中小企業的再發展、持續發展難以進行，卡就卡在這個問題上了。其背后是心態上的轉變。

小企業的領導者，其內心的成就動機往往都比較強，凡事勇于爭先，長于較量，否則業務上也很難出頭。但隨著企業規模變大，創始人離一線工作越來越遠，就越需要創始人有一種“懸掛能力”——勒住成就動機，發揮影響動機。創始人在心態上應有一種“退居二線”的感覺，即在幕后發揮影響力，把沖鋒陷陣的成就感留給其他人。

我常跟這一階段的一把手說：“放下你的冠軍意識，不要總是跟你的下屬較量。”否則經常導致的結果就是“大樹底下不長草”，即創始人在哪個領域強，哪個部門的管理者就長不大，然后形成惡性循環，甚至彼此都覺得備受傷害。

有一個有意思的研究結論。庫澤斯與波斯納兩位領導力專家，在考察了數千個最佳領導力的案例后發現：“在訪談最佳領導經驗時，那些卓有成效的領導者，使用‘我們’這個詞的頻率大約是‘我’的三倍。”

因此我常向企業家建議，無論你對自己一個人做出的戰略規劃多么確信，都有必要花點兒時間，跟高管團隊充分地務虛、充分地研討、充分地辯論，這樣才有可能對戰略方向達成真正意義上的共識。

遺憾的是，這類建議在第一次提出時通常都不會被采納。但有意思的是，這類共創會幾乎在每次開完之后，都有超出預期的收獲。有很多次，創始人在結束后興高采烈地跟我說，終于感受到了組織的存在，感到自己身后有一股巨大的力量。

實際上，這就是做組織建設的過程，也是領導力提升的過程，而且完成的是從個人領導力到組織領導力的躍遷，使企業進一步的成長成為可能。

3. 文化管理階段的領導力

從組織建設到文化管理，其核心特征是以組織理性超越企業家的個人理性。人們對組織的信賴關系從早期的企業家崇拜，過渡到制度崇拜，最終實現制度文明。因此，在嚴格意義上這不能算是一個管理階段，而是長期建設的一種結果。在這一過程中，創始人對企業的影響方式從有形的影響轉變為無形的影響。借用李嘉誠先生的話說，創始人早期在企業中是“建立自我”，但最終要“追求無我”。

企業最重要的是做好兩件事：一是文化的沉淀與傳承，這里企業文化指的不僅是使命、愿景、價值觀，更需要系統性地總結企業的經營之道與管理綱要，是第一代創業者想問題、做事情的思路與方法；二是接班人的培養與選擇。

大多數中國企業還沒有經歷過交接班，以美國GE公司超過140余年，歷經10余任董事長的歷史經驗來看，交接班最關鍵的是兩條：①避免如同基因復制一樣的繼任計劃，“GE公司的大多數人都會以史為鑒，但同時他們又對歷史持一種積極的蔑視態度，”伊梅爾特如是說；②當你退休的時候，放手讓你的接班人接管并領導公司，而不要進行任何干涉。

實際上，關于如何實現有效的治理，上溯到柏拉圖和亞里士多德的年代，人類社會就形成了兩種并行不悖的方式：一種是立憲主義，即政治或組織的治理必須建立在一個清晰的結構之上，如古羅馬的法典、立法精神；另一種是自古希臘以來所重視的“君主教育”，即最為緊要的是統治者的性格和道德準則。顯然，這兩種方式至今有效。放在企業組織的維度上，前者強調的是管理力，后者側重的是領導力。

在移動互聯網時代下，許多人提出組織要“去中心化”，但在我看來，仍不可“去領導化”。我們很難設想一種沒有領導的組織生活是什么樣子的，相反，越是在復雜不確定的環境下，越需要領導者為人們點燃理想，注入希望。

但隨著5G時代的到來，信息流通必將更加充分，社會關系必將更加平等，人與人之間的“權力距離”也會顯著縮短。所謂“你若端著，我便無感”。社會文化一定會影響企業文化的轉變，近幾年管理新趨勢中不斷提倡的授權、賦能、分享、協作，在某種意義上也是對組織成員日趨強烈的自主意識的一種呼應。

因此，要做出改變的不是領導力，而是領導風格。“命令—執行”“聽話—照做”的方式，就快行不通了。在過往的中國企業中，創始人與管理層的關系更像“領唱+和聲”。面向未來，期待能有更多交響樂團式的組織涌現出來，其中有指揮，也有首席演奏家與樂手，他們通力合作，彼此欣賞，相互成就。

[1] “領導”和“管理”是經常被拿來做比較的一對兒概念，也經常容易把人弄迷糊，因為領導者和管理者在企業中幾乎是同義反復，所有的領導者都要從事管理，而所有的管理者也都要有領導行為。但這的確是兩個概念、兩個不同的詞。從詞源上來看，管理（manage）的詞源是“manus”，意思是“手”，指的是用手處理事務，使之井井有條。領導（lead）一詞來自印歐語系詞根“leith”，意思是“跨越界限”，即領導是要改變現狀，去到別的地方；而管理是基于現狀，讓復雜的事物處于一種有序的狀態。因此，本書對“領導”的界定是引領眾人去他們從未去過的地方，而“管理”是為了實現有限資源的有效利用。

[2] 該名稱是對這位哲學家的名言“整體大于部分之和”的致敬。

[3] 通用電氣公司（General Electric Company, GE公司）的歷史可追溯至1878年由愛迪生創立的愛迪生電燈公司，后由摩根于1892年與其他企業合并，成立GE公司。伊梅爾特是第九任董事長兼第十任CEO。截至伊梅爾特，GE公司的歷代領導人，包括查爾斯·科芬、歐文·揚&杰拉德·斯沃普、威爾遜、科迪納、博奇、瓊斯、韋爾奇等，執掌公司的時間全部在9年以上，而且每一代繼任者都延續著文化上繼承、業務上創新的傳統。遺憾的是，伊梅爾特的繼任者弗蘭納里，盡管也經歷了GE公司長達6年的嚴格考核、篩選，但僅僅14個月后就宣告卸任，由丹納赫前CEO卡爾普于2018年10月繼任董事長兼CEO，他也成為GE公司歷史上第一位從外部空降的一把手。不過對于一家企業來說，能夠歷經140余年、10余任CEO而不衰，無論如何都是了不起的成就。GE公司的管理經驗是值得學習的。

[4] “權力距離”是組織行為學中的一個概念，衡量的是“一個社會對組織結構中權力分配不平等的情況所能接受的程度”。在權力距離大的文化中，下屬對上級有強烈的依附性，等級觀念明顯；在權力距離小的文化中，員工參與決策的程度高，下屬在職責范圍內享有更多的自主權。總體來看，西方文化下的權力距離指數較之東方文化下的更低，例如，西方人之間可以直呼其名，而我們更習慣用尊稱與敬辭。