組織的復(fù)雜化

業(yè)務(wù)成長與組織成長的邏輯不完全一致。但業(yè)務(wù)上的變化，通常都會反映在組織上。有效的組織方式也會促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

一般來說，組織成長與管理復(fù)雜度的提升直接相關(guān)。在某種意義上，組織成長就像種子、胚胎的發(fā)育一樣，需要不斷經(jīng)歷細(xì)胞分裂、功能分化，然后形成新的結(jié)構(gòu)、組合及系統(tǒng)。

組織成長的路徑，最常見的是按以下四種維度，展開形式上的變化。

業(yè)務(wù)范圍：單產(chǎn)業(yè)單產(chǎn)品→單產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品→相關(guān)多產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品→非相關(guān)多產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品（見圖1-8）

業(yè)務(wù)范圍上的變化，最明顯地體現(xiàn)為業(yè)務(wù)條線的增加，即產(chǎn)品線豐富化、產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)業(yè)多樣化。背后還可能涉及兩類業(yè)務(wù)延伸：其一是價值鏈的延伸，例如從銷售環(huán)節(jié)進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，或渠道商推出自有品牌；其二是產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，例如進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)。

通常，產(chǎn)品線豐富化不會引起組織結(jié)構(gòu)上的變化，產(chǎn)品多樣化可能帶來的是多產(chǎn)品事業(yè)部制，產(chǎn)業(yè)多樣化則體現(xiàn)為集團(tuán)公司下的不同事業(yè)群。不過，業(yè)務(wù)條線的增加與管理復(fù)雜度的提升有時是兩碼事，數(shù)量的增加是次要的，涉及性質(zhì)上的變化才更根本，例如第一次運(yùn)作雙品牌，第一次進(jìn)行價值鏈延伸或第一次涉足新的產(chǎn)業(yè)。

區(qū)域范圍：本地性企業(yè)→區(qū)域性企業(yè)→全國性企業(yè)→跨國型企業(yè)→全球化企業(yè)（見圖1-9）

區(qū)域擴(kuò)張最常見的原因是拓寬銷售渠道，大多數(shù)連鎖型企業(yè)的擴(kuò)張都可以歸于此類，從區(qū)域品牌成為全國品牌。許多跨國型企業(yè)的地區(qū)部，也只是銷售功能。而全球化企業(yè)強(qiáng)調(diào)的則是“全球化思維、本地化運(yùn)作”，即屬地性更強(qiáng)，乃至一區(qū)一策。

許多時候，企業(yè)在進(jìn)行區(qū)域化擴(kuò)張的同時，也伴隨著產(chǎn)品多樣化，于是形成了多產(chǎn)品、多區(qū)域并存的狀態(tài)，稱為“航空港”模式：不同的航空公司就像不同的產(chǎn)品線、品牌線，區(qū)域相當(dāng)于機(jī)場地勤，這就要涉及更多的管理協(xié)調(diào)。

互聯(lián)網(wǎng)公司因其產(chǎn)品虛擬化、交易在線化，往往會大幅延后地理范圍上的擴(kuò)張，但在業(yè)務(wù)形態(tài)上則可能更早跨越地域界線，進(jìn)入全球化企業(yè)階段。

組織結(jié)構(gòu)：混沌狀態(tài)→直線職能制→矩陣制→事業(yè)部制→總分公司和母子公司制（見圖1-10）

這背后伴隨著的是橫向流程分工、縱向決策分工的日趨復(fù)雜化。經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)只有三種基本類型，即直線職能制、事業(yè)部制、母子公司制，其他形式多為變形。這在很大程度上仍然是對的，不因移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來而改變。

矩陣制經(jīng)常是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種過渡模式。它不符合傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮的組織原則，例如，項目組由來自不同部門的專業(yè)人員組成，項目組成員要向項目負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé)人雙線匯報，因此有強(qiáng)矩陣、弱矩陣之分，但它的好處是節(jié)省了資源的重復(fù)配置，因此也常用于新業(yè)務(wù)孵化，當(dāng)孵化成功后，則轉(zhuǎn)為事業(yè)部制進(jìn)行管理。

矩陣制也可能長期存在，例如上述的航空港模式，它是一種折中模式，因此經(jīng)常要在產(chǎn)品條線和區(qū)域條線之間做出選擇，究竟以哪條線為主？哪條線為輔？如果以產(chǎn)品線為主，地區(qū)部則更像銷售渠道；如果以區(qū)域線為主，區(qū)域分公司則相當(dāng)于區(qū)域事業(yè)部。

資本結(jié)構(gòu)：業(yè)主制企業(yè)→合伙制企業(yè)→股份制公司→公眾公司（見圖1-11）

合伙制與股份制是兩種不同的選擇，概言之，有限合伙企業(yè)可以成為上市公司股東，但只有股份有限公司才能上市。

當(dāng)資本介入、企業(yè)上市后，組織管理又增加了新的復(fù)雜度，即董事會治理及對決策機(jī)制的管理。但在我看來，目前許多中國上市公司還沒有真正遇上這方面的麻煩，隨著企業(yè)交接班、股權(quán)稀釋、股東結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，組織中政治形態(tài)的一面才會顯露出來。

綜上所述，伴隨組織成長、管理復(fù)雜化而來的，是對管理能力、協(xié)同效率的重大挑戰(zhàn)。就像企業(yè)史學(xué)家錢德勒的研究表明的：“企業(yè)的效率、財富的創(chuàng)造，源于專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的協(xié)同，源于管理的有效性，而不單純源于資源配置的方式?！畢f(xié)同’涉及人的主觀意愿、自由意志和情感訴求，這是企業(yè)組織的本質(zhì)，也是‘管理’的核心命題。依靠管理實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同，是組織的力量源泉，是財富創(chuàng)造的內(nèi)在秘密?！?/p>

但組織的不完美才是常態(tài)。組織在成長的過程中總是從一種非均衡態(tài)過渡到另一種非均衡態(tài)。站在任何一個具體的時點(diǎn)看，組織中各部分及之間的關(guān)系都是不平衡、不匹配的；然后做出管理調(diào)整，并由先發(fā)展起來的部分帶動其余部分；一旦各部分之間的匹配度增加，往往帶動企業(yè)的綜合能力再上新的臺階，實(shí)現(xiàn)階段性跨越。在此過程中，創(chuàng)始人、管理層及員工應(yīng)以正確的心態(tài)來對待成長中的煩惱。

[1] 威廉姆森將組織結(jié)構(gòu)分為U型、H型、M型三種結(jié)構(gòu)。U型結(jié)構(gòu)（united structure）指的是一元結(jié)構(gòu)，又分為直線結(jié)構(gòu)（line structure）、職能結(jié)構(gòu)（functional structure）、直線職能制（line and function system）三種形式。H型結(jié)構(gòu)（holding company, H-form），指的是控股公司結(jié)構(gòu)，常以企業(yè)集團(tuán)的形式存在。M型結(jié)構(gòu)（multidivisional structure）指的是多元結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制是其中典型的代表形式。為理解上的方便，文中將U型、M型、H型轉(zhuǎn)述為直線職能制、事業(yè)部制、母子公司制。

[2] 強(qiáng)矩陣指的是，項目負(fù)責(zé)人的權(quán)限大于部門負(fù)責(zé)人，對于技術(shù)復(fù)雜而且時間緊迫的項目，適合采用強(qiáng)矩陣制；弱矩陣則是反過來，部門負(fù)責(zé)人的權(quán)限大于項目負(fù)責(zé)人，對于那些跨部門的交界面比較清晰或簡單的項目，適合采用弱矩陣制，項目負(fù)責(zé)人更像協(xié)調(diào)人員而非領(lǐng)導(dǎo)者。