二、共同的目標與貢獻的意愿

共同的目標

組織起來的第一個難題是，作為合作系統的組織，其整體目標并不直接等同于每個人的目標。盡管我們希望組織中的所有人、各組成單元都朝著同一個方向努力，“心往一處想，勁兒往一處使”，但這從來都不會自然而然地發生。要想形成整體性的力量，必須首先在目標管理上投入更多的努力。

德魯克曾經談道：“由于現代組織由專業人士組成……因此，組織的使命必須像水晶一樣透明。組織必須目標明確、一心一意，否則其成員就會感到困惑，只是埋頭于自己的專業，而不是把自己的專業知識用來完成組織的共同任務?！?/p>

這的確非常重要。但對于許多中國企業來說，關于共同的目標，首先要面對的問題還不是統一于明確的使命——在我看來，使命驅動型的企業終究是少數，大多數企業在創業時都沒有明確的使命，而是走著走著才想明白做企業的目的——更經常要面對的問題是，如何讓目標真正成為“共同的”，即目標的共同化。

1. 目標的共同化

每到歲末年初，我都會收到一些企業一把手的提問：如何做戰略分解？如何做戰略落地？

但許多時候，問題的核心不是戰略是如何分解的，而是戰略是如何形成的。我常常遇到的情況是，企業誤把財務性指標當成戰略目標，比如，收入增長20%，成本下降8%，但這不是做戰略，況且20%與8%之間很可能沒有邏輯關聯，而是一拍腦袋就定下來了。財務性指標不等于戰略，指標不代表共識，我們更不能用下指標來替代管理行為。

人和人之間達成真正意義上的共識是很難的。換言之，“共同的目標”很難一蹴而就。

就我的經驗而言，共識的達成通常要完整地走完四個步驟：①對現狀的共識；②對問題的共識；③對原因的共識；④對舉措的共識（見圖1-4）。許多時候，我們想跳過中間的環節，直達“對舉措的共識”，但往往欲速則不達，很可能大家連“對現狀的共識”都沒有達成，連問題到底是什么都沒搞清楚。

要想讓人們努力工作，就必須賦予他們工作的意義。人們當然會關心工作的目的：為什么要做這個工作？這一舉措能解決問題嗎？為什么要解決這個問題，而不是那個問題？最終又回溯到：我們眼下到底是什么狀況？你是怎么看的？

顯然，組織中的目標是成體系、分層級的。大的目標要分解成小的目標，每個層級有每個層級的目標，各單元要形成各單元的共識。

我們沒必要讓最基層的員工都能領會最高層的戰略意圖，畢竟共識和溝通的達成，是以相似的情境、經歷與體會，以及共同的語言為先決條件的。但上下級之間的目標要對齊，以避免目標與執行的割裂。未經共識的目標制定和目標管理，通常很難被人們實質性地接受及認同，而組織的力量也由此消損。

最值得警惕的一定是方向性錯誤，它對組織的損傷最大。這些年我一直在跟蹤和調研不同企業的發展，經歷與見證這中間的起落悲喜，因此更加堅信：沒有不同意見的會不值得開，沒有反對意見的決策不值得做。

有一種錯誤的思維方式在企業界還蠻流行的，即決策就應該是老板的事，下屬不要跟老板討論目標，該討論的是資源。我不認同，這是明哲保身，但在拿企業冒險。就我所知的實情，企業家絕非全知全能，他們常常也會不知所措，甚至不知道找誰商量；反過來說，如果企業家什么都懂，什么都會，那他為何要高薪聘你做高管？

事后觀之，大多數企業都不是被競爭對手打敗的，而是被自己打敗的；不是在市場上被打敗的，而是敗在了指揮室里。尤其對那些上了規模的大企業，通常是自己做了錯誤的決定。但在做出錯誤決定之際，企業內部一定有明眼人識別出了風險，但他們沒有說出來，沒有條件說出來，或不敢說出來。這是令人遺憾的，不要到結果發生的時候才追悔莫及。

大多數公司所需要的內部企業家精神與創造力，其實早已存在于組織之中，但卻被內部壓抑的環境所抑制或削弱了。

這也是我們之所以要首先討論“目標的共同化”、強調戰略共識重要性的原因——創設一個好的組織環境，讓大家敢講真話，讓不同意見自然涌現。反過來，一個能聽到下屬不同意見的一把手是幸運的。

古語說，“眾謀獨斷，詳慮力行”。遺憾的是，現實中的情況常常是，既沒有“眾謀”，也沒有“詳慮”，甚至還沒有“力行”，有的只是“獨斷”。

最可悲的戰略會現場，莫過于老板做的每個決定，哪怕是一句即興之語，也被屬下奉若神明。

2. 總目標與分目標的一致性

總目標達成后，要解決總目標與分目標一致性的問題，這仍然需要各部門、高管共同參與進來。

有一次，華為戰略部高管在與我們的交流中談道：“一個戰略不能是老大一拍腦袋想好，就讓兄弟們去執行。這樣是不行的，一定要大家共同參與這個思考過程。一個人如果他參與到這個過程中，甚至很多東西都是他貢獻的，那么他執行的時候，那種堅決的程度，以及他對戰略方向的堅定和信仰程度、執行力，完全是不一樣的?！?/p>

這個觀點是對的。從人際關系學說來看，參與感是合作意愿達成的必要條件。但更為重要的是，在這一過程中，各位高管能更清楚地看到，自己所負責的分目標與總目標之間到底有什么關系，即部分與整體、部分與部分間的關聯。從這個意義上講，參與感及參與過程只是手段，目標的一致性才是目的。

華為做戰略管理時強調“宏微觀互鎖”，阿里巴巴喜歡講目標通曬、“曬KPI”，實際上要解決的都是目標一致性的問題。

需要指出的是，總目標與分目標的關系不僅涉及總公司與分公司、集團與事業部、總部與區域之間的關系，還要解決總部與總部、部門與部門之間的關系，換言之，不僅是上下樓之間的關系，而且是左鄰右舍間的關系。許多時候，企業各單一模塊的縱向關系問題都不大，執行力很強，但模塊之間的橫向拉通，常常是不及格的。

這才算真正意義上的戰略分解，而不是“下指標”。企業需要的是戰略解碼的過程，借此把戰略邏輯梳理清楚，平時也圍繞戰略開展工作，而不是成天接受老板指派的任務。

關于戰略分解，由于涉及眾多關聯，要想把彼此間的關系真正捋順，這類會議通常要吵得不可開交，但吵完了就好了，就可以各自散去，分頭行動了。我主持過許多次這類會議，說真的，吵吵鬧鬧是好事，怕的是吵不起來，把問題悶在心里面，悶在組織里面，但遲早會爆發出來。到時候就不是事前管理了，而是事后收拾爛攤子。

這其中，戰略部門的作用很關鍵。企業小的時候，其業務規模和管理規模有限，分的邏輯還不明顯，創始人就是企業的戰略部，由他來解決合的問題。但是企業大了之后，各部門要解決的問題日趨多樣，專業性也越來越強，部門間的關聯關系則更是復雜。各部門都難免站在自己的立場上想問題，并捍衛自身利益。這時候就需要戰略部居間協調了，把事實擺在桌面上，把道理講清楚，最終謀求目標的統合，把戰略卷起來。

在此過程中，企業家最好不要過分插手。在一個組織里，創始人通常是自帶權威感的，他即便想參與討論，但如果語氣稍重一點，說出的話就成了行政命令。有時其觀點即便是力求中立、不偏不倚，但最終都不知道會被解讀成什么樣子。

如果一個企業家只在乎自己的想法，不考慮其他人的感受，那么這個企業中就不可能有真正意義上的共識，甚至也談不上有什么“決策”，有的只是企業家的個人“決定”而已。

小企業和大企業不是規模上的不同，而是性質上的不同。“大企業”不是大的“小企業”，它們需要不同的管理邏輯。許多企業大了之后，創始人不直接管理業務，開始迷上文化管理，在組織內部大興“使命—愿景—價值觀”運動，好像做企業一定要有使命，有崇高感。于是創始人想問題越來越宏觀，稍有不慎，企業就容易患上“戰略使命化”的毛病。但實際上，這時候企業往往更需要的是“戰略路徑化”，解決道路問題，否則一定會導致理想與現實間的斷裂。

要想實現組織起來的力量，首要的是把人們的工作目標、方向統合在一個路線上，這是更務實的做法。但目標管理只是組織管理的一部分，而不是全部；它只是開始，而不是結束。否則我也沒必要寫這樣一本書了。

在進行目標分解、處理部門協同問題時，我經?？吹降那闆r是進行目標綁定，把A、B兩個部門負責人的績效獎金也綁在一起；或是成立一個委員會，既然是各部門共同的責任，就大家一起來承擔；或是做跨部門的項目拉通，按項目制考核。

這類愿望是美好的，但效果通常很有限。我們真正要追求的是“業務流”在部門間自然而然地通過，稱之為“業務貫通”（見圖1-5），而不是在組織上打補丁。如果在業務邏輯上沒打通，部門之間孰輕孰重、誰先誰后的關系沒理順，即便把目標與考核綁在一起，也沒有用。換言之，組織內部當然要有重疊的部分，但重疊的部分越少越好，補丁越少越好。就像一件衣服上要有口袋，但我們需要的不是一件滿是口袋的衣服。

注：這是我在對企業進行長期研究的過程中總結出的一個模型。就實踐性而言，高管共識、業務貫通、體系健全等三方面，是大多數企業在組織建設中都要面對的核心問題。高管共識，在學理意義上對應的是方向性問題、共同的目標，也事關企業內部的穩定；業務貫通，在組織維度上主要對應的是流程與結構建設，對應的是“組織即編織”；體系健全，對應的是業務和流程背后的標準、體系、知識與能力建設，對應的是“組織即器官”。這三方面當然不是組織管理的全部，但可以作為組織建設的核心抓手。

所謂“機能”，指的是一組被有機關聯起來的功能，或稱能力。對組織能力的管理，是要將散落在各部門、各單元的能力，有機地串聯起來，乃至發揮出互補相乘的效果。本書之所以要旗幟鮮明地提出“組織機能論”，道理也正在于此。

不過，我們在此處更多只是強調目標一致的重要性，而參與戰略分解的過程有利于培養部門級干部的全局觀，同時也可以作為啟動管理變革的第一步。先總后分的邏輯能有效地避免基于局部最優做改善，從而謀求整體利益最大化。

記得我在2019年7月參加西貝莜面村的半年會時，創始人賈國龍先生問過我一個問題：為什么許多組織最終都會膨脹起來、人浮于事？我回答：專業部門常會有自我強化的傾向，許多專業人士也會努力讓自己看起來很忙，但許多工作跟真正重要的目標無關。

許多時候，部門級干部更需要退出畫面看畫，這樣才能看清楚畫的是什么，才能牢牢記住自己做事的根本目的，否則很容易不自覺地掉進專業深井，陷入業務細節之中。他們工作不可謂不進取，但在大方向上卻跑偏了。

阿里巴巴有一個管理理念值得借鑒，叫“上一個臺階看問題，下一個臺階做事情”。這樣更利于把組織內的目標體系勾連起來。

近幾年，目標與關鍵成果法（objectives and key results, OKR）日趨流行。某種意義上，OKR是對僵化的指標管理體系的一種糾偏。不過在我看來，KPI依然管用，并沒有過時。KPI同樣也強調在行動之前看清目的，只是經年累月之后，人們太容易把KPI體系與“錯誤的KPI體系”等同起來，太容易將KPI與自上而下的指令式管理一概而論。OKR在其發明人英特爾傳奇CEO安迪·格魯夫看來，是一套“非常非常簡單的系統”，無非在強調目標和關鍵成果的重要性。OKR的好處之一就是，通過目標的公開化、透明化，不斷地促進雙向溝通，讓每個員工都將個人目標與總體計劃緊密地聯系起來。

值得提醒的是，企業內的績效問題分為組織績效與個人績效。組織績效承接的是戰略目標達成；個人績效對應的是個人業績承諾，即通常意義上的績效管理。OKR主要是一套績效管理工具，而不是戰略工具，很難直接用于戰略分解、戰略解碼。OKR對在團隊內部達成績效共識行之有效，但要處理部門與部門間的目標關聯，不如采用戰略工具，如華為的業務領導力模型（business leadership model, BLM）、業務執行力模型（business execution model, BEM）。

OKR有助于提升個人績效的自主管理性，即自己管理自己，但是跟組織層面的自驅動、自約束、自協同可完全是兩碼事兒。我發現，有些企業家誤以為OKR是一套用于自組織的工具，那真理解錯了。我可以給出一個明確的結論：自組織不可能自然而然地發生，它不是管理初級階段的產物，而只可能是高級階段的結果。事實上，你只要想想人們有多不愿意委屈自己，就會知道組織績效有多難達成。

3. 對目標的動態調整

關于共同的目標，除了目標的共同化、目標的一致性，還要面對的一類問題是對目標的動態調整。

這經常是一個難以避免的悖論：一方面，計劃趕不上變化，但又不能不做計劃，任何企業的資源都是有限的，哪個企業可以不做預算管理呢？另一方面，商場如戰場，如果前線的局勢有變，指揮官又不及時做出調整，那必然讓將士們失望，大家明知道這樣下去贏不了，又硬要往前沖，于是越來越沒信心，整個隊伍開始離心離德。

尤其在這幾年，只要你參加管理論壇，總會有幾位嘉賓的開場白是：“我們正處在一個VUCA時代，易變性、不確定性、復雜性、模糊性……”好像一切都在變得短期化，產業周期縮短、產品周期縮短、商業模式的可適用周期縮短，等等。企業的處境方生方死、朝不保夕，在這樣的背景下，還談什么目標管理？要什么計劃性？不如以變應變！

但真的是這樣嗎？借用一句時髦的話來說，“宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們可以有所作為的”。況且，具體到某一行業、某一業態，很可能什么都沒有變，消費者還是一日三餐地過日子，根本性的需求還是以往那些。往往“現象在變，本質未變”，才是真的。

對目標的動態調整，可以分成以下三個維度來闡釋。

第一是目標管理的周期性問題，即多長時間調整一次目標為宜。

企業的目標管理通常要應對兩類問題，一類是經營性問題，一類是戰略性問題。我們不妨做個通俗的解釋：經營性問題是那些讓你一想起明天、后天、下一周的處境，就輾轉反側的問題；而戰略性問題是那些當你一想起明年、后年該怎么辦，就睡不著覺的問題。

短期有短期的應對，長期有長期的準備?？傮w上，目前許多企業采用的長期計劃與短期計劃相結合的方式，并無大礙，也沒過時。比如，華為的戰略管理要做3～5年的長期規劃，每年滾動調整，同時也要輸出年度計劃。阿里巴巴則提倡“看十年，做一年”。畢竟，核心競爭力的構筑總要以長時間的投入為代價，否則也形不成護城河。倒是近幾年，許多企業的目標管理越來越短期化，這反而加速了企業的短命。

至于對高管的績效考核是以半年還是一年為宜，更是沒有一定之規，最重要的考量因素是績效回饋周期。如果一件事做了之后很快就有結果，那么快點考核也無妨。但如果這件事很長時間之后才可能有回報，那么就不適合短期問責。也就是說，合理的方式是視情況而定，分屬性、分類管理。

第二是涉及組織的結構設置的問題。換言之，之所以計劃趕不上變化，既不是計劃的問題，也不是變化的問題，而是誰應該對計劃的靈活性負責，這件事在組織上沒做出妥善的安排。

實際上，許多時候之所以出現對僵化的管理體系的抱怨，是因為既定的績效方案不再能反映真實場景下的經營需求，進而動了獎金的“奶酪”。但管理體系經常是下一層次的問題，一把手更值得思考的是：是否需要更靈活的機制安排？按照本書的說法，結構效率>運營效率。先考慮結構性問題、機制設置，再考慮運營問題，即管理體系的問題。

盡管近幾年，管理學的發展趨勢是主張經營重心與管理重心下沉，但落實到一個企業的管理選擇，仍要具體問題具體分析。如果企業的經營需求，在時空結構上發生了分化，消費者的訴求不一致，各區域的競爭態勢也不同，那就有必要分而治之，授權給一線。換言之，你不能用同一套打法同時打贏多個戰役。反過來，如果現階段的競爭要點還是規模優勢、總成本領先，那么相關舉措則有必要由總部統管。

每一種管理方式既然有其優點，就有其代價。這背后仍然是一個算大賬、算小賬的問題，視其要解決的主要矛盾而定。

第三才是管理體系的問題。當環境變化、管理僵化的時候，組織內部經常會催生出兩類貓鼠游戲。一是預算游戲，是指標計劃和實際達成之間的博弈。比如，如果預算達不成，是計劃錯了，還是執行不力？如果計劃有變，達成率要不要調整？統計口徑要不要調？二是利潤游戲，是成本分攤和獎金分紅之間的博弈。它們分屬同一個公式的兩邊，成本攤多了，利潤分享就少了。這種賬若是真算起來，沒完沒了。

實際上，體系一定是為目的而服務的，而不能反過來。如果經營目標要變，管理體系跟著變就好了，只要把道理講清楚，反而可能更符合人心所向。許多大企業之所以費心費力地構建管理體系，是因為規模大了，靠人管人管不過來了，因此要靠體系管人，通過管理體系確保程序公平，進而保障獎金分配的結果公平。在靜態環境下，這是一套很管用的辦法；但是在動態行軍中，體系的存在就難免限制活動的自由，難以因地制宜地開展業務，這常常是令人糾結的管理問題！

但是在根本意義上，考評體系是一套人為產物，而不是一種客觀存在。企業內的獎金分配，無論用怎樣科學合理的方案保駕護航，它都是一種二次分配，反映的不是市場行為的結果，而是一種管理行為的表達。因此，考評結果、獎金分配是否合理，取決于人們對管理的權威性是否接納。企業小的時候，這種權威性是由企業家個人承擔的，大了之后，才轉由管理體系承擔。但問題在于，當分配不合理的時候，人們可不會僅僅怪罪于管理體系，而會認為管理者腦子糊涂。尤其對于高管階層，最終一定會怪到企業家的頭上。

想清楚這一點，當真正需要對目標進行調整的時候，我們無須再追問：那么管理體系怎么辦？真正值得關心的問題是：一把手的領導權威還足夠嗎？

[1] 許多人可能會以為，VUCA（volatility、uncertainty、complexity、ambiguity的縮寫）一詞出現在移動互聯網時代，但據我讀過的資料，VUCA最早出現在20世紀80年代初，當時的英特爾總裁安迪·格魯夫開會時就用過這類說法。也就是說，很可能在過去40年間，每代人都覺得自己處在VUCA時代。日本一橋大學教授楠木建通過對日本經濟新聞的研究發現，在過去幾十年間，媒體中總是充斥著“現在正是動蕩時期”“過去的做法已不再適用”這類論調。北京大學教授馬浩在2008年為其管理文集《沒話找話》撰寫的自序中也談到，只要你隨便翻開一本商業暢銷書，就會看到作者不厭其煩、不由分說地談到，“傳統的管理模式已經不再管用了，企業的管理者必須采用本書中首次推出的全新的……”?？磥?，虛張聲勢地喜新厭舊，一直是過往很多年間的常態，跟互聯網時代的到來無關（很有可能只是加重了程度，但未改變性質），跟國別關系也不大。但遺憾的是，如果它一直存在，那恰恰也說明了狀況始終沒有變好。