二、共同的目標(biāo)與貢獻(xiàn)的意愿

共同的目標(biāo)

組織起來(lái)的第一個(gè)難題是，作為合作系統(tǒng)的組織，其整體目標(biāo)并不直接等同于每個(gè)人的目標(biāo)。盡管我們希望組織中的所有人、各組成單元都朝著同一個(gè)方向努力，“心往一處想，勁兒往一處使”，但這從來(lái)都不會(huì)自然而然地發(fā)生。要想形成整體性的力量，必須首先在目標(biāo)管理上投入更多的努力。

德魯克曾經(jīng)談道：“由于現(xiàn)代組織由專業(yè)人士組成……因此，組織的使命必須像水晶一樣透明。組織必須目標(biāo)明確、一心一意，否則其成員就會(huì)感到困惑，只是埋頭于自己的專業(yè)，而不是把自己的專業(yè)知識(shí)用來(lái)完成組織的共同任務(wù)。”

這的確非常重要。但對(duì)于許多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)于共同的目標(biāo)，首先要面對(duì)的問(wèn)題還不是統(tǒng)一于明確的使命——在我看來(lái)，使命驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)終究是少數(shù)，大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)都沒(méi)有明確的使命，而是走著走著才想明白做企業(yè)的目的——更經(jīng)常要面對(duì)的問(wèn)題是，如何讓目標(biāo)真正成為“共同的”，即目標(biāo)的共同化。

1. 目標(biāo)的共同化

每到歲末年初，我都會(huì)收到一些企業(yè)一把手的提問(wèn)：如何做戰(zhàn)略分解？如何做戰(zhàn)略落地？

但許多時(shí)候，問(wèn)題的核心不是戰(zhàn)略是如何分解的，而是戰(zhàn)略是如何形成的。我常常遇到的情況是，企業(yè)誤把財(cái)務(wù)性指標(biāo)當(dāng)成戰(zhàn)略目標(biāo)，比如，收入增長(zhǎng)20%，成本下降8%，但這不是做戰(zhàn)略，況且20%與8%之間很可能沒(méi)有邏輯關(guān)聯(lián)，而是一拍腦袋就定下來(lái)了。財(cái)務(wù)性指標(biāo)不等于戰(zhàn)略，指標(biāo)不代表共識(shí)，我們更不能用下指標(biāo)來(lái)替代管理行為。

人和人之間達(dá)成真正意義上的共識(shí)是很難的。換言之，“共同的目標(biāo)”很難一蹴而就。

就我的經(jīng)驗(yàn)而言，共識(shí)的達(dá)成通常要完整地走完四個(gè)步驟：①對(duì)現(xiàn)狀的共識(shí)；②對(duì)問(wèn)題的共識(shí)；③對(duì)原因的共識(shí)；④對(duì)舉措的共識(shí)（見(jiàn)圖1-4）。許多時(shí)候，我們想跳過(guò)中間的環(huán)節(jié)，直達(dá)“對(duì)舉措的共識(shí)”，但往往欲速則不達(dá)，很可能大家連“對(duì)現(xiàn)狀的共識(shí)”都沒(méi)有達(dá)成，連問(wèn)題到底是什么都沒(méi)搞清楚。

要想讓人們努力工作，就必須賦予他們工作的意義。人們當(dāng)然會(huì)關(guān)心工作的目的：為什么要做這個(gè)工作？這一舉措能解決問(wèn)題嗎？為什么要解決這個(gè)問(wèn)題，而不是那個(gè)問(wèn)題？最終又回溯到：我們眼下到底是什么狀況？你是怎么看的？

顯然，組織中的目標(biāo)是成體系、分層級(jí)的。大的目標(biāo)要分解成小的目標(biāo)，每個(gè)層級(jí)有每個(gè)層級(jí)的目標(biāo)，各單元要形成各單元的共識(shí)。

我們沒(méi)必要讓最基層的員工都能領(lǐng)會(huì)最高層的戰(zhàn)略意圖，畢竟共識(shí)和溝通的達(dá)成，是以相似的情境、經(jīng)歷與體會(huì)，以及共同的語(yǔ)言為先決條件的。但上下級(jí)之間的目標(biāo)要對(duì)齊，以避免目標(biāo)與執(zhí)行的割裂。未經(jīng)共識(shí)的目標(biāo)制定和目標(biāo)管理，通常很難被人們實(shí)質(zhì)性地接受及認(rèn)同，而組織的力量也由此消損。

最值得警惕的一定是方向性錯(cuò)誤，它對(duì)組織的損傷最大。這些年我一直在跟蹤和調(diào)研不同企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)歷與見(jiàn)證這中間的起落悲喜，因此更加堅(jiān)信：沒(méi)有不同意見(jiàn)的會(huì)不值得開，沒(méi)有反對(duì)意見(jiàn)的決策不值得做。

有一種錯(cuò)誤的思維方式在企業(yè)界還蠻流行的，即決策就應(yīng)該是老板的事，下屬不要跟老板討論目標(biāo)，該討論的是資源。我不認(rèn)同，這是明哲保身，但在拿企業(yè)冒險(xiǎn)。就我所知的實(shí)情，企業(yè)家絕非全知全能，他們常常也會(huì)不知所措，甚至不知道找誰(shuí)商量；反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)家什么都懂，什么都會(huì)，那他為何要高薪聘你做高管？

事后觀之，大多數(shù)企業(yè)都不是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗的，而是被自己打敗的；不是在市場(chǎng)上被打敗的，而是敗在了指揮室里。尤其對(duì)那些上了規(guī)模的大企業(yè)，通常是自己做了錯(cuò)誤的決定。但在做出錯(cuò)誤決定之際，企業(yè)內(nèi)部一定有明眼人識(shí)別出了風(fēng)險(xiǎn)，但他們沒(méi)有說(shuō)出來(lái)，沒(méi)有條件說(shuō)出來(lái)，或不敢說(shuō)出來(lái)。這是令人遺憾的，不要到結(jié)果發(fā)生的時(shí)候才追悔莫及。

大多數(shù)公司所需要的內(nèi)部企業(yè)家精神與創(chuàng)造力，其實(shí)早已存在于組織之中，但卻被內(nèi)部壓抑的環(huán)境所抑制或削弱了。

這也是我們之所以要首先討論“目標(biāo)的共同化”、強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略共識(shí)重要性的原因——?jiǎng)?chuàng)設(shè)一個(gè)好的組織環(huán)境，讓大家敢講真話，讓不同意見(jiàn)自然涌現(xiàn)。反過(guò)來(lái)，一個(gè)能聽(tīng)到下屬不同意見(jiàn)的一把手是幸運(yùn)的。

古語(yǔ)說(shuō)，“眾謀獨(dú)斷，詳慮力行”。遺憾的是，現(xiàn)實(shí)中的情況常常是，既沒(méi)有“眾謀”，也沒(méi)有“詳慮”，甚至還沒(méi)有“力行”，有的只是“獨(dú)斷”。

最可悲的戰(zhàn)略會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，莫過(guò)于老板做的每個(gè)決定，哪怕是一句即興之語(yǔ)，也被屬下奉若神明。

2. 總目標(biāo)與分目標(biāo)的一致性

總目標(biāo)達(dá)成后，要解決總目標(biāo)與分目標(biāo)一致性的問(wèn)題，這仍然需要各部門、高管共同參與進(jìn)來(lái)。

有一次，華為戰(zhàn)略部高管在與我們的交流中談道：“一個(gè)戰(zhàn)略不能是老大一拍腦袋想好，就讓兄弟們?nèi)?zhí)行。這樣是不行的，一定要大家共同參與這個(gè)思考過(guò)程。一個(gè)人如果他參與到這個(gè)過(guò)程中，甚至很多東西都是他貢獻(xiàn)的，那么他執(zhí)行的時(shí)候，那種堅(jiān)決的程度，以及他對(duì)戰(zhàn)略方向的堅(jiān)定和信仰程度、執(zhí)行力，完全是不一樣的。”

這個(gè)觀點(diǎn)是對(duì)的。從人際關(guān)系學(xué)說(shuō)來(lái)看，參與感是合作意愿達(dá)成的必要條件。但更為重要的是，在這一過(guò)程中，各位高管能更清楚地看到，自己所負(fù)責(zé)的分目標(biāo)與總目標(biāo)之間到底有什么關(guān)系，即部分與整體、部分與部分間的關(guān)聯(lián)。從這個(gè)意義上講，參與感及參與過(guò)程只是手段，目標(biāo)的一致性才是目的。

華為做戰(zhàn)略管理時(shí)強(qiáng)調(diào)“宏微觀互鎖”，阿里巴巴喜歡講目標(biāo)通曬、“曬KPI”，實(shí)際上要解決的都是目標(biāo)一致性的問(wèn)題。

需要指出的是，總目標(biāo)與分目標(biāo)的關(guān)系不僅涉及總公司與分公司、集團(tuán)與事業(yè)部、總部與區(qū)域之間的關(guān)系，還要解決總部與總部、部門與部門之間的關(guān)系，換言之，不僅是上下樓之間的關(guān)系，而且是左鄰右舍間的關(guān)系。許多時(shí)候，企業(yè)各單一模塊的縱向關(guān)系問(wèn)題都不大，執(zhí)行力很強(qiáng)，但模塊之間的橫向拉通，常常是不及格的。

這才算真正意義上的戰(zhàn)略分解，而不是“下指標(biāo)”。企業(yè)需要的是戰(zhàn)略解碼的過(guò)程，借此把戰(zhàn)略邏輯梳理清楚，平時(shí)也圍繞戰(zhàn)略開展工作，而不是成天接受老板指派的任務(wù)。

關(guān)于戰(zhàn)略分解，由于涉及眾多關(guān)聯(lián)，要想把彼此間的關(guān)系真正捋順，這類會(huì)議通常要吵得不可開交，但吵完了就好了，就可以各自散去，分頭行動(dòng)了。我主持過(guò)許多次這類會(huì)議，說(shuō)真的，吵吵鬧鬧是好事，怕的是吵不起來(lái)，把問(wèn)題悶在心里面，悶在組織里面，但遲早會(huì)爆發(fā)出來(lái)。到時(shí)候就不是事前管理了，而是事后收拾爛攤子。

這其中，戰(zhàn)略部門的作用很關(guān)鍵。企業(yè)小的時(shí)候，其業(yè)務(wù)規(guī)模和管理規(guī)模有限，分的邏輯還不明顯，創(chuàng)始人就是企業(yè)的戰(zhàn)略部，由他來(lái)解決合的問(wèn)題。但是企業(yè)大了之后，各部門要解決的問(wèn)題日趨多樣，專業(yè)性也越來(lái)越強(qiáng)，部門間的關(guān)聯(lián)關(guān)系則更是復(fù)雜。各部門都難免站在自己的立場(chǎng)上想問(wèn)題，并捍衛(wèi)自身利益。這時(shí)候就需要戰(zhàn)略部居間協(xié)調(diào)了，把事實(shí)擺在桌面上，把道理講清楚，最終謀求目標(biāo)的統(tǒng)合，把戰(zhàn)略卷起來(lái)。

在此過(guò)程中，企業(yè)家最好不要過(guò)分插手。在一個(gè)組織里，創(chuàng)始人通常是自帶權(quán)威感的，他即便想?yún)⑴c討論，但如果語(yǔ)氣稍重一點(diǎn)，說(shuō)出的話就成了行政命令。有時(shí)其觀點(diǎn)即便是力求中立、不偏不倚，但最終都不知道會(huì)被解讀成什么樣子。

如果一個(gè)企業(yè)家只在乎自己的想法，不考慮其他人的感受，那么這個(gè)企業(yè)中就不可能有真正意義上的共識(shí)，甚至也談不上有什么“決策”，有的只是企業(yè)家的個(gè)人“決定”而已。

小企業(yè)和大企業(yè)不是規(guī)模上的不同，而是性質(zhì)上的不同。“大企業(yè)”不是大的“小企業(yè)”，它們需要不同的管理邏輯。許多企業(yè)大了之后，創(chuàng)始人不直接管理業(yè)務(wù)，開始迷上文化管理，在組織內(nèi)部大興“使命—愿景—價(jià)值觀”運(yùn)動(dòng)，好像做企業(yè)一定要有使命，有崇高感。于是創(chuàng)始人想問(wèn)題越來(lái)越宏觀，稍有不慎，企業(yè)就容易患上“戰(zhàn)略使命化”的毛病。但實(shí)際上，這時(shí)候企業(yè)往往更需要的是“戰(zhàn)略路徑化”，解決道路問(wèn)題，否則一定會(huì)導(dǎo)致理想與現(xiàn)實(shí)間的斷裂。

要想實(shí)現(xiàn)組織起來(lái)的力量，首要的是把人們的工作目標(biāo)、方向統(tǒng)合在一個(gè)路線上，這是更務(wù)實(shí)的做法。但目標(biāo)管理只是組織管理的一部分，而不是全部；它只是開始，而不是結(jié)束。否則我也沒(méi)必要寫這樣一本書了。

在進(jìn)行目標(biāo)分解、處理部門協(xié)同問(wèn)題時(shí)，我經(jīng)常看到的情況是進(jìn)行目標(biāo)綁定，把A、B兩個(gè)部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效獎(jiǎng)金也綁在一起；或是成立一個(gè)委員會(huì)，既然是各部門共同的責(zé)任，就大家一起來(lái)承擔(dān)；或是做跨部門的項(xiàng)目拉通，按項(xiàng)目制考核。

這類愿望是美好的，但效果通常很有限。我們真正要追求的是“業(yè)務(wù)流”在部門間自然而然地通過(guò)，稱之為“業(yè)務(wù)貫通”（見(jiàn)圖1-5），而不是在組織上打補(bǔ)丁。如果在業(yè)務(wù)邏輯上沒(méi)打通，部門之間孰輕孰重、誰(shuí)先誰(shuí)后的關(guān)系沒(méi)理順，即便把目標(biāo)與考核綁在一起，也沒(méi)有用。換言之，組織內(nèi)部當(dāng)然要有重疊的部分，但重疊的部分越少越好，補(bǔ)丁越少越好。就像一件衣服上要有口袋，但我們需要的不是一件滿是口袋的衣服。

注：這是我在對(duì)企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期研究的過(guò)程中總結(jié)出的一個(gè)模型。就實(shí)踐性而言，高管共識(shí)、業(yè)務(wù)貫通、體系健全等三方面，是大多數(shù)企業(yè)在組織建設(shè)中都要面對(duì)的核心問(wèn)題。高管共識(shí)，在學(xué)理意義上對(duì)應(yīng)的是方向性問(wèn)題、共同的目標(biāo)，也事關(guān)企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定；業(yè)務(wù)貫通，在組織維度上主要對(duì)應(yīng)的是流程與結(jié)構(gòu)建設(shè)，對(duì)應(yīng)的是“組織即編織”；體系健全，對(duì)應(yīng)的是業(yè)務(wù)和流程背后的標(biāo)準(zhǔn)、體系、知識(shí)與能力建設(shè)，對(duì)應(yīng)的是“組織即器官”。這三方面當(dāng)然不是組織管理的全部，但可以作為組織建設(shè)的核心抓手。

所謂“機(jī)能”，指的是一組被有機(jī)關(guān)聯(lián)起來(lái)的功能，或稱能力。對(duì)組織能力的管理，是要將散落在各部門、各單元的能力，有機(jī)地串聯(lián)起來(lái)，乃至發(fā)揮出互補(bǔ)相乘的效果。本書之所以要旗幟鮮明地提出“組織機(jī)能論”，道理也正在于此。

不過(guò)，我們?cè)诖颂幐嘀皇菑?qiáng)調(diào)目標(biāo)一致的重要性，而參與戰(zhàn)略分解的過(guò)程有利于培養(yǎng)部門級(jí)干部的全局觀，同時(shí)也可以作為啟動(dòng)管理變革的第一步。先總后分的邏輯能有效地避免基于局部最優(yōu)做改善，從而謀求整體利益最大化。

記得我在2019年7月參加西貝莜面村的半年會(huì)時(shí)，創(chuàng)始人賈國(guó)龍先生問(wèn)過(guò)我一個(gè)問(wèn)題：為什么許多組織最終都會(huì)膨脹起來(lái)、人浮于事？我回答：專業(yè)部門常會(huì)有自我強(qiáng)化的傾向，許多專業(yè)人士也會(huì)努力讓自己看起來(lái)很忙，但許多工作跟真正重要的目標(biāo)無(wú)關(guān)。

許多時(shí)候，部門級(jí)干部更需要退出畫面看畫，這樣才能看清楚畫的是什么，才能牢牢記住自己做事的根本目的，否則很容易不自覺(jué)地掉進(jìn)專業(yè)深井，陷入業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)之中。他們工作不可謂不進(jìn)取，但在大方向上卻跑偏了。

阿里巴巴有一個(gè)管理理念值得借鑒，叫“上一個(gè)臺(tái)階看問(wèn)題，下一個(gè)臺(tái)階做事情”。這樣更利于把組織內(nèi)的目標(biāo)體系勾連起來(lái)。

近幾年，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（objectives and key results, OKR）日趨流行。某種意義上，OKR是對(duì)僵化的指標(biāo)管理體系的一種糾偏。不過(guò)在我看來(lái)，KPI依然管用，并沒(méi)有過(guò)時(shí)。KPI同樣也強(qiáng)調(diào)在行動(dòng)之前看清目的，只是經(jīng)年累月之后，人們太容易把KPI體系與“錯(cuò)誤的KPI體系”等同起來(lái)，太容易將KPI與自上而下的指令式管理一概而論。OKR在其發(fā)明人英特爾傳奇CEO安迪·格魯夫看來(lái)，是一套“非常非常簡(jiǎn)單的系統(tǒng)”，無(wú)非在強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和關(guān)鍵成果的重要性。OKR的好處之一就是，通過(guò)目標(biāo)的公開化、透明化，不斷地促進(jìn)雙向溝通，讓每個(gè)員工都將個(gè)人目標(biāo)與總體計(jì)劃緊密地聯(lián)系起來(lái)。

值得提醒的是，企業(yè)內(nèi)的績(jī)效問(wèn)題分為組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效。組織績(jī)效承接的是戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成；個(gè)人績(jī)效對(duì)應(yīng)的是個(gè)人業(yè)績(jī)承諾，即通常意義上的績(jī)效管理。OKR主要是一套績(jī)效管理工具，而不是戰(zhàn)略工具，很難直接用于戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略解碼。OKR對(duì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成績(jī)效共識(shí)行之有效，但要處理部門與部門間的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，不如采用戰(zhàn)略工具，如華為的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（business leadership model, BLM）、業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型（business execution model, BEM）。

OKR有助于提升個(gè)人績(jī)效的自主管理性，即自己管理自己，但是跟組織層面的自驅(qū)動(dòng)、自約束、自協(xié)同可完全是兩碼事兒。我發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)家誤以為OKR是一套用于自組織的工具，那真理解錯(cuò)了。我可以給出一個(gè)明確的結(jié)論：自組織不可能自然而然地發(fā)生，它不是管理初級(jí)階段的產(chǎn)物，而只可能是高級(jí)階段的結(jié)果。事實(shí)上，你只要想想人們有多不愿意委屈自己，就會(huì)知道組織績(jī)效有多難達(dá)成。

3. 對(duì)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整

關(guān)于共同的目標(biāo)，除了目標(biāo)的共同化、目標(biāo)的一致性，還要面對(duì)的一類問(wèn)題是對(duì)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

這經(jīng)常是一個(gè)難以避免的悖論：一方面，計(jì)劃趕不上變化，但又不能不做計(jì)劃，任何企業(yè)的資源都是有限的，哪個(gè)企業(yè)可以不做預(yù)算管理呢？另一方面，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，如果前線的局勢(shì)有變，指揮官又不及時(shí)做出調(diào)整，那必然讓將士們失望，大家明知道這樣下去贏不了，又硬要往前沖，于是越來(lái)越?jīng)]信心，整個(gè)隊(duì)伍開始離心離德。

尤其在這幾年，只要你參加管理論壇，總會(huì)有幾位嘉賓的開場(chǎng)白是：“我們正處在一個(gè)VUCA時(shí)代，易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性……”好像一切都在變得短期化，產(chǎn)業(yè)周期縮短、產(chǎn)品周期縮短、商業(yè)模式的可適用周期縮短，等等。企業(yè)的處境方生方死、朝不保夕，在這樣的背景下，還談什么目標(biāo)管理？要什么計(jì)劃性？不如以變應(yīng)變！

但真的是這樣嗎？借用一句時(shí)髦的話來(lái)說(shuō)，“宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們可以有所作為的”。況且，具體到某一行業(yè)、某一業(yè)態(tài)，很可能什么都沒(méi)有變，消費(fèi)者還是一日三餐地過(guò)日子，根本性的需求還是以往那些。往往“現(xiàn)象在變，本質(zhì)未變”，才是真的。

對(duì)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，可以分成以下三個(gè)維度來(lái)闡釋。

第一是目標(biāo)管理的周期性問(wèn)題，即多長(zhǎng)時(shí)間調(diào)整一次目標(biāo)為宜。

企業(yè)的目標(biāo)管理通常要應(yīng)對(duì)兩類問(wèn)題，一類是經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題，一類是戰(zhàn)略性問(wèn)題。我們不妨做個(gè)通俗的解釋：經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題是那些讓你一想起明天、后天、下一周的處境，就輾轉(zhuǎn)反側(cè)的問(wèn)題；而戰(zhàn)略性問(wèn)題是那些當(dāng)你一想起明年、后年該怎么辦，就睡不著覺(jué)的問(wèn)題。

短期有短期的應(yīng)對(duì)，長(zhǎng)期有長(zhǎng)期的準(zhǔn)備。總體上，目前許多企業(yè)采用的長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃相結(jié)合的方式，并無(wú)大礙，也沒(méi)過(guò)時(shí)。比如，華為的戰(zhàn)略管理要做3～5年的長(zhǎng)期規(guī)劃，每年滾動(dòng)調(diào)整，同時(shí)也要輸出年度計(jì)劃。阿里巴巴則提倡“看十年，做一年”。畢竟，核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑總要以長(zhǎng)時(shí)間的投入為代價(jià)，否則也形不成護(hù)城河。倒是近幾年，許多企業(yè)的目標(biāo)管理越來(lái)越短期化，這反而加速了企業(yè)的短命。

至于對(duì)高管的績(jī)效考核是以半年還是一年為宜，更是沒(méi)有一定之規(guī)，最重要的考量因素是績(jī)效回饋周期。如果一件事做了之后很快就有結(jié)果，那么快點(diǎn)考核也無(wú)妨。但如果這件事很長(zhǎng)時(shí)間之后才可能有回報(bào)，那么就不適合短期問(wèn)責(zé)。也就是說(shuō)，合理的方式是視情況而定，分屬性、分類管理。

第二是涉及組織的結(jié)構(gòu)設(shè)置的問(wèn)題。換言之，之所以計(jì)劃趕不上變化，既不是計(jì)劃的問(wèn)題，也不是變化的問(wèn)題，而是誰(shuí)應(yīng)該對(duì)計(jì)劃的靈活性負(fù)責(zé)，這件事在組織上沒(méi)做出妥善的安排。

實(shí)際上，許多時(shí)候之所以出現(xiàn)對(duì)僵化的管理體系的抱怨，是因?yàn)榧榷ǖ目?jī)效方案不再能反映真實(shí)場(chǎng)景下的經(jīng)營(yíng)需求，進(jìn)而動(dòng)了獎(jiǎng)金的“奶酪”。但管理體系經(jīng)常是下一層次的問(wèn)題，一把手更值得思考的是：是否需要更靈活的機(jī)制安排？按照本書的說(shuō)法，結(jié)構(gòu)效率>運(yùn)營(yíng)效率。先考慮結(jié)構(gòu)性問(wèn)題、機(jī)制設(shè)置，再考慮運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，即管理體系的問(wèn)題。

盡管近幾年，管理學(xué)的發(fā)展趨勢(shì)是主張經(jīng)營(yíng)重心與管理重心下沉，但落實(shí)到一個(gè)企業(yè)的管理選擇，仍要具體問(wèn)題具體分析。如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需求，在時(shí)空結(jié)構(gòu)上發(fā)生了分化，消費(fèi)者的訴求不一致，各區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)也不同，那就有必要分而治之，授權(quán)給一線。換言之，你不能用同一套打法同時(shí)打贏多個(gè)戰(zhàn)役。反過(guò)來(lái)，如果現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)要點(diǎn)還是規(guī)模優(yōu)勢(shì)、總成本領(lǐng)先，那么相關(guān)舉措則有必要由總部統(tǒng)管。

每一種管理方式既然有其優(yōu)點(diǎn)，就有其代價(jià)。這背后仍然是一個(gè)算大賬、算小賬的問(wèn)題，視其要解決的主要矛盾而定。

第三才是管理體系的問(wèn)題。當(dāng)環(huán)境變化、管理僵化的時(shí)候，組織內(nèi)部經(jīng)常會(huì)催生出兩類貓鼠游戲。一是預(yù)算游戲，是指標(biāo)計(jì)劃和實(shí)際達(dá)成之間的博弈。比如，如果預(yù)算達(dá)不成，是計(jì)劃錯(cuò)了，還是執(zhí)行不力？如果計(jì)劃有變，達(dá)成率要不要調(diào)整？統(tǒng)計(jì)口徑要不要調(diào)？二是利潤(rùn)游戲，是成本分?jǐn)偤酮?jiǎng)金分紅之間的博弈。它們分屬同一個(gè)公式的兩邊，成本攤多了，利潤(rùn)分享就少了。這種賬若是真算起來(lái)，沒(méi)完沒(méi)了。

實(shí)際上，體系一定是為目的而服務(wù)的，而不能反過(guò)來(lái)。如果經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要變，管理體系跟著變就好了，只要把道理講清楚，反而可能更符合人心所向。許多大企業(yè)之所以費(fèi)心費(fèi)力地構(gòu)建管理體系，是因?yàn)橐?guī)模大了，靠人管人管不過(guò)來(lái)了，因此要靠體系管人，通過(guò)管理體系確保程序公平，進(jìn)而保障獎(jiǎng)金分配的結(jié)果公平。在靜態(tài)環(huán)境下，這是一套很管用的辦法；但是在動(dòng)態(tài)行軍中，體系的存在就難免限制活動(dòng)的自由，難以因地制宜地開展業(yè)務(wù)，這常常是令人糾結(jié)的管理問(wèn)題！

但是在根本意義上，考評(píng)體系是一套人為產(chǎn)物，而不是一種客觀存在。企業(yè)內(nèi)的獎(jiǎng)金分配，無(wú)論用怎樣科學(xué)合理的方案保駕護(hù)航，它都是一種二次分配，反映的不是市場(chǎng)行為的結(jié)果，而是一種管理行為的表達(dá)。因此，考評(píng)結(jié)果、獎(jiǎng)金分配是否合理，取決于人們對(duì)管理的權(quán)威性是否接納。企業(yè)小的時(shí)候，這種權(quán)威性是由企業(yè)家個(gè)人承擔(dān)的，大了之后，才轉(zhuǎn)由管理體系承擔(dān)。但問(wèn)題在于，當(dāng)分配不合理的時(shí)候，人們可不會(huì)僅僅怪罪于管理體系，而會(huì)認(rèn)為管理者腦子糊涂。尤其對(duì)于高管階層，最終一定會(huì)怪到企業(yè)家的頭上。

想清楚這一點(diǎn)，當(dāng)真正需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，我們無(wú)須再追問(wèn)：那么管理體系怎么辦？真正值得關(guān)心的問(wèn)題是：一把手的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威還足夠嗎？

[1] 許多人可能會(huì)以為，VUCA（volatility、uncertainty、complexity、ambiguity的縮寫）一詞出現(xiàn)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，但據(jù)我讀過(guò)的資料，VUCA最早出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代初，當(dāng)時(shí)的英特爾總裁安迪·格魯夫開會(huì)時(shí)就用過(guò)這類說(shuō)法。也就是說(shuō)，很可能在過(guò)去40年間，每代人都覺(jué)得自己處在VUCA時(shí)代。日本一橋大學(xué)教授楠木建通過(guò)對(duì)日本經(jīng)濟(jì)新聞的研究發(fā)現(xiàn)，在過(guò)去幾十年間，媒體中總是充斥著“現(xiàn)在正是動(dòng)蕩時(shí)期”“過(guò)去的做法已不再適用”這類論調(diào)。北京大學(xué)教授馬浩在2008年為其管理文集《沒(méi)話找話》撰寫的自序中也談到，只要你隨便翻開一本商業(yè)暢銷書，就會(huì)看到作者不厭其煩、不由分說(shuō)地談到，“傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不再管用了，企業(yè)的管理者必須采用本書中首次推出的全新的……”。看來(lái)，虛張聲勢(shì)地喜新厭舊，一直是過(guò)往很多年間的常態(tài)，跟互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)無(wú)關(guān)（很有可能只是加重了程度，但未改變性質(zhì)），跟國(guó)別關(guān)系也不大。但遺憾的是，如果它一直存在，那恰恰也說(shuō)明了狀況始終沒(méi)有變好。