組織三要素

1. 警惕時(shí)髦的觀點(diǎn)

近些年，總有人不斷提出“去組織化”“砸組織”“未來商業(yè)組織不再是‘公司+雇員’，而是‘平臺(tái)+個(gè)人’”……好像到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切皆變，所有都要改頭換面、另辟新天了。[1]這時(shí)候，我總想追問一句：你想砸掉的組織，是什么組織？

在某種意義上，哲學(xué)就是前提批判，理論的進(jìn)步是對(duì)既有假設(shè)的修正與補(bǔ)充。

當(dāng)我們回顧巴納德于1938年提出的組織理論時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他的邏輯是縝密的，論證是環(huán)環(huán)相扣的：首先，基于個(gè)體要追求更大的目標(biāo)及自身的有限性，催生出了非正式合作、非正式組織；其次，非正式組織持續(xù)下去有兩類條件，有效果的、有能率的，即事的維度、人的維度；再次，說明非正式組織向正式組織的必然轉(zhuǎn)化；最后，給出正式組織的定義。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們是很難推翻巴納德的前提假設(shè)和邏輯體系的。難道每個(gè)人都不再追求更大的目標(biāo)了嗎？難道每個(gè)人都剛好在自己的能力邊界內(nèi)行事，而不再依靠合作了嗎？

毋庸置疑的是，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人的價(jià)值、個(gè)體的創(chuàng)造力及重要性、自我實(shí)現(xiàn)的需要，都顯著提升了；人們也更迫切地希望得到“自我認(rèn)同”；這背后又伴隨著生活水平的提高，以及人均可支配收入的大幅增長等因素。每個(gè)人都對(duì)自己的生命價(jià)值更加重視，這對(duì)人與人之間合作關(guān)系的建立提出了新的挑戰(zhàn)。它變得更難，而不是更容易了。

德魯克曾經(jīng)說過，管理知識(shí)分子是一個(gè)世界性難題。現(xiàn)在這已然成為現(xiàn)實(shí)。這是組織管理要解決的新問題，而不是說我們從此不再需要組織了。

我甚至懷疑，那些鼓吹“去管理”“去組織”“自管理”“自組織”的所謂專家，自己從沒有感受過一流的管理，也未曾體會(huì)過組織對(duì)個(gè)人的有力支撐。他們很可能是這個(gè)社會(huì)中少數(shù)的個(gè)人工作者，或是曾有過糟糕的被管理的經(jīng)歷，于是將“錯(cuò)誤的管理”等同于“管理”。他們甚至厭惡“管理”這一概念本身，而反過來，又對(duì)人性抱有過高的期待，乃至美好的幻想。但是在現(xiàn)實(shí)中，在大多數(shù)情況下，他們提出的辦法都是行不通的。

這可能是自媒體時(shí)代的一個(gè)麻煩，極端的觀點(diǎn)總是更抓眼球，更易于傳播。這常常導(dǎo)致那些被一再驗(yàn)證的經(jīng)典理論與方法反而備受歧視。因此，我們有必要先批駁一些錯(cuò)誤的看法，再導(dǎo)入正確的理解。“極端”就意味著與“正常”的對(duì)立，它帶來的效果也很可能是極端化的。

到目前為止，企業(yè)組織仍然是人類社會(huì)找到的、能妥善解決大規(guī)模協(xié)作問題的最有效的辦法。而我所看到的實(shí)情是，優(yōu)秀的企業(yè)組織總是太少，中國企業(yè)仍需要向管理要效率。不可否認(rèn)的是，更多人還是期望著能在華為、阿里巴巴這樣的企業(yè)里，跟同事一起打拼出一番事業(yè)，并收獲豐厚的回報(bào)。這種回報(bào)甚至是自由職業(yè)者永遠(yuǎn)都難以企及的——無論是物質(zhì)，還是成就感。這正體現(xiàn)出組織的力量、組織起來的意義。

我所知道的是，即便那些廣受歡迎的職場(chǎng)明星，在經(jīng)歷多次跳槽以后，也會(huì)明白企業(yè)不僅是利益交換的競(jìng)技場(chǎng)，或者一個(gè)經(jīng)濟(jì)性組織，而且還是社會(huì)承諾的來源。大多數(shù)人既希望通過就業(yè)使自己最大限度地在經(jīng)濟(jì)上得到回報(bào)，同時(shí)，又渴望在企業(yè)里得到一種家庭般的歸屬感。企業(yè)組織也應(yīng)當(dāng)在社會(huì)中發(fā)揮出這樣的功能，這是社會(huì)得以穩(wěn)定與安寧的前提之一。

組織居于社會(huì)與個(gè)人之間的緩沖地帶、抗風(fēng)險(xiǎn)地帶，“個(gè)人—組織—社會(huì)”三位一體的社會(huì)結(jié)構(gòu)被證明是有效的，而絕不僅僅是觀念層面的“平臺(tái)+個(gè)人”那么簡(jiǎn)單。

2. 回歸樸素的道理

繼承性創(chuàng)新是本書秉持的態(tài)度。尤其對(duì)組織問題而言，太多頂尖的頭腦對(duì)此進(jìn)行過深入的思考，我們不妨先看看他們的思路有無可取之處。

在給出正式組織的定義后，巴納德談到對(duì)組織的管理。在他看來，為了使組織的動(dòng)態(tài)過程能夠持續(xù)，就必須進(jìn)行有意識(shí)的協(xié)調(diào)，必須發(fā)育出相應(yīng)的管理功能。因此，維持“共同的目標(biāo)”與“貢獻(xiàn)的意愿”之間的動(dòng)態(tài)平衡，就成為管理問題的來源。這依然是延續(xù)之前“有效果”“有能率”的分析思路。

巴納德談到，“實(shí)現(xiàn)共同目的的可能性和存在愿意為這個(gè)共同目的做出貢獻(xiàn)的人，是合作努力體系的兩極。使這些可能性成為動(dòng)態(tài)過程的，是溝通與交流”“所有同效果或能率（組織存在下去的要素）有關(guān)的其他實(shí)際問題，都要以溝通體系及其維持為基礎(chǔ)”。

巴納德研究的是組織理論，但書名卻定為《經(jīng)理人員的職能》。因?yàn)樗芮宄魏喂芾砺毮芏急仨毬鋵?shí)到管理者身上，而經(jīng)理人員的第一項(xiàng)職能就是建立和維持一套溝通體系。巴納德提出，組織的存續(xù)有三個(gè)要素：共同的目標(biāo)、貢獻(xiàn)的意愿、信息的溝通（見圖1-3）。

只有這三個(gè)要素，已近極簡(jiǎn)。在這樣刪繁就簡(jiǎn)之后，組織的單純性及其本質(zhì)特征卻凸顯得異常明朗。組織可以很大，也可以很小。一個(gè)小的組織可以沒有流程、層級(jí)、部門，也可以沒有辦公場(chǎng)地，沒有IT系統(tǒng)，等等，但只要它是一個(gè)正式組織，就不能沒有這三個(gè)要素。反過來，再大的組織，如果少了這三個(gè)要素，也不行。

組織三要素提供了一個(gè)很好的分析與解決問題的思維框架。它可以提醒我們這些做管理工作的人，當(dāng)無法把大家團(tuán)結(jié)起來，難以形成組織起來的力量時(shí)，不妨想想到底是哪兒出了問題：沒有共同的目標(biāo)、貢獻(xiàn)的意愿？還是缺乏有效的溝通？

尤其管理者自身就處在信息溝通體系的“交叉點(diǎn)”位置上，扮演著溝通紐帶的角色。許多企業(yè)的當(dāng)家人，每天的工作就是了解情況、召開會(huì)議，然后做出工作和人事安排，等等。尤其對(duì)那些已不再直接管理業(yè)務(wù)的一把手，就更是如此了。但是你真的有采集、處理、傳遞信息的能力嗎？下屬真的認(rèn)你嗎？他們?cè)敢飧阏f實(shí)話嗎？敢跟你講實(shí)話嗎？你制定的決策、新的目標(biāo)，更多的是出自一廂情愿，還是民心所向？下屬接受你的指令，是因?yàn)樗麄冋娴男湃文悖€是因?yàn)槟闶穷I(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)力歸根結(jié)底是personal power（與人相關(guān)的權(quán)力），而不是position power（與職位相關(guān)的權(quán)力），權(quán)力不等于影響力，真正為你贏得尊重的是你的行為、你這個(gè)人本身。反過來說，沒有什么比每天在做著自己并不認(rèn)同的事，對(duì)工作意愿?jìng)Ω蟮牧恕?/p>

我們需要注意到的是，正式組織是從非正式組織在非正式合作中演變而來的，也就是說，企業(yè)中人與人之間的關(guān)系，根本意義上是一種合作關(guān)系，而不是雇用與被雇用的關(guān)系。雇用關(guān)系只是企業(yè)組織經(jīng)濟(jì)屬性的一種選擇與體現(xiàn)而已。不要以為老板跟員工簽了勞動(dòng)合同，就可以肆無忌憚地發(fā)號(hào)施令——把勞動(dòng)合同忘了吧！在具體的合作中，大家都是人。況且，企業(yè)能買到的只是勞動(dòng)者的時(shí)間，買不到真心實(shí)意的努力。

反過來，不妨問問：如果不是為了錢，他還愿意在這家企業(yè)干嗎？還愿意跟著這位領(lǐng)導(dǎo)干嗎？還愿意從事眼下這份工作嗎？實(shí)際上，當(dāng)我們盡量把報(bào)酬因素剝離之后，就更能看清目的與意義本身，看清組織本身所具有的力量。

巴納德在《經(jīng)理人員的職能》的最后部分，格外強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)形成組織合力的關(guān)鍵作用——“領(lǐng)導(dǎo)是各種合作力量的引爆劑”。越是在復(fù)雜不確定的外部環(huán)境中，越需要通過樹立某種信念來鼓舞人們堅(jiān)持下去、合作下去，而這一切與領(lǐng)導(dǎo)者自身的責(zé)任心、道德感密不可分。這也符合我們的日常經(jīng)驗(yàn)，即所有人都在框架之內(nèi)忙碌著，但領(lǐng)導(dǎo)者是能影響整個(gè)框架的人，只有領(lǐng)導(dǎo)者能為整個(gè)組織賦予一種精神的力量。

長期研究華為的田濤先生在《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書中談道：“華為最核心的精神動(dòng)力機(jī)制之一是吹大牛——坐而論道。”

華為創(chuàng)立之初的前10年，每到晚上9點(diǎn)左右，任正非經(jīng)常性地端著一個(gè)大茶缸，來到研發(fā)人員簡(jiǎn)陋的辦公室，把大家叫到一起“坐而論道”。20多歲的小青年們被任正非一通激勵(lì)：“你們好偉大啊！你們今天干的事情比貝爾實(shí)驗(yàn)室做的事情還要偉大……”然后，“吹完牛，（大家）就覺得渾身有使不完的勁兒”，接著去加班、去奮斗……有時(shí)夜里很晚了，“老板又把大家拉出去吃夜宵，又是一起豪氣沖天”……

1993年之后的持續(xù)多年，華為每年的銷售額都翻番增長，每到確定下一年的銷售目標(biāo)時(shí)，大家都普遍認(rèn)為“不可能完成”，但每次都能夠突破整個(gè)組織心理的天花板極限。長期主管市場(chǎng)體系的胡厚崑說，“每年都是拍腦袋定目標(biāo)，年年都完成了”。所以，每到年底市場(chǎng)部開大會(huì)時(shí)，市場(chǎng)部的幾百人、幾千人集體站起來唱一首老歌：《真心英雄》。

什么叫組織愿景？說到底，它是一種組織牽引力。為什么那么多優(yōu)秀的知識(shí)青年愿意追隨任正非，那么多“梟雄式”的“李云龍”愿意集結(jié)在統(tǒng)一的旗幟下，向著同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，就是因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)或者愿景足夠遠(yuǎn)大和寬闊，能夠寄托和容納他們的個(gè)人雄心、遠(yuǎn)大抱負(fù)、成就感。

巴納德認(rèn)為，“作為整體的創(chuàng)造職能，是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，是經(jīng)理人員職能的最高考驗(yàn)……這一職能就是一種同化劑，把信念傳達(dá)到組織的各個(gè)成員中去，傳達(dá)到服從于所有正式組織的非正式組織中去。沒有這一職能，所有組織都將趨于滅亡。之所以如此是因?yàn)椋谑棺栽赶蚪M織貢獻(xiàn)力量的人產(chǎn)生依附于某個(gè)組織的愿望的各項(xiàng)因素中，這一職能是不可缺少的一項(xiàng)重要因素，沒有任何誘因可以代替”。

顯然，這一切都離不開有效的溝通。如果借用領(lǐng)導(dǎo)力理論來說，就是企業(yè)家要學(xué)會(huì)講故事，尤其是學(xué)會(huì)講三種故事，以獲得組織成員的理解與認(rèn)同，共享組織愿景。

第一，“我是誰”的故事：通過講述自身經(jīng)歷，建立信任關(guān)系和情感紐帶，并幫助追隨者發(fā)現(xiàn)自我，建立起他們自己的身份認(rèn)同感。

第二，“我們是誰”的故事：講述組織中的人的共同經(jīng)驗(yàn)和信仰，以生動(dòng)形象的價(jià)值觀講述指引和激勵(lì)員工。

第三，“我們向何處去”的故事：關(guān)于公司業(yè)務(wù)是什么以及將來如何獲得成功。既有理性層面的思考，又在情感和行動(dòng)層面喚起人們的熱情與參與。

人為金錢而工作，為理想而獻(xiàn)身。如果你在一個(gè)真正有理想的企業(yè)里工作過，并看著理想一天天成為現(xiàn)實(shí)，就會(huì)由衷地感到：沒有什么比參與成長更讓人熱血沸騰的了！

從這個(gè)意義上講，領(lǐng)導(dǎo)者是經(jīng)營希望的人，他要為整個(gè)組織賦予意義。就像稻盛和夫先生后來感悟到的，“經(jīng)營企業(yè)并非要實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，而是要維護(hù)員工及其家庭的生活，不僅是現(xiàn)在，還包括將來”“所謂經(jīng)營，就是經(jīng)營者傾注全部力量，為員工的幸福而殫精竭慮；公司必須樹立遠(yuǎn)離經(jīng)營者私心的大義名分”。

好一個(gè)大義名分！有這樣的領(lǐng)導(dǎo)力，何愁形不成組織力？

正如巴納德在著作結(jié)尾寫的：“領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量、其影響的長久性、有關(guān)組織的持續(xù)性以及所引起的協(xié)調(diào)力，都表現(xiàn)著道德抱負(fù)的高度和道德基礎(chǔ)的廣度。

“因此，在合作的人群當(dāng)中，可見的事物是由不可見的事物推動(dòng)的。塑造人們的目的的精神，是從‘無’中產(chǎn)生的。”

以上，我們借助巴納德的概念體系把組織管理的核心命題拋了出來。盡管談起組織，許多人的第一反應(yīng)都是與組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置有關(guān)，但三要素更為根本。三要素更像組織的神經(jīng)系統(tǒng)，而組織結(jié)構(gòu)更像骨骼。接下來，目標(biāo)與意愿、組織建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)力，是我們要在第二、第三節(jié)中闡述的問題。

[1] 不少中國互聯(lián)網(wǎng)公司認(rèn)為，管理要靈活化、組織要扁平化、信息要全流通，動(dòng)輒出現(xiàn)一個(gè)CEO下面有數(shù)十個(gè)乃至上百個(gè)直接匯報(bào)者的情況。實(shí)際上，這不是什么符合管理新趨勢(shì)的做法，而是管理不善的表現(xiàn)。而且我發(fā)現(xiàn)，近些年所謂的管理新思潮對(duì)大公司的影響有限，它們是過來人，更懂得明辨真?zhèn)危吹菇o中小企業(yè)帶來更多不必要的管理震蕩，令人心疼。如果做下東西方對(duì)比，看看西方企業(yè)對(duì)待當(dāng)下管理問題的態(tài)度，比如谷歌前CEO施密特寫的How Google Works，或是谷歌首席人才官拉斯洛·博克寫的Work Rules，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們是很強(qiáng)調(diào)管理的，也重視組織秩序，書中還有大量學(xué)術(shù)成果引用。這兩本書的中譯本分別是《重新定義公司》《重新定義團(tuán)隊(duì)》，已由中信出版集團(tuán)出版。但原著的標(biāo)題及內(nèi)容中可沒有什么“重新定義”的意思，而就是谷歌是如何工作的，工作規(guī)則是怎樣的。

[2] 社會(huì)學(xué)家吉登斯在《現(xiàn)代性與自我認(rèn)同：晚期現(xiàn)代中的自我與社會(huì)》中指出，在全球化背景和互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的今天，我們正面臨著向一種新個(gè)人主義（individualism）的轉(zhuǎn)變，個(gè)人比以前有更多的機(jī)會(huì)改變他們自己的生活，構(gòu)造自我認(rèn)同，即“個(gè)體通過向內(nèi)用力，通過內(nèi)在參照系統(tǒng)形成自我反思，由此形成自我認(rèn)同”。

[3] 這是哈佛大學(xué)教授霍華德·加德納的觀點(diǎn)。諾埃爾·蒂奇在《領(lǐng)導(dǎo)力引擎》中引用過這一觀點(diǎn)，但最初的想法來自加德納。關(guān)于故事的作用，赫拉利在《人類簡(jiǎn)史》中表達(dá)過類似的看法，他認(rèn)為想象力，也可以說講故事的能力，讓人類成為唯一能夠進(jìn)行大規(guī)模有效合作的物種。人類總是能生活在雙重現(xiàn)實(shí)之中，除了客觀現(xiàn)實(shí)，還有虛擬現(xiàn)實(shí)，比如上帝、貨幣、國家、公司等。這些“想象的現(xiàn)實(shí)”，使人與人之間的合作不需要彼此熟悉，只需要認(rèn)同同一個(gè)故事即可，比如同一套法律規(guī)則、同一種宗教信仰。

[4] 本書沒有對(duì)“信息的溝通”單設(shè)章節(jié)。一是因?yàn)榻M織內(nèi)的溝通場(chǎng)景無處不在，甚至可以說，無時(shí)無刻不在溝通；二是因?yàn)闇贤ǜ咏环N手段，而不是目的，不能為了溝通而溝通，而是為何事而溝通。但溝通的確是一個(gè)非常重要的問題，對(duì)組織氛圍、內(nèi)部創(chuàng)新都有顯著的影響。因此，本書做出的選擇，一是在“共同的目標(biāo)與貢獻(xiàn)的意愿”小節(jié)涉及溝通，如目標(biāo)的共同化；二是在第四章涉及組織形態(tài)、第五章涉及內(nèi)部創(chuàng)新的部分，對(duì)溝通的意義、溝通的方法、溝通對(duì)組織的影響等內(nèi)容多有涉及。