組織的由來

“正式組織產生于非正式組織，而非正式組織則依賴于正式組織。不過，在正式組織產生之后，它又創造了非正式組織，并且需要非正式組織。”

這段話初讀起來有點繞，但仔細想想卻很有道理。它是切斯特·巴納德先生說的，此人被譽為現代管理理論之父，是組織理論的奠基人。就像談創新問題，言必稱熊彼得，對組織問題的探討，也繞不開巴納德。

組織管理領域大師輩出，泰勒、法約爾、馬克斯·韋伯、福列特、赫伯特·西蒙、麥格雷戈、阿吉里斯、德魯克、明茨伯格……倘若管理學有諾貝爾獎，我估計半數以上的獲獎者都要來自組織領域。但在這所有人中，巴納德仍足夠耀眼。他在1938年留下的《經理人員的職能》一書，開創了組織理論，也使后世幾乎每個研究組織問題的一流學者都無法繞開巴納德的思想，堪稱一座真正的豐碑。如果本書能有幸讓讀者記住一位管理學大師的名字，我希望是巴納德。

管理學最初的奠基者，大多是行走于理論與實踐之間的跨界人士，巴納德也不例外。他早年求學于哈佛大學，有很好的哲學素養，后來長期在美國電話電報公司（AT&T）工作，從20多歲直至退休，并擔任新澤西貝爾電話公司總裁一職達20年之久。

巴納德以其個人經歷感悟到，來自各行各業的經理人員，盡管行業不同、職位不同，但是一聊起各自單位那點事兒，比如遇到了什么麻煩，采取了什么措施，結果如何等，只要不涉及各自的專業領域及術語，彼此間的交流并不存在什么障礙，好像有一種共同的背景似的。這是因為我們都工作和生活于組織的情境下。因此，巴納德希望把他體會到的那種“組織感”用一套完整的概念體系表達出來，以鼓勵其他學者也去從事這方面的工作。

我在讀管理學經典文獻時，經常會很感動。特別是像巴納德這樣的初代學者，他們對許多問題的探討抱持著極為審慎的態度，生怕自己弄錯什么，絞盡腦汁思考，從不放過自己。直至《經理人員的職能》一書的書稿完成后，巴納德仍然感到非常遺憾，沒能把他體會到的那種強烈的“組織美感”表述出來。但實際上，他的思想貢獻真正經住了時間的檢驗。

移動互聯網時代的傳播方式，更加重了人們對“箴言體”管理哲學的偏愛。但對于經典名著、好的研究來說，結論反倒沒那么重要，更寶貴的是借此體驗大師的思想過程，換言之，體驗他是如何得出這個結論的，從而使我們自己的頭腦得到鍛煉。

學習大師最好的方式并不是記住他說過什么，復述名人名言，而是借鑒他的思維方式去應對新的時代命題。以下，我們用四個問題將巴納德的思考邏輯串起來。你會發現，許多時候我們對組織的理解都未曾超越巴納德，盲目“去組織化”的論調很可能是虛妄的。為了理解上的方便，我在闡釋過程中也會舉一些生活化的例子。

問題一：為什么一定要形成組織？不組織起來不行嗎？

答：正式組織是從非正式組織、非正式合作中產生的。假設最初沒有組織，而只有人。在這種情況下，個體成員之間仍會有社會交往，進而自然而然地產生了非正式合作。這種交往與合作之所以發生，一方面源于個體的自由意志、動機或目的，例如追求更高的目標；另一方面源于每個人在能力、經驗或資源上所受到的限制。于是，便有了合作的必要性。

這符合我們的生活經驗。舉個例子，假如有兩個司機都要通過一條狹窄的山路，但路被一塊巨石擋住了，至少兩個人才搬得動。可以預想，前面的司機一定得把車停下來，等第二個人來，以解除力量上的限制。第二個司機同樣也需要這樣的合作。這時你會發現，當兩個人合作時，共同的目標是搬開巨石，但每個人的目標都是趕路，由此便有了如圖1-1所示的個人目標與共同目標的關系。

這也埋下了合作關系中的第一個麻煩。老板有老板的愿景，員工有員工的打算，這兩者不完全一致，是部分交集，而交集的部分也是合作得以維系的基礎。就像西蒙說的，“組織目標一般不會與個人目標完全一致……關鍵問題是組織目標是否接近他個人的目標”。德魯克認為，“公司的共同目標不是公司成員個人目標的加總。它是一個共同目標，卻不是聯合目標”。此是后話，等會兒再詳細展開。

問題二：非正式合作何以持續？需要什么條件？

答：非正式合作能否持續下去，非正式組織能否存續，牽涉兩類條件：一是合作目標的實現，稱之為“有效果的”；二是個體愿望和動機的滿足，稱之為“有能率的”。如果一項行動達成了目標，但對個體的合作動機造成了損傷，那么雖然有效果，但是無能率；反過來，有時盡管目標沒有達成，但每個個體都很起勁兒，合作仍可持續。

這一闡釋未免抽象。舉個例子，假設我是研究組織模式的青年學者，我的師弟張北留校任教，他跟我很要好，信任我。有一天我找到張北，希望一起創業做咨詢。張北年紀輕輕，日子過得不寬裕，加上打算組建家庭，更需要用錢，就決定先試試。張北現在是每月1萬元的收入，我跟他談到，希望半年之后能讓他每月有6萬元的收入，這無疑對他是有吸引力的。我們姑且假設，這就是此時促成張北跟我合作的最重要的原因。

這樣，半年之后有可能出現以下三種結果：

（1）創業很快賺到錢，項目不斷，半年后，我完全可以給張北6萬元月薪，甚至更高。

（2）創業不溫不火、磕磕絆絆，但我還是可以給張北1萬元月薪，對他而言等于不虧不賺。

（3）創業出師不利，甚至把我自己的錢也搭進去了，盡管做了各種努力，狀況也有所改善，但還是沒賺到錢，半年之后，我只能給張北開出5000元的月薪。

如果你是張北，你還會選擇繼續跟我合作嗎？在第一種情況下，你一定會繼續跟我合作嗎？在第二種情況下，你一定會繼續跟我合作嗎？如果是第三種情況，你就一定不會跟我繼續合作了嗎？

如果仔細考慮上述三種情況，答案很可能是：視條件而定。

第一種情況，我們的合作是“有效果的”，賺到了錢，但也可能太過辛苦，透支了張北的身體，也讓他沒時間陪伴家人，他覺得不值得，于是終止了合作。

第三種情況，我們六個月內的合作目標沒有達成，但張北覺得大方向是對的，前途是光明的，而且我們相處得不錯，患難見真情，沒準再堅持一下就熬出頭了！這類例子在現實中也常見，就像阿里巴巴早期的創業故事，大家都拿著低薪，但干得起勁兒，甚至愈挫愈勇，覺得今天殘酷、明天殘酷都不怕，堅持下去就一定能看到后天的太陽！

簡單地說，巴納德是把合作后的結果反饋分成了“事的維度”和“人的維度”。如圖1-2所示，如果“事成×人爽”，天時地利人和，合作繼續；如果“事不成×人不爽”，那也沒什么好說的，一拍兩散；如果“事不成×人爽”，則業務上需要繼續找出路；但怕就怕“事成×人不爽”，剛發完績效獎金，結果兄弟們就撤了。這也在提醒組織者，不能眼里只有勝負，沒有人情世故。

巴納德的原話是：“組織的生命活力，在于組織成員貢獻力量的意愿，而這種意愿要求這樣一種信念，即共同目標能夠實現。如果在進行過程中發現目標無法實現，那么這種信念就會逐漸削弱并降到零。這樣，有效性就不復存在了，做出貢獻的意愿也就隨之消失了。同時，意愿的持續性，還取決于成員個人在實現目標的過程中所獲得的滿足。如果這種滿足不能超過個人所做出的犧牲，這種意愿也會消失，組織就沒有能率了。”

仔細讀下來，這段話說得入情入理、照進生活。巴納德始終從兩個角度思考問題，一是“事的邏輯”，即事情有沒有辦成；二是“心的邏輯”，即人們感受如何。

實際上，理論書并不難讀，好的理論背后總有現實參照。有時我們覺得某位老師講得太理論化了，聽不懂，這其實往往不是因為該老師所講的內容理論性太強，而是因為其理論修養不夠，難以將理論聯系實際，更沒法做到“深入”而“淺出”。

我很認同社會心理學家庫爾特·勒溫先生的一個觀點，“沒有什么比一個好的理論更實用的了”（there is nothing so practical as a good theory）。讀那些真正好的理論書籍，每每對這句話有共鳴。

問題三：非正式組織繼續下去，為何會向正式組織轉化？

答：隨著非正式組織的發展，彼此間合作程度的加深，必然會逐漸強化每個個體各自的經驗和特長，強化個體間的相互依賴關系，同時也促進個體間的社會性規范或稱社會交往規則的形成，以協調個體之間的行為關系或社會關系。

如何理解？仍以我和張北的故事舉例。假如我們合辦了一家咨詢公司，早期都是共同見客戶，共同做項目，收入對半分，先把事業干起來再說，肉爛在鍋里。但是做著做著，我倆都意識到，張北更適合談單、做市場，我更適合做交付、做專家。而且隨著合作的深入，彼此越來越離不開對方。然后張北可能會找到我，或是我找他談：親兄弟要明算賬了，不能再稀里糊涂地五五分了。比如，三七還是六四？做市場的多拿，還是做交付的多拿？得把道理說清楚，把規則明確下來。

類似地，許多公司在早期都面對過路線之爭。例如，到底是走“技工貿”，還是“貿工技”？實則也是要把內部的合作關系、交往規則確定下來，這樣才能走更遠的路。和君咨詢創始人王明夫先生認為，民營企業在成長過程中，管理工作千頭萬緒，但可以簡化為就做兩件事：一手抓制度建設，一手抓文化建設。一硬一軟，這是有道理的，為的都是形成組織規則。

問題四：究竟什么是正式組織？如何定義？

答：正式組織就得有個正式的樣子。經過一番邏輯推演后，巴納德終于給出了正式組織的定義——“有意識地協調兩個或兩個以上的人的活動或力量的一種系統”。

這段話可拆解為三個部分：①“有意識地協調”，說明組織中出現了正式的管理功能，以及從事管理的人，這才是正式組織，而不是“無意識地協調”。②協調什么？“協調兩個或兩個以上的人的活動或力量”，有可能是協調一群人，也可能是協調幾種力量，例如協調子公司之間的關系。③正式組織如何呈現？呈現為“一種系統”。

哈佛商學院教授安德魯斯曾對這一定義給予高度評價，“巴納德所概括或提煉的概念框架，簡單明了且便于應用；同時，又相當精確與復雜，可以幫助我們持續地洞察錯綜復雜的組織過程”。

至此，巴納德對組織給出正式定義，組織理論由此誕生了。

[1] 巴納德在《經理人員的職能》序言的結尾部分寫道：“此外，還有一點也是我覺得相當遺憾的，那就是我沒有能夠向讀者表述出組織感——一種無法表述出來的、強烈的審美感，這種感情主要產生于個人習慣性的、感興趣的深切體驗。很顯然，許多人之所以對組織科學不感興趣，是由于他們沒有感受到組織的藝術，沒有看到其中的重要因素。由于沒有樂感，所以他們往往無法理解交響樂的構成、作曲的藝術和演奏的技巧。”

[2] 必須說明的是，巴納德原著的內涵極為豐富，我在這里只是概要地展示一下他提出問題的方式。若想真正理解巴納德的思想，唯有讀其原著。中國人民大學的包政教授曾說，“不認真解讀巴納德的思想，要想在企業管理領域，使自己的‘抽象思維的能力’或‘把握本質的能力’達到一流的境界，幾乎是不可能的”。這段話我起初并不理解，但現在卻越來越認同。

[3] 原著中是“efficiency”，在早期的譯本中多譯為“有能率的”，而在晚近的譯本中直譯成“有效率的”。考慮到上下文，此處主要與能動性、意愿有關，而不是指做事的效率，因此仍采用“有能率的”。