貢獻的意愿

與“共同的目標”相對應的是“貢獻的意愿”。這算得上管理學中研究得最多，也最成熟的領域。如果說“共同的目標”更多考慮的是組織的目標如何得到個人的認同，那么“貢獻的意愿”則要面對個人的需求如何得到組織的滿足，以達成組織與個體之間的統一。

既往的研究與實踐可劃分為正反兩個方向，且都觸及了問題的核心。方向之一是，如何把人用好；方向之二是，如何把人留住。

這兩者之間有重合之處，但仍然可以稱為“一體兩面”。比如我們經常說，“員工因公司而來，因主管而走”（join the company, leave the manager），即人們加入公司和離開公司的理由是不一樣的。另外，當員工選擇離開的時候，公司和直管領導可以有更多的反思：有沒有管理制度的問題？管理者要承擔哪些責任？還有哪些改進空間？

1. 把人用好

我們常說，管理要知人性、懂人心。如果掰開揉碎了講，這得用上一本教科書的篇幅。但最關鍵的是做好以下三方面。

（1）管人的努力：心理預期、成長前景、成長關懷、感知到的公平等。

（2）管人的能力：業務能力與管理能力、與人協作的能力、發掘潛力。

（3）管人的心態：客觀看待自己、客觀看待他人、心智成熟度、突破思維慣性、開放的心態等。

具體到實操層面，除人對人的影響之外，組織可以通過哪些方式滿足員工的需求？在這方面，約翰·E. 特魯普曼教授提出的總薪酬理論（total compensation）概括得最為全面，他也堪稱這一研究思路的集大成者。

總薪酬理論又稱全面薪酬理論、360度薪酬理論，通常是將薪酬因素按兩種類別屬性劃分：一種是將薪酬分為經濟性薪酬與非經濟性薪酬，另一種是將薪酬分為內在薪酬和外在薪酬。總薪酬的組成要素通常可劃分為如圖1-6所示的四個象限。辦法大概就這么多了。

資料來源：約翰 E 特魯普曼. 薪酬方案：如何制定員工激勵機制[M].胡零，譯. 上海：上海交通大學出版社，2002：32-34.

但我想從一個新的角度提出解釋，這也是一種新的劃分方式，即管理者還要關注哪些薪酬因素是帶有組織屬性的。這些薪酬因素可以加強人與組織之間的聯結。

試想一份薪酬，如果員工在A企業可以獲得，在B企業也可以獲得，那么這位員工為什么非要待在A企業不可？這背后值得思考的是：員工和企業間的關系到底是什么？僅僅是一個交易關系嗎？如果一名員工把自己最好的青春年華交給了這家企業，難道他不是更有資格去分享這家企業的成長？這樣才是對等的，才是符合公平正義的。

哪些是具有組織屬性的薪酬？我列舉出以下四種代表形式。

（1）內部晉升，它傳達的是企業對自家員工的尊重，就像《基業長青》中所主張的那樣，最終收獲的是自家長成的經理人。

（2）長期雇用，不一定非要體現為年功工資，也可以是身份象征、榮譽感。這是組織正義的一種表現。顯然，同等條件下開除一位老員工比裁掉一位新員工更容易招致不滿。

（3）利潤分享，如員工持股制度，增進“我們在一起”的感覺，分享組織成長。

（4）福利計劃，金錢之類的物質性激勵是一種一般等價物，但針對性的福利計劃還表達了管理者的心意。

我想特別談一下長期雇用。目前這一問題在許多中國企業，尤其民營企業中并不顯著。畢竟我們的企業總體上年頭還短，員工也以中青年為主，甚至許多互聯網企業中都是年輕人，35歲以上就算老了。但這遲早是個重要的問題，不能把責任都推給社會，畢竟人們是需要工作的。這件事也不必馬上就做，但得先有這方面的意識。

我還記得，2019年有一次我去參加某私董會，該私董會主要由年輕創業者構成。有一位創業者問我：“該如何對待那些已經跟不上企業成長的老員工？”我回答：“你當然可以請他們離開，但我更建議適當保留，比如安排到后勤支持部門，也可以負責工會。”

她對我的回答并不滿意，反過來問我：“為什么可以把業務上不再勝任的員工，安排到后勤崗位？”這時，另一位受邀參會的教授說話了，他已60多歲，滿頭白發，他說：“姑娘，你說的沒錯，但我提醒你，你有一天也會老的。”那一幕，我始終難忘。

是啊，人是會老的。員工不僅是勞動力，更是人本身。人們不僅有進取的需求，也有退養的需要。

在組織行為學看來，個體在群體中的心理需求主要有五種：公平感、成就感、安全感、歸屬感、危機感。其中就包括就業安全感，這自然是重要的。實際上，無論是內部晉升，還是長期雇用，背后都在傳達一種員工與企業相互投資、相伴成長的管理哲學。相較而言，這樣的組織方式當然也更可能贏得更高的員工滿意度、更低的流失率。

還有一些企業果斷采取了“非升即走”的做法，比如麥肯錫這類咨詢公司，但是它能讓員工在離開時具有更強的“可雇用性”，在社會上更有價值。這類公司往往也有很好的雇主品牌，令許多年輕人心向往之，其實背后表達的也是一種員工與企業相互成就的管理理念，對人的成長負責，體現了對人本身的尊重。

2. 把人留住

如何把人留??？我們常說，以事業留人、以感情留人、以待遇留人。背后則是要考慮幾種匹配關系：人與崗位匹配、人與組織匹配、人與人匹配，即與能力相關的問題、與組織環境相關的問題，以及與直接主管是否合得來。

馬云說，員工離職總結起來無非兩種原因：錢沒給夠，心委屈了。說得很對。但最多的委屈還是老板給的、直接主管給的。尤其對高管來說，盡管也有發展機會、激勵因素等方面的原因，但許多時候，與老板的不匹配才是最主要的原因。

員工離職通常都有兩次：第一次是心理上的離開，第二次才是身份上的離開。作為直接主管的你，能否在第一次時就察覺到這種心態上的變化？

人是原因，也是答案。員工不是每天跟制度、跟文化打交道的，員工是每天跟他的直接主管打交道的，他的工作投入度在很大程度上與直接主管的用心程度有關，與直接主管拿捏分寸的本事有關。這比一切的組織結構設計、制度安排都更有力量。概言之，在沒有前途，也沒有管理者善意的組織平臺上，沒有人愿意付出更多。

尤其在現在的職場上，兩類“不差錢”的員工變得越來越多了。

第一類是高級管理人才。他們中許多人的職業生涯是被一流外企、民企所成就的，之后希望在成長型企業中開啟事業的第二春。這本來是一件好事，但常常令人遺憾的是，其中不少人還是對創始人的成熟度、管理體系的成熟度抱有過高的期待。他們“見過體系”，但沒“建過體系”，更不了解自身的重要責任之一就是陪著老板走彎路，而任何一家企業的管理體系都是內生性的，只能靠長出來，不能靠搬過來。高管與老板間的感受往往是相互的，經常導致的結果是匆匆入職，匆匆離職，這中間浪費的機會成本比財務成本大得多。

第二類是新生代員工。特別是當“95后”“00后”大批步入職場之后，他們的生存之憂恐怕比此前任何一代的職場新人都要少；他們對企業及主管每天要面對的壓力，未必有感同身受的理解，但對自身的感受卻較為敏感；他們也更有條件“裸辭”，導致我們用了很多年的“物質性激勵”這一管理抓手，變得不再牢靠。這背后當然是社會進步的表現，但另一方面，也對組織管理能力和領導力提出了新的挑戰。

[1] 私董會，即“私人董事會”，英文原名peer advisory group，又稱總裁私享會，是一種企業家學習、交流與社交的模式。私董會以小組形式存在，一般15～20人一組，成員相對固定，有1～2名教練，其余由相互間沒有競爭關系但經營規模類似的企業一把手構成。一般雙月舉行1～2天活動。該模式自1957年發源于美國，在西方已有60多年歷史，國內做得比較有代表性的機構包括偉事達中國、領教工坊等。