三、組織成長與領導力的發展
企業成長階段論
企業是一步步長大的，不同階段要解決不同階段的問題。
盡管讀商學院的時候，同一年總是要上很多門課，每門課看似都很重要，但企業在成長過程中遇到的問題與挑戰，卻往往是漸次展開的。任何一個企業的資源都是有限的，但是比人財物資源更稀缺的，是創始人的注意力資源。
值得思考的是，你所在企業的競爭優勢處在哪個階段、哪個段位上？關鍵是抓主要矛盾，或矛盾的主要方面。在每個成長階段，要同時處理的事總是很多，但最重要的事只有一件。
進一步說，組織管理是一個企業遲早要面對的問題，是成長過程中的一道坎，但未必是你眼下就需要關注的重點問題。換言之，組織管理不是對任何階段的企業都至關重要（見圖1-7），我想要首先強調這一點。
圖1-7 企業成長階段論模型
第一階段外部環境的順風車，核心是拼產品和時運。在創業早期，企業往往要趕上一輪外部環境的順風車，做許多事才更容易事半而功倍，如消費需求的爆發、技術規模化應用的前夜、產業轉換的窗口期等。許多創始人在事后回憶時都會談到運氣成分，剛好在不經意間踩對點兒了。
做企業總是“大的道理”管住“小的道理”，行業>經營>管理，取勢至關重要，即在踩準趨勢的前提下，以產品創新突圍。
第二階段是拼品牌。創業創新有一個“羊群效應”，即頭羊賺到了錢，跟隨者很快蜂擁而至，行業競爭環境迅速從藍海變為紅海。此時如何能讓消費者在眾多選擇中優先選擇到你，便成了核心問題。于是，許多企業開始致力于營銷與品牌建設，例如率先搶占消費者心智，成為某一細分品類的第一品牌。這背后規模化擴張的速度也很關鍵，原因是，你必須有足夠的體量才能撐住品牌聲量，否則機會很可能被別人搶走。
第三階段是拼戰略定位，考驗的是企業家的定力。創業者早期的思維方式普遍都是發散式的，通過不斷試錯而試對，往往同時運行著多個項目或業務。尤其隨著早期的成功，自信心與資金的積累還會助長這類創新活動。但接下來，精力就顧不過來了，況且不是每塊業務都有前途。此時，選擇不做什么比選擇做什么更重要，要聚焦主航道。否則業務上七七八八、大大小小，很容易過早步入集團化管控的境地，被迫采用財務導向的底線式管理，最終麻袋裝土豆、集而不團，遺憾地錯失掉在主干業務上持續做大的機會。
第四階段才是拼組織能力。這時企業已經度過了之前的拼產品創新、拼銷售、拼品牌、拼戰略、拼運營模型優化等階段，難以取得下一步的成長，往往就是卡在組織問題上了。
企業什么時候才會遇到組織的難題？不同行業的情況不一樣，年營收與估值都無法準確反映企業內部的管理復雜度。但通常來看，勞動密集型企業，如餐飲連鎖，要等到人員規模上千，甚至破萬；資金密集型企業，如地產公司，年營收至少要達到10億元以上；技術密集型企業，如互聯網公司、咨詢公司，“人上一百，形形色色”，創始人開始被各類協調問題攪得心煩意亂，他發現自己的時間像黑洞一樣被吃掉了，時不時地后院起火，再也回不到每天攻產品、做業務的日子了。到這時候，就需要重視組織管理了。
許多人談起組織管理，都會想起《華為基本法》，它具有明顯的示范性。《華為基本法》是從1995年萌芽，1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過的。華為1995年的銷售額是14億元，員工800多人。1997年銷售額41億元，員工5600人。這還沒算上通貨膨脹等因素。不妨做下參照。
第五階段是戰略延展性。當主營業務遇到增長瓶頸、成長極限時，適時啟動二次創業。企業未必做得越大越好，許多管理問題恰恰是規模不當所導致的，但人員需要成長，人有向上發展的欲望，因此企業的持續發展也要有足夠的想象空間。
值得提醒的是，目前社會上對“第二曲線”的過度宣揚是一定會出問題的。這導致了許多企業不去反思“第一曲線”為什么沒有做好，反倒希望用“第二曲線”去掩蓋“第一曲線”的問題，結果只能帶來成倍的麻煩。
如果你把主力部隊用于做“第二曲線”，那就不是戰略延展性了，而是換項目、換賽道。那很可能不是抓住了更大的機會，而是掉進了增長的陷阱，換來了虛假的繁榮。
我常跟企業家說，增長和發展是兩個概念，體量的增長不等于體質的增強，就像肥胖不等于強壯。而且據我觀察，那些后來把企業做強、做大、做久的企業家，通常都不是業務能力極強的、聰明絕頂之人——這點在傳統企業中更為常見。換句話說，他們最突出的不是發現機會的能力，而是把握機會、留住機會的能力。
[1] “第二曲線”的概念，最初是由英國管理哲學家查爾斯·漢迪提出的，指的是企業現有業務的發展規律往往逃不開S型曲線（“第一曲線”）的規律，即都會經歷一個起步、騰飛、平穩、衰落的過程。如果企業能在第一曲線到達頂峰之前，找到帶領企業二次騰飛的“第二曲線”，并且第二曲線能在第一曲線達到頂點前開始增長，彌補第二曲線前期投入的資源（金錢、時間和精力）消耗，那么企業永續增長的愿望便有可能實現。