“出海”印度：班加羅爾的中國身影

黃子懿

班城中國牌

“你們去哪？”看到兩張東亞面孔出現在園區門口，一位皮膚黝黑、面部留滿胡須的保安大哥攔住我們的去路。“MI。”我指了指園區內一處大廈的橙色標志，用印度人的方式，念出了兩個單音節字母發音。“好的，那去登個記。”大哥指著門衛室，對那邊同事嚷道，“Jiaomi！他們要去Jiaomi！”

“Jiaomi”就是“Xiaomi”，印度人很少能念出其標準發音。在2014年剛進印度市場時，很多人將其念作“Jiaomi”“Jaomi”“Ziaomi”等。然而，就是這樣一個當地消費者連標準發音都不會念的品牌，在進入印度五年后，占據超過30％市場份額。“Jiaomi手機不錯。”保安大哥微笑著說。

小米印度總部坐落在班加羅爾的使館科技村（Embassy Tech Village）。這棟四層建筑，樓下一層被用來做米家（MI Home）旗艦鋪，擺著各種小米產品。僅從外表，看不出來這是一家中國品牌，“Xiaomi”被最大限度淡化了。除入口處有相關字樣外，其余地方均以“MI”標識和字樣示人。米家入口處玻璃上，貼著一塊橙色大logo和標語，寫著：印度第一智能手機品牌。

我感覺自己像是一個闖入者——這是一家印度化的公司，高管幾乎都是印度人。近500人的辦公室，所見中國面孔不超5個。時值周五下午，臨近下班，幾十個20多歲樣貌的年輕人在休息區沙發上討論問題，工作狀態與國內互聯網公司無異。接待者告訴我，整個公司只有少量（a handful of）從總部過來的中國員工，“不過前兩周，雷軍剛剛來過”。

雷軍在印度期間，見了小米印度總經理馬努·賈殷（Manu Jain），送了一臺天文望遠鏡作為禮物，慶祝后者入職五周年。五年前，馬努·賈殷加盟時，有人曾斷言小米模式在印度不可能成功，但馬努帶著團隊殺出血路。雷軍發了好幾條微博，贊揚公司在印成績和新辦公環境。新辦公室他們剛剛搬來一年，坐落在班加羅爾東南部，距離市中心約15公里。

小米印度員工還說，雷軍還開玩笑說：“我以為北京堵車都很厲害了，沒想到班加羅爾更厲害。”果不其然，從園區出來后剛好趕上了下班高峰，印度特有的突突三輪車、馬魯蒂（Maruti）鈴木微型車、園區巴士、坐著2—3人的摩托車，將主干道主輔路堵得水泄不通。15公里的路，司機最后開了兩小時。當最久一次堵車漸通，車流中甚至傳出來歡呼和陣陣鳴笛。

班加羅爾有亞洲“硅谷”之稱，是印度的科技中心，也是托馬斯·弗里德曼《世界是平的》一書的起點。這個園區類似于北京的后廠村，園內新建的高樓十分整潔，園外是一片城中村。小米外，還有本土電商Flipkart、索尼、思科等公司。園區還在新建中，多是隔板與開發中的工地，不時傳來閃光的電焊和塔吊的啟動聲，園區的廣告牌上都寫著：世界來此工作。

作為一個人口與中國等量的國家，印度以其發展潛力著稱：13億人口，人口總數有望在2025年到2030年之間超過中國；年輕人口眾多，超過50％人口在25歲以下；生育率在2.4左右，高于中國70％；莫迪2014年當選總理后，印度GDP增速連續五年居全球首位，平均增速達7.3％。

來印度之前，我在北京見了一個在印度創業的27歲清華畢業生，當時正在國內拉投資。他說，他此前做過宏觀經濟分析員，選擇在印度創業就是因為，從各類經濟數據看，這是一個正在逐漸崛起的大經濟體。他想要尋找“下一個開埠的浦東或深圳”，就在2017年去了印度，近期打算把辦公室搬到班加羅爾。

他去得不算早。很多中國企業早在這里“出海”，尤其是在2014年之后，一波國內手機廠商、互聯網企業將這里作為“出海”重要目的地之一。我到達印度是5月24日凌晨，當天是2019年印度大選公布結果的日子，但賓館房間擺放的頭一日《印度時報》頭版，是中國手機廠商一加（One Plus）為新品買下的整版廣告。

在去往使館科技村的路上，一路上可見街邊店鋪掛著OPPO、vivo等手機廠商標識，與遠處高樓上小米橙色標識相對應。周五夜里，下班時間一到，人們就會坐著開往園區門口的大巴，一些年輕人刷著Facebook等社交軟件，另一些人看著抖音海外版TikTok。Google Play應用商店的下載排行榜上，前五中有三個都是中國公司的產品。

小米2014年進入印度。首席運營官穆里克里什南（Muralikrishnan）將過去五年成績歸因為性價比，小米在印度多賣紅米系列，售價在人民幣1000元上下，正好契合當前印度眾多年輕人的消費能力。“可能不是最便宜的，但卻是節省型定價，在保持成本基礎上定價。”穆里克里什南說。當前，印度人均GDP大約是中國的1/5到1/4。

與小米等大廠不同，許多中國中小型公司的辦公地點更靠近班加羅爾市中心。這其中包括SHAREit——在印度打車，隨便問司機是否裝了這個軟件，都會得到肯定的回答，它幾乎是“國民應用”。在一處景點，攝影記者被印度當地人拉著求合影，照片隨后也被他們用SHAREit發了過來。“我們可以用SHAREit，很好用。”當地人一邊說，一邊教我們怎么用。

SHAREit，中文名“茄子快傳”，最早是一款跨平臺手機內容傳輸工具，能通過手機之間自動建立的直通的數據傳輸通路，實現在無外部網絡的情況下高速收發數據。后來它又轉型做成內容分享平臺。這家在國內相對低調的公司，在印度用戶規模卻達4億，全球用戶超18億。“這類工具型的應用，在印度都很受歡迎。”當地科創媒體志象網（The Passage）主編胡劍龍說。

得益于國內手機廠商在印“出海”，SHAREit在印度發展像是乘坐了一次倒溯的“時光機”。2015年，三位創始人有一次在野外參加團建時，發現在無信號的地方，照片和文件傳輸成了一個大問題，回家就寫下了第一行代碼。然而，在當時網絡基建已逐步完備、人人都有微信的中國市場，產品并沒有引起太大關注。

相反，在當時還不被他們關注的印度，軟件用戶每天都有數十萬的自然增長，很快數量過億。這讓團隊很震驚，他們派人調查，發現印度市場完全有剛需，屬裂變式的自然增長。“當時有一個特殊情況，即在2015年的印度，用戶存在一個非常天然的GAP（斷裂）：即手機價格降下來了，用戶買得起了，但網絡還是很奢侈的東西。”SHAREit首席商務官王超說。

王超是一名“印度通”，英語流利，會一點印度語，還留著與印度人相似的胡子。他2010年來到印度，曾任某媒體駐新德里首席記者，2017年加入SHAREit，現在負責全球海外市場。他說，印度人熱衷分享，親友們用它來傳合影，大學生們用其來分享電子書。另一個典型場景是：用戶在剛買完手機后，店主會跟他說：“你裝個SHAREit，我給你傳100首歌和視頻。”

一個有意思的現象是，很多用戶把SHAREit裝了卸、卸了又裝回來，反反復復。經過調研，發現原來是這些用戶內存不夠了，“他們對內存很敏感，大多數都是千元機。”王超說，這與印度的“金字塔”結構有關。

下沉與跨越

在印度，經常聽到人用“金字塔”來形容印度。金字塔有兩座，一座是人口金字塔：50％以上的人口在25歲以下，65％在35歲以下，到2020年印度平均年齡為29歲，男性多于女性。無論是在德里還是在班加羅爾，大街小巷多是年輕的男性身影。

另一座是階層與財富的金字塔。印度不是一個窮國，但卻是一個窮人很多的國家。瑞信發布的《2018全球財富報告》顯示，印度超過90％的人口處于最底層財富區間，持有財富不到1萬美元，但億萬富翁數量卻僅次于中國和美國。受限于種姓制度與工業化進程等多重因素，印度城鎮化率僅有32％，遠低于中國近60％的水平。

到達班加羅爾時是夜里，飛機下降時，看到一幅不同于中國的陸地景觀：沒有高度集中、仿佛一張蜘蛛網般的萬家燈火。印度的城市星光是零星散落在大地上的，一個個村鎮像是棋盤上的小棋子一樣疏離而錯落有致。

2015年前后，SHAREit在印度調研，將用戶所處網絡狀況分為無連接、半連接、全連接（non/half/fully-connected）三種，發現在當時的印度，95％以上的用戶都是完全或者幾乎沒有網絡的。2017年，SHAREit團隊來印度走訪，王超特意設計了一條路線：在新德里、班加羅爾各待一天，先看看好的城市，剩下15天全到印度三、四線城市去，如泰米爾納德邦（Tamil Nadu）的馬杜賴（Madurai）等，“在中國，好比是安徽亳州之類的”。

同事去了后，被當地的學生熱情地擁簇著。研發團隊負責人對王超說：“以前都是在北京后廠村敲代碼，很少有這種感覺。”據王超描述，SHAREit的用戶主要分為兩類，一種是將手機文件傳往筆記本電腦的，“這些是金字塔上層那部分人”；更多用戶是移動端互傳，以18歲到25歲、接受一定教育的男性為主，多住在大城市非中心區和二、三、四線城市，“我們叫小城鎮青年”。

這類群體意味著機遇。小米首席運營官穆里克里什南是極為忙碌的人，他要負責協調供應鏈、物流、售后客戶、質量把控。2018年來，他主要任務是負責2019年在印度開5000家線下店。他和工作人員帶我們參觀將在農村地區開設的線下店樣板，選品只賣手機，為最大限度地節省成本，店內裝修宣傳展板都采用貼紙形式等。目前印度智能手機用戶約4億，還有很大增長空間。

“這純粹是以印度農村為目標，二線到四線城市及其周邊為主。”穆里克里什南說，當前小米線上銷售占比約60％，年底前希望拉到50％。過去小米主要靠線上和電商合作，而在線下則靠經銷商。印度經銷商等中間群體十分發達，會削減利潤和效率。為直達線下，小米甚至還推出了自動售貨機（Vending Machine），將鋪設在大都市的人流集中地。

因農業產出低，工業不發達，印度服務業人口最多。很多人以類似小商販、分銷商形式存在，正式雇用比例僅10％。這也是印度政府至今不讓沃爾瑪、家樂福等大型超市進入的重要原因之一，避免眾多小商販受到致命沖擊。

而在穆里克里什南看來，印度在科技領域，這種發展甚至是“蛙跳式”（leapfrog）的。“跟中國不一樣，印度沒有經過固定電話和PC端電腦革命，直接進入移動互聯網，也沒有零售超市形態的演進，直接進入電商。”這種蛙跳式發展遺落了大量金字塔中下階層，他們對很多東西非常渴望。穆里克里什南說：“印度線下網絡分布非常廣泛，未來重大機會都將來自這里。”

能說明這種蛙跳式發展的，是印度4G革命。2016年9月，印度本土運營商Jio推出顛覆性的業務資費，以近乎免費價格提供4G業務，170天吸引過億用戶，導致其他運營商紛紛降低資費，4G短時間在印度普及。雷軍在微博曬出了印度流量資費圖，表示這太便宜了。目前，印度平均每GB流量的單價為10.52盧比，約合人民幣1.05元。

這曾給SHAREit帶來一定壓力。4G革命后，有50％用戶都成了半連接甚至全連接的網絡狀態，團隊擔心印度用戶會不會不用SHAREit傳文件了。但數據顯示，活躍用戶和傳輸行為反而增多。“這張社交網絡里超級節點變多了，即手上有好內容的人變多了，直接表現就是傳輸行為增加。”王超說，“用戶需求沒變，還是要去發現消費好內容，在社交網絡分享出去。”

“只做工具，遲早是會被淘汰的。”王超說。2017年11月，SHAREit決定啟動轉型，進入內容與社交領域。在競爭激烈的短視頻領域外，他們選擇做PGC（專業內容生產）＋OTT（指繞開運營商、通過互聯網向用戶提供各種應用服務）內容分享平臺，注重高質量長視頻，在國內和硅谷找了行業內最好的算法工程師。但在推送時，卻依然遇到很多挑戰。

印度不僅是下沉的，也是割裂的。南方與北方，邦與邦間交織著不同宗教與民族，呈現出不同的風俗和語言，方言有上千種。以班加羅爾所在的卡納塔克邦（Karnataka）為例，除英語和印度語外，當地人普遍還會說本地方言卡納達語（Kannada），流行本地獨有的電影和娛樂內容，講葷笑話。SHAREit是多語種軟件，如果在當地用英語推這類內容，很少有人看。“他們自己的笑話，就一定要用本地的方言看。”王超說，一個國內來的產品經理很難理解，為什么這些用戶的界面語言和內容語言還都得不一樣？

哪怕是同樣的笑話內容，有時在一個邦受歡迎，在另一個邦就會遭到抗議。還有一段時間，團隊覺得印度人喜歡板球，就通過版權合作獲取板球內容并推送，卻發現一些用戶群的下降。一調研，才發現用戶對這些頻繁推送的單一內容不感興趣。“你太煩了，每天給我推這么多條干什么？”相較于專業，他們更喜歡多元。

“印度處在一個用戶對內容極度饑渴的狀態，即什么都想看，因為之前什么也沒有，是個萬花筒。”王超說，“也由于一些文化宗教等因素導致印度社會階層差異，印度是‘千人千面’的，是極度多元化的。這就是為什么我們在印度做內容推薦這件事情特別難。”

印度節奏

“要在印度做‘出海’，招人真是最難最難最難的。”王超一口氣說了三個“最難”，這問題苦惱他已久。2017年下半年，經過兩年考察，SHAREit決定在印度設立辦公室，王超負責落地。那時他在印度已待了七年，有一定人脈，卻仍很難找到合適的人。

他將印度相關從業者分為兩類。一類“過于仰望星空”，屬于金字塔上層精英，受過良好教育，雄辯，口才好，“PPT做得特別漂亮，但他寧愿花兩小時做PPT給你講他為什么不能落地一件事，也不愿意用這兩小時把事情落地了”；另一類過于“腳踏實地”，老想著趕緊變現盈利掙錢，在印度叫“收支平衡文化”（Break Even Culture），還是不懂中國互聯網“跑馬圈地”那一套。排除這兩類，就篩掉了一大撥人了。

國內互聯網公司有“996”加班文化，印度認同這點的員工并不多。最初推行“996”時，有無數員工找到他說“你違反勞動法了”，或者以各種借口請假消極怠工，今天家里老人去世了，明天就朋友生病了。王超沒太多辦法，只有快速淘汰輪換。“哪怕我招100個人，總有10個人能留下來吧！”

即使是在快速發展的班加羅爾，當地員工也很少愿意加班。“我們不會像中國那樣‘996’，除了在特別重要的產品發布前。”小米印度員工說。王超覺得除了印度人天性外，也與班加羅爾過去形成的“交付文化”有關，后者是一種標準的流程文化。

班加羅爾是一座“花園城市”，城內外都被巨大而形狀各異的植被包圍著。這里地勢高，氣候宜人。20世紀90年代起，在印度政府支持下，班加羅爾發展起IT產業，主要幫助歐美客戶解決離岸交付、客戶呼叫中心等后勤需求問題。與美國12小時時差、英語優勢，都讓印度成為美國各大IT公司業務外包的首選，并造就了Infosys、Wipro等市值百億美元的大型IT企業。

也因時差原因，印度員工很難與美國客戶坐在一起討論問題，更像是一座代碼工廠。常見的方式是：美國客戶下班前寫好郵件，按提綱分點提出需求，然后另一邊印度員工上班，接收郵件，開始依次解決需求，下班前交給睡醒的美國客戶。“我做完了就是完了，至于項目最后走得好不好跟我沒關系。這就是交付文化，很難有創新意識。”王超說。

2018年3月，深圳星商（Starmerx）決定開拓印度業務。這是一家提供跨境電商業務解決方案的公司，創始人為留美計算機博士張海政，經營產品包括服裝、電子產品等，通過亞馬遜等海外平臺，把中國產品銷往世界各地，以歐美市場為主。華為、網易嚴選都是其客戶。在班加羅爾，聽當地中國創業者介紹情況后，第二天就開始辦公了。星商海外市場總監孫鴻飛說，按照他們的想法，要在這里迅速落地，做出“深圳速度”。

很快，問題來了。印度有自己的節奏和速度，一個初來乍到的中國創業公司，還需適應。辦公室落地后，孫鴻飛在附近找房，看中中國人較多的鉆石小區（Diamond District），租金約6000元人民幣/月。房東了解基本情況后，問：“你們吃肉嗎？”孫鴻飛想著說：“不吃。”“那你們在外面吃肉嗎？”房東繼續問。孫鴻飛答：“有時候會吃。”房東一聽搖了搖頭，不愿租了。房東是一個嚴格素食主義者，不愿租房給吃肉的人。孫鴻飛覺得不可理解，小區雖說是當地高檔小區，但房價并不高，約8000—9000元人民幣/平方米，租售比高，并且印度租房要繳8—10個月押金。“對房東來說，這是一筆非常可觀的收入，她寧可放著不要，也要找到對的租戶。”孫鴻飛說，小區有的不租給外國人，有的不租給公司，要求各樣。過去華為、小米員工也常住這里，“據說租金就是被中國人炒起來的”。

同時，公司招人時，無論應聘員工是否有工作，都會要求漲薪，漲幅從20％—80％不等。孫鴻飛很吃驚，有些員工都待業了，還要求漲薪？他問了人事經理阿米特·辛格（Amit Singh），阿米特說：“這很正常，這是他們的自由。”那時候，孫鴻飛開始理解在印度剛下飛機時見到的印度國家宣傳語：不可思議的印度（Incredible India）。“就是有好有壞，包羅萬象還能共存的。”

孫鴻飛最開始招人時，特別看重人事經理職位。他大概看了近1000份簡歷，從中挑出了100多人，然后面試了40—50人，最后選中阿米特·辛格。阿米特27歲，來自印度北方邦，從班加羅爾大學畢業后在一家本土公司做人力資源。2018年，他拿到了印度TATA公司人事部的一份錄用通知書，后者是印度最大的集團公司，運營公司超100家，有員工45萬人。這份工作要求他在人事部專門負責辦理員工出入境的護照和簽證問題。

“我當時就想到一家外資或者創業公司。”阿米特說，這讓他覺得有挑戰性，還能接觸不同業務部門的人，而不是像一顆螺絲釘一樣。這種想法打動了孫鴻飛，決定錄用他。孫鴻飛說，最看重的就是他那種勁頭，“是有一定自驅性的”。

即使是阿米特，最初也不能理解所謂的“深圳速度”。星商業務布局快，有一段時間，孫鴻飛要求阿米特每周讓公司進20—30人，自己或CEO在時，每天至少要面試10人左右。“哪怕我們沒有需求，招聘面試都不要停，萬一有需要可隨時進。”但CEO來印度后，一天卻只能面試3—4個人，進度緩慢。

孫鴻飛找到阿米特，阿米特覺得委屈，說自己很努力，打了20個電話，邀約到10個人，最后來了3—4個。孫鴻飛給他算了轉化率，問他：“你能不能一天打100個電話？”阿米特蒙了，說盡量試試。推動了三次，他才保證到每天8—10人的面試量。最后甚至在CEO坐飛機離開前，還有面試等著。阿米特很高興，在辦公室不停地向人炫耀。

“你得推動他們一步一步怎么做，他才能理解。”如今孫鴻飛每次來印度，都會排滿面試。接受采訪期間，他也保持著每天面試8—10人。“公司有全球業務，所以印度的人才優勢很重要，能做歐美市場的工作。”孫鴻飛說。印度辦公室將是一個復合型的辦公室，轉變為運營中心的角色，“不然這個成本就太高了”。

用好印度人：從本土到全球

在星商辦公室里，很容易感受到印度的年輕。這棟三層樓房坐落在鉆石小區附近，外表仿佛一套民宅。不到100平方米的二層辦公室內，擠著30余個工位，平均年齡不到30歲的印度團隊，正在電腦上熟練地操作著公司系統，用阿里開發的辦公軟件釘釘與國內外同事交流。

23歲的蘇爾比希·金達爾（Surbhi Jindal）是銷售團隊的一員。她的主要工作是負責收集網絡上著名商標的折扣券信息，將其錄入Excel表格，經過系統編輯，在第三方折扣券網站發布，網站則付一定費用給公司。此外，她的工作還包括研究全球市場趨勢，篩選產品，定價上架并做一些促銷。

蘇爾比希來自泰米爾納德邦的克里希納吉里，離班加羅爾不遠，用vivo手機，裝著Tiktok和SHAREit。這是她大學畢業后的第二份工作，此前她在惠普做了一年客服，覺得無聊，就決定來創業公司試試，“這里能得到的鍛煉更多”。

孫鴻飛說，雖然公司已在海外社交網絡上推了一些機器人客服，但這些銷售、運營類工作目前仍很難用人工智能替代。“他們要對接歐美需求，跟緊市場形勢，這是需要溝通和培訓的，很難。”在國內，找一個類似的員工，至少得5000—6000元人民幣/月。而在印度，如果是一個剛畢業的新人，只需1400—1600元人民幣/月。

“真的？”我有些吃驚。孫鴻飛表示確認，這是按照當地最低薪資標準匹配的。而辦公室里，大多數人都是碩士畢業。孫鴻飛助理隨便指了工位兩個20多歲模樣的姑娘，“這是個MBA，那也是MBA”。坐在他對面的財務負責人則是貌近40歲的中年人，正念博士學位。“主要還是工作機會少，班加羅爾是相對多的，所以很多地方的人過來工作，就跟我們‘北漂’一樣。”助理說。

雖然印度GPD增速不錯，但失業率屢創新高，4月上升至7.6％，過去一年就業增長幾乎為零。在印度，很容易感受到這種勞動力的剩余和就業機會的稀有，本地航空只有空少，賓館里一個房間的保潔由三個中年男性來做。2019年1月，印度鐵路系統招聘6.3萬個初級職位，卻遭1900萬應聘者瘋搶，普遍擁有大學學歷。

但在印度金字塔塔尖的那部分人，待遇與機會仍然可觀。多個受采訪者說，印度高級的研發與管理人才，待遇與國內差不了多少。王超的印度團隊中，運營等部門待遇與國內差30％—40％左右，研發和管理人才基本與國內持平。他們堅持人才本土化的策略，起用大量印度員工和高管。

2018年5月，SHAREit做出了本土化的重要一步，收購印度電影流媒體服務提供商Fastflimz。收購后，團隊內部有過激烈討論：到底是讓中國人王超來管理印度團隊還是讓印度人自己來？王超一方堅持讓印度人來管理，“很簡單的例子，微軟沒有李開復，小米印度沒有馬努·賈殷，肯定做不到現在這樣”。

馬努·賈殷是小米印度總經理。他為小米引入印度巨頭TATA集團名譽主席拉詹·塔塔（Ratan Tata）做投資人，還與印度總理莫迪辦公室保持著溝通，積極配合“印度制造”（Made in India）倡議，如今已在印度建了7個廠。雖然如今很多核心部件仍需要從國外進口，但確實解決了不少就業。2017年初，雷軍與印度總理莫迪見面，也是得益于他的引薦。

在王超的力推下，其收購的Fastflimz的公司CEO馬拉姆·馬赫塔（Karam Malhotra）出任SHAREit印度CEO，全權負責印度業務和團隊。剛上任沒多久，這位印度本地CEO就讓王超認識到了本土思維和視野的重要性。

由于印度人均收入低、消費低，很多中國互聯網企業在當地普遍面臨變現難題。SHAREit變現主要依靠廣告，在嘗試著去去印度大的品牌廣告主和4A廣告公司推薦自己時，卻吃了閉門羹。苦惱之下，團隊覺得在印度掙不到錢，打算擴大其他市場試試。當時，SHAREit在東南亞和南非的eCPM（effective Cost Per Mile，每千次曝光可獲得的廣告收入）已是印度的數倍之多。

馬拉姆反復勸阻王超，堅稱在印度能掙到錢。他解釋：“印度的B端和C端是割裂的，B端品牌廣告投放的決策人不用SHAREit，他們是另外一個世界的人。這些塔尖的決策人對我們的了解很有限，他們自己不用，可以讓他們回家問問保姆用不用。”

馬拉姆花了4—5個月，在印度到處做路演展示，向各大B端投放人介紹SHAREit的產品和用戶。在定價策略上，與中國“出海”行業內慣有認定低于1美元的批發式定價不同，他堅持認為SHAREit的流量有獨特價值，咬定高價位、新興廣告主和印度還不太發達的數字廣告渠道。如今，SHAREit在印度的品牌廣告銷售收入僅次于Google和Facebook。

“換作是我們，就是一個習慣性的批發思維定勢，這市場不行那就換個地方。但他的屁股就在那兒，屁股決定腦袋，對當地理解會比我們高好幾個層次。”王超回想起來還不禁感慨，“多虧了那次勇敢的任命。”

“中國企業如果把印度人用好了，做全球化真的會很不一樣。”萬洪是印度專注大學消費金融電商平臺的Krazybee公司的聯合創始人，小米印度是其投資人。他在班加羅爾工作近10年，英語口音與當地人無異。他有5年在華為印度研究所工作，這段經歷讓他覺得，印度的這些精英階層，口才雄辯，平和迂回，在文化上也與西方更一致，做全球化上更有優勢。

萬洪在華為印度研究所時，曾負責運營商業務。這是華為的根基業務，需在海外進行基礎建設，涉及大量服務方外包項目。華為常用印度人去找外包方，與中方員工相比，他們能把價格壓得更低，“有些印度同事跟外國客戶關系搞得可好了”。如今他創業，700人的公司里只有他一個中國人。“電商涉及上下游企業、物流、廣告，讓印度人去談會容易很多。”萬洪說。

這背后不僅需要口頭能力，還有完備和標準化的流程，后者正是外包起家的印度IT產業最擅長的。華為是最早一批來此開拓的中國科技企業，1999年就將第一家海外研究所開在班加羅爾。目前，該研究所也是華為海外最大的研究所，人數上千。萬洪說，他在華為最常做的工作，就是把國內流程搬過來，然后去服務全球業務。

“華為全球19萬人，怎么管？流程和標準管，而印度人是很懂規矩、守流程的。”萬洪說，“華為和小米的策略還有點不一樣。華為是把印度人用好了，去服務全球業務，小米則是把國內的發展模式搬到了印度，可以先不掙錢，累積一定量再掙錢。”

小米正汲取這些國際化經驗。馬努·賈殷的另一個重要頭銜，是小米全球業務的副總裁，很早以前就不單只負責印度。這也給了SHAREit靈感——就在我采訪當天，SHAREit任命了馬拉姆·馬赫塔為全球業務副總裁并繼續兼任印度CEO。我去查閱了馬拉姆的領英賬號，發現他已迫不及待地在第一時間加上了這個頭銜。同時，他還是馬努·賈殷在麥肯錫的師弟。

本土化后的未來

總結起來，王超將中國企業“出海”大體分為三階段：第一階段為“看海”，即中方員工來看看用戶和市場大體是怎么回事，建立直觀感受，然后回去繼續寫代碼，“我站在海邊上，但還沒出去”，比如2015—2017年，他的團隊大概就是這種階段；第二階段為“坐船出海”，即國內企業派出一些有海外經驗的人在當地落地，搭建本土團隊，開始耕耘本地市場；第三階段為“上岸”，即上岸蓋房，扎根下來。王超說，到了第三階段是“要把船扔掉”，完全地本土化，交給本土負責人去運營，培養自發展能力。

本土化經驗已被很多中國企業所看重，正也為印度很多年輕人帶來新的選擇。在班加羅爾的HSR Layout，我們還拜訪了來自杭州的短視頻社交工具公司Viva Video。整個辦公室唯一的中國人，是頭天晚上被首次外派來印度的新同事，對一切情況還不熟悉。團隊由印度本地年輕人完全負責，皆在30歲以下。

當地科創媒體志象網主編胡劍龍說，中國科技企業“出海”印度，大約2014—2015年是第一波，此后2016—2017年遇冷，到2018年下半年開始又火了起來，“最早是做工具的，后來是做內容和社交的多”。包括SHAREit在內，如今他了解到的，當地僅做內容和社交創業的中國企業有十幾家左右。

在王超看來，中國企業中有不少是國內模式的復刻。他記得2015年后，“出海”印度的中國企業一度出現泡沫，公司在印估值比在國內還高。不少創業者在國內找個商業模式搬到印度就能拿到A輪融資，他將這稱作“坐時光機”。“過了A輪，一定要從‘時光機’下來，不能完全照搬模式。”王超說。

照搬的一個案例是微信。微信印度市場戰略副總監曾在接受采訪時說，微信產品設計擁有許多在中國受歡迎的功能，但這些并不太受印度用戶喜愛，比如對朋友圈有隱私擔憂，添加好友才能聊天讓人覺得不方便，“附近的人”功能也讓很多女性備受騷擾，但中方團隊沒有及時做出調整。

“我們總是從中國的成功中汲取靈感，但不會盲目地照搬中國的模式到印度。”小米首席運營官穆里克里什南說，其延承了中國總部走互聯網生態的戰略，但擁有很大自由，開拓線下渠道就是自主打法。“再比如電飯煲在中國賣得好，在印度可能會賣不動。但印度也跟中國一樣，需要空氣凈化器了。”

另一位關注“出海”的互聯網媒體人說：“過去兩三年，沒有多少中國公司在這掙到錢，2019年好多小公司都撤了。”該人士表示，抖音、SHAREit等做內容社交的成效還需要觀察，目前很難判定是否成功，因為即使做出本土化調整，也很難跨越印度市場變現難的大山。

“印度還是一個倒掛市場，在B端買量收費不低，但C端產出非常低。”王超坦承，目前產品仍處于第一梯隊中靠后的位置，內容和變現是兩座大山，領頭羊是YouTube。“印度市場是我們最大的市場，不做也得做，哪怕這是一個慢市場，但我們等得起。”王超以國內網絡視頻付費興起舉例說，當經濟發展和人均收入到一定階段，專業化的好內容將在印度受到歡迎。

王超當過駐印時政記者，他以印度大選后股市舉例說明印度前景。5月底的印度2019年大選中，印度執政黨印度人民黨領導的全國民主聯盟勝選，總理莫迪贏得連任。此后，印度股市大幅上揚，創40000點歷史新高。王超感覺，在莫迪治下印度正迎來質變，而這也是很多中資看好印度的原因之一。“納斯達克有中國概念股，未來可能有印度概念股，但不會有越南和柬埔寨概念股吧？整個市場容量在這兒。”

發展之中，班加羅爾IT產業生態也正改變著。一位在IBM班加羅爾公司做過工程師的印度記者對我說，班加羅爾過去是外包和外企中心，但這些年創業創新氣氛越來越濃了，很多人更愿意去創業公司工作。這些人改變現實的意愿強烈，也更愿支持莫迪。

莫迪一方的得票數比5年前更多，其中有不少來自工程師、醫生、注冊會計師等專業人士的投票。據《今日印度》（India Today）民調，約54％的專業人士把票投給莫迪，為各類職業最高。在深圳星商的那間辦公室，我了解到90％的人都是如此，比例甚高。人事經理阿米特說：“莫迪是目前最佳選擇，印度人民需要發展經濟和增加收入。”

在班加羅爾，能感到這種變化的前哨和勁頭。SHAREit的員工開始接受“996”大小周。采訪當天，辦公室剛入職了一個新的人事經理。是一個27歲的印度姑娘，還沒結婚，在當地屬大齡剩女了。王超面試時問她：“你父母不催你嗎？”女生說：“催啊！但他們在2000公里以外的北方邦小鎮上，他們生活的世界跟我完全不一樣了。”

中國科技企業參與到了這場改變的進程中。王超說，他給過去幾年中國企業在這里的“出海”成績打60分，“之前是‘看海’特別多，現在至少都敢‘出海’了”。并且，中國企業成了這里中、印、美三足鼎立力量中的一股。目前來看，外資在班加羅爾占了一定優勢，但他覺得，未來印度本土力量肯定會崛起。

印度也有類似于“雙11”的在線購物節，在當地是排燈節（Diwali），小米印度有一間會議室就以其命名。有一年排燈節夜里，王超親眼在印度最大互聯網支付平臺PayTM見到，他們在辦公室里掛起“排燈節××項目作戰指揮部”的橫幅，一大幫印度員工帶著被子、堆著外賣在里面通宵達旦。“我在印度這么多年，從來沒有見過哪家印度互聯網公司，能以這樣一種方式去奮斗。”

PayTM背后的投資人是螞蟻金服。后來，王超跟螞蟻金服的印度負責人交流，對方說：“螞蟻金服在印度做的最正確的一件事情，不是教會了我們多少商業模式，或是多少技術賦能，而是他們完全把一個印度團隊變成了中國團隊。”

即使班加羅爾讓人不可忍受的擁堵，似乎也意味著發展。在此生活了10年的萬洪說，最初來到班加羅爾時，大街上跑的全是馬魯蒂鈴木微型車，城區最好商業中心也很少見到外國人，后來慢慢有現代汽車了，到現在街上都能看到瑪莎拉蒂和保時捷了，“還有城里的地鐵，修了七八年，也終于修好了”。

萬洪所創建的大學生消費貸Krazybee平臺，背后站的多是中國投資人，但公司一直以本土公司形象示人。聯合創始人是一中一印，2015年起步后，公司發展到現在有700多人，只有萬洪一個中國人。當地中國創業者圈子，多稱其為中資“出海”、中印合作的典范樣本。萬洪將國內業務引入印度，然后印度同事制定本土策略，解決了印度年輕人買電子產品等需求，目前做到了市場最大。

萬洪的合伙人是他在華為就認識的印度同事，萬洪主外，管理推廣和銷售，合伙人主內，負責產品和團隊。兩人相識多年，對彼此家庭知根知底。合伙人是典型的印度人，做事有條理，喜歡按規律一板一眼來。

創業期間，萬洪曾在他家住過大半年。合伙人每到周日，都是11點鐘起床，吃個早午飯（Brunch），然后叫上父親下午來他家喝酒。17點鐘，一家四口集體出發去看電影，不管放什么，他都會先買好6張VIP包廂票，剩下的票要么空著，要么邀請朋友來。萬洪也跟著去過幾次，感慨其生活的規律。

聊天間隙，萬洪接了一個本地朋友的電話。若僅從英語口音分辨，閉上眼睛，還以為他就是本地人。他說，自己不喜歡講“國際化”和“出海”這些詞。“其實沒有什么‘出海’，‘出海’就是出去了但留不下東西，我們要做就扎根下來，沉到海底去。”

“比如鄭和下西洋，當年留下了什么？”萬洪說，鄭和下西洋中最打動他的，是鄭和生命中的最后時光。在七下西洋后，鄭和積勞成疾，船隊停在了印度南部喀拉拉邦的柯欽港。他們跟當地人融合交流，教漁民們打魚，以至于當地至今仍用鄭和船隊傳入的中國漁網和捕魚方式。鄭和去世后，當地人先后為他立起石碑和雕像。“那個地方離班加羅爾不遠，一晚上火車就能到。”

（感謝胡劍龍、羅瑞垚的幫助）