幫助客戶固然好，但有利潤嗎

其實，當時宮田運輸的經營并沒有多少危機，但也談不上發展良好。盡管銷售額在提升，利潤卻一直停滯不前，處于急需改變的狀態。

譬如，在過去的宮田運輸，只要客戶有困難——“突然有緊急訂單，明天之內必須將商品送到”，我們總會想方設法幫忙。各個事業所把盈利置之度外，爭先恐后地伸出援手，派出車輛。這就是宮田運輸的企業文化。

在擔任專務時，我還為這一文化感到自豪，可是，一當上社長，我就想：“幫助客戶固然好，但有利潤嗎？”

“雖說數字不代表一切，但做生意并不是做慈善，不是嗎？”“不知道賺多少錢，只要對方有困難就幫忙，事業豈不是無法持續？還是需要一定程度的管理。”

還有，社長的重要職責是好好地管理組織和員工。

可是，這種思想忽略了中小企業經營中最關鍵的一點，那就是信任員工，信任客戶，信任人。

特別是宮田運輸這種一直以大家族主義經營的企業，過去不曾用數字進行管理，或者用數字來約束、驅動員工。

身為社長的我，思維方式出現了偏差。

盡管如此，過去松散的工作被突然抓緊后，還是產生了效果，并以數字的形式呈現出來。在我擔任社長后的一年，銷售額和利潤都開始得到改善，所以，我對自身思想的偏差毫無察覺，依舊在干部會議上呼來喝去。

而本書開頭的事故，就發生在這段時期。

“就在剛才，我的兒子失去了性命。我不知道誰對誰錯，只希望你知道，我兒子還有一個讀小學四年級的女兒。”

聽了死者父親的話后，我日復一日陷入苦惱之中。我終于意識到自己的經營思路有問題，卻不知如何是好。