3.7　跨界：只懂技術(shù)不懂業(yè)務(wù)的項(xiàng)目經(jīng)理永遠(yuǎn)不能成為最優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理

技術(shù)骨干或技術(shù)專家轉(zhuǎn)型做項(xiàng)目管理的時(shí)候，有幾個(gè)轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)，需要特別注意（見圖3.5）。

1.工作的“關(guān)注點(diǎn)”需要調(diào)整，由做事轉(zhuǎn)變?yōu)楣苋?/span>

做事和管人是有區(qū)別的。擅長“做事”的人接到一個(gè)任務(wù)時(shí)，首先思考自己如何把這件事做好，這是一種執(zhí)行層面的思考方式。擅長“管人”的人接到一個(gè)任務(wù)時(shí)，首先思考能否找到一個(gè)合適的人把這件事做好，這是一種管理層面的思考方式。由“做事”轉(zhuǎn)為“管人”最大的挑戰(zhàn)是要忍住自己親自去做這件事的沖動(dòng)，嘗試指導(dǎo)和鼓勵(lì)別人把這件事做好。這個(gè)轉(zhuǎn)變對(duì)很多做專業(yè)出身的項(xiàng)目經(jīng)理是很大的挑戰(zhàn)。我自己也曾經(jīng)是做專業(yè)技術(shù)出身的，早期從事過設(shè)備工程師、開發(fā)工程師、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工程師等專業(yè)技術(shù)工作，早年也是純粹的技術(shù)思維方式。接到一個(gè)任務(wù)時(shí)，本能地開始先思考為了完成這個(gè)任務(wù)，需要完成哪些工作；這些工作之間是怎樣相互關(guān)聯(lián)的；如果自己干，大概用多長時(shí)間可以干完。這是一種典型的“做事”式的思考方式。

然而，當(dāng)我們作為職業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理來思考這個(gè)任務(wù)時(shí)，首先要思考我可以借助哪些人的力量，讓他們把這些事干完；什么樣的人適合在我這里干什么樣的事情；我如何找到我需要的人；怎樣通過合適的方式把他們組合在一起，激勵(lì)他們把這件事做好。這個(gè)轉(zhuǎn)變不容易，但是必須要轉(zhuǎn)。否則，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常會(huì)把項(xiàng)目成員的工作給干了，導(dǎo)致項(xiàng)目成員沒事情做，還把項(xiàng)目經(jīng)理累得夠嗆，然后雙方都很不滿意。

2.角色由演員到導(dǎo)演的轉(zhuǎn)變

在前面曾提到，當(dāng)演員其實(shí)是比較容易的，劇本是固定的，按照劇本去演就可以了。而當(dāng)導(dǎo)演是比較難的，因?yàn)槟愕媒o別人搭臺(tái)子，而項(xiàng)目經(jīng)理恰恰是干這種事的。如果你不是項(xiàng)目經(jīng)理，而是項(xiàng)目成員，能自己埋頭干活就夠了。但當(dāng)導(dǎo)演的，得去想這個(gè)臺(tái)子怎么搭，就是建立項(xiàng)目管理必需的計(jì)劃、授權(quán)、監(jiān)督、控制機(jī)制。因此，做導(dǎo)演的，要系統(tǒng)化地思考整個(gè)過程。最大的挑戰(zhàn)是，如何有效地整合投資方的期望、觀眾的期望、演員的期望，通過搭建的舞臺(tái)實(shí)現(xiàn)自己想要的效果，創(chuàng)造價(jià)值。在每個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理真正的角色就是導(dǎo)演。但很多新任的項(xiàng)目經(jīng)理很容易把自己當(dāng)成演員，而且認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)是演員中的主角。這就與其他演員形成了競(jìng)爭(zhēng)和矛盾，項(xiàng)目成員就不能凝聚成團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目過程就會(huì)很坎坷。只有當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理甘愿走到后臺(tái)，把表演的專業(yè)工作讓給專業(yè)的演員，以幫助每個(gè)演員在項(xiàng)目過程中成為令人矚目的亮點(diǎn)為目的，項(xiàng)目管理才能真正發(fā)揮出應(yīng)有的效力。

3.知識(shí)范疇由專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域擴(kuò)展到業(yè)務(wù)領(lǐng)域

很多做技術(shù)或?qū)I(yè)出身的專業(yè)人士會(huì)習(xí)慣性地只關(guān)注技術(shù)或自己的專業(yè)，認(rèn)為自己一直以來在修煉的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域才是最有價(jià)值的工作。但是，當(dāng)專業(yè)人士需要轉(zhuǎn)型為項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)候必須進(jìn)行跨界學(xué)習(xí)，特別要學(xué)習(xí)以客戶為導(dǎo)向的相關(guān)內(nèi)容，因?yàn)轫?xiàng)目是典型的以客戶為導(dǎo)向的工作模式，而客戶又來源于業(yè)務(wù)。即使我們管理的是一個(gè)技術(shù)類的項(xiàng)目，如IT開發(fā)的項(xiàng)目，作為一名真正優(yōu)秀的IT開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，只有比業(yè)務(wù)部門還熟悉他的業(yè)務(wù)，才有可能給業(yè)務(wù)部門的客戶提供真正專業(yè)的解決方案，幫助他們解決他們自己解決不了的問題。貌似聽起來不太合理，但其實(shí)不然。因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員往往只懂得他自己崗位的相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)，只有很少的人才有機(jī)會(huì)了解這個(gè)業(yè)務(wù)鏈條的知識(shí)，而IT項(xiàng)目經(jīng)理是可以通過IT系統(tǒng)了解到整個(gè)業(yè)務(wù)的全貌的，甚至覆蓋不同的層級(jí)。如果自己企業(yè)的IT系統(tǒng)不足以了解全貌，IT項(xiàng)目經(jīng)理還可以通過對(duì)業(yè)務(wù)部門的訪談去充分了解業(yè)務(wù)的全貌，而除了分管業(yè)務(wù)的副總，任何一個(gè)其他崗位的業(yè)務(wù)人員都是不可以這樣做的。

案例

當(dāng)我在智聯(lián)招聘集團(tuán)信息技術(shù)部分管IT需求管理部時(shí)，一直要求我的IT項(xiàng)目經(jīng)理和需求分析師團(tuán)隊(duì)要與自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)條線一起工作，甚至要搬到他們的工作區(qū)域一段時(shí)間，就是為了能夠更好地了解他們各種不同崗位的工作，爭(zhēng)取做到比業(yè)務(wù)人員還熟悉他們的流程和制度，這樣才能更好地理解他們的業(yè)務(wù)需求，才能提供更好的信息化解決方案。我一直覺得，業(yè)務(wù)部門找IT部門提供信息化解決方案，大致相當(dāng)于一個(gè)病人去找一個(gè)大夫看病。病人去醫(yī)院找大夫看病的時(shí)候，如果大夫還不如病人了解這類疾病的特點(diǎn)的時(shí)候，這個(gè)病他可以看得好嗎？讓我們假想一下，一個(gè)病人去醫(yī)院掛號(hào)就診，見到大夫后主動(dòng)告訴大夫他自己認(rèn)為自己得的是什么病，需要吃哪些藥。如果大夫未經(jīng)自己的診斷就開了這些藥給病人，是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，萬一沒治好或吃了不該吃的藥導(dǎo)致更糟糕的問題，病人肯定會(huì)回來埋怨醫(yī)生：“這不是你給我開的藥嗎？作為醫(yī)生，為什么你不阻止我吃不該吃的呢？為什么你沒有告訴我該吃什么藥呢？”因?yàn)樵诓∪说臐撘庾R(shí)里，醫(yī)生必須比病人水平高，否則干嗎花錢來找醫(yī)生看病，直接去藥店買藥不就好了嗎？雖然病人提出了自己的看法，但作為醫(yī)生必須要從自己專業(yè)的角度給病人更合理的建議。其實(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理就是客戶的專業(yè)醫(yī)生，必須比客戶還要了解客戶的業(yè)務(wù)流程，才能為客戶提供專業(yè)、全面的解決方案，幫助客戶解決問題。

為了給客戶提供藥到病除的解決方案，項(xiàng)目經(jīng)理不能只收集客戶提出的需求，還要關(guān)心客戶的痛點(diǎn)是什么，思考客戶為什么提出這個(gè)需求，他的問題的根源是什么，他自己提出的需求能解決他的痛點(diǎn)或問題嗎。因此，項(xiàng)目經(jīng)理不好當(dāng)，不能只懂自己的專業(yè)，還要非常熟悉自己客戶的特點(diǎn)和他的業(yè)務(wù)，當(dāng)這兩個(gè)跨界的領(lǐng)域都熟悉的時(shí)候，才能成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理。

4.思考方式由點(diǎn)到面的轉(zhuǎn)變

很多做技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域出身的人會(huì)習(xí)慣性地專注在一個(gè)點(diǎn)上，這種做法是對(duì)的，尤其是做技術(shù)工作的，就是要專注。如大家經(jīng)常提工匠精神，工匠精神其實(shí)就是一件事做一輩子。以前我在奧地利工作的時(shí)候，和我同部門的都是奧地利土生土長的本地工程師，有專注于機(jī)械方面的，有專注于電路方面的，有專注于軟件方面的，他們絕大多數(shù)都沒有上過大學(xué)，按中國的定義屬于技校畢業(yè)。他們從一開始上技校學(xué)的就是自己的專業(yè)領(lǐng)域，畢業(yè)后從事自己的本專業(yè)工作，準(zhǔn)備把這一件事一直干到退休，熟能生巧。因?yàn)閷Ｗ⒌念I(lǐng)域較窄，更容易制造出精品，所以不需要學(xué)太廣泛的知識(shí)，避免分散精力。但是，做項(xiàng)目經(jīng)理的思路剛好相反，需要不斷地?cái)U(kuò)大自己的知識(shí)面，但不求精。這意味著我們必須把自己的知識(shí)領(lǐng)域由點(diǎn)擴(kuò)展到線，由線擴(kuò)展到面。每當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理遇到一個(gè)點(diǎn)的問題時(shí)，應(yīng)該本能地從一個(gè)點(diǎn)聯(lián)想到端到端的整條線，再聯(lián)想到與事件相關(guān)的覆蓋面有多大，然后再反過來思考如何解決這個(gè)點(diǎn)的問題。這個(gè)事兒與當(dāng)醫(yī)生有點(diǎn)像。優(yōu)秀的醫(yī)生得先成為全科醫(yī)生，然后才成為專科醫(yī)生。因?yàn)椋梭w是個(gè)整體，癥狀都是表象，有時(shí)癥狀出在皮膚上，但疾病的根源可能在內(nèi)臟。因此當(dāng)醫(yī)生必須對(duì)人體有一個(gè)整體的了解，之后才去解決一個(gè)點(diǎn)上的問題。

當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理也是同理。項(xiàng)目涉及許多不同的方面，當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)一個(gè)小問題，如大家經(jīng)常提到的時(shí)間不夠，項(xiàng)目經(jīng)理得把所有影響時(shí)間不夠的可能性全都想一遍，之后才能反過來判斷到底問題的根源在哪兒，才知道如何解決時(shí)間不夠這個(gè)問題。這就是為什么我們?cè)谇拔奶岬巾?xiàng)目經(jīng)理必須要有大局觀，因?yàn)槿绻麤]有大局觀就很難解決跨界的問題，即使只是一個(gè)點(diǎn)的問題。

其實(shí)，做企業(yè)管理咨詢顧問也是這樣的，我一直認(rèn)為企業(yè)管理咨詢顧問應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的醫(yī)生。如果一個(gè)企業(yè)管理咨詢顧問，知識(shí)領(lǐng)域和從業(yè)經(jīng)歷比較單一，跨界工作的經(jīng)驗(yàn)較少，即使理論豐富，能實(shí)際解決企業(yè)問題的能力也不會(huì)很強(qiáng)。因?yàn)槠髽I(yè)也像人一樣，是個(gè)整體。作為企業(yè)的醫(yī)生，咨詢顧問的知識(shí)體系必須是一個(gè)系統(tǒng)、全面的球體，必須先做過企業(yè)的全科醫(yī)生。不僅要懂得一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，而且要從企業(yè)戰(zhàn)略到運(yùn)營，從運(yùn)營到各個(gè)業(yè)務(wù)部門和職能部門，到各個(gè)層級(jí)的崗位，再到各種業(yè)務(wù)模式、各種流程體系、各種企業(yè)文化、企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段、各種流派的方法和工具，甚至各種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和員工特點(diǎn)都要熟悉。僅僅看到過還不夠，最好還要親自實(shí)踐過，才可以成為在某一特定領(lǐng)域的企業(yè)管理咨詢顧問。