常言道：打江山易，守江山難。企業(yè)管理是一門深奧的學(xué)問，稍有疏忽，公司就會陷入混亂。世界500強(qiáng)企業(yè)，之所以能夠鶴立雞群，不在于效益驚人，而在于管理有方。管理的根本在于老板，在于制度。一個企業(yè)有怎樣的統(tǒng)帥，關(guān)系到這個企業(yè)能否打下江山，而一個企業(yè)有怎樣的制度，則關(guān)系到這個企業(yè)能否長久發(fā)展。

有一位智者帶著徒弟在河邊散步，忽然，智者向徒弟提了一個問題：“怎樣才能使一滴水永不干涸？”徒弟想了很久，答道：“將它托入掌心。”智者笑著說：“非也非也！將它投入大海之中。”

當(dāng)一滴水融入了大海，它才不會干涸；當(dāng)一個人融入了團(tuán)隊(duì)，他才能更好地施展才華、成就自我。要知道，單個人的力量是渺小的，尤其是在企業(yè)打天下時，盡管有些創(chuàng)業(yè)者特別能干，但他們個人的力量也是有限的，只有借助團(tuán)隊(duì)的力量，才能打下一片更大的江山。

可是，打江山容易，守江山難。相比于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，讓屬于你的天下穩(wěn)步地發(fā)展，會有更大的難度。很多創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)一幫員工風(fēng)風(fēng)火火“闖九州”，闖下“九州”之后，卻意味著事業(yè)的止步甚至終結(jié)。有一項(xiàng)調(diào)查顯示，中國的中小企業(yè)平均壽命不到3年，這就是“守江山難”的最好例證。

為什么會這樣呢？因?yàn)榇蚪綍r，人們會想：我什么也沒有，放手一搏，失敗了也沒什么。在這種心理狀態(tài)下，他們會有一股勇往直前、毫無畏懼、破釜沉舟的精神。在與困難斗智斗勇，反復(fù)周旋的過程中，不斷地獲得成功，自信心、進(jìn)取心會一步步被激發(fā)出來，最終取得勝利。而守江山時，人們?nèi)菀滓蝌湴炼ノC(jī)感，或因取得成就而自以為是，認(rèn)為自己無所不能，于是輕率冒進(jìn)。

當(dāng)然，最根本的原因在于，管理一個公司是一門深奧的學(xué)問，管理不當(dāng)，公司就會陷入混亂，這樣公司就很難繼續(xù)發(fā)展下去。如果企業(yè)管理得當(dāng)，公司就會有生生不息的生命力，一代一代地傳承下來。這一點(diǎn)在著名的美國杜邦公司的發(fā)展歷程中，就有明顯的體現(xiàn)。

杜邦公司從1802年創(chuàng)立至今，已經(jīng)有200多年的歷史，是世界500強(qiáng)企業(yè)中最長壽的公司。它之所以如此長壽，得益于杜邦家族在企業(yè)制度上的不斷創(chuàng)新。

早期的杜邦公司在管理上，崇尚個人英雄主義，尤其是亨利·杜邦掌權(quán)時，就特別獨(dú)裁，哪怕是細(xì)微的決策他都要親力親為，所有的支票他親自開，所有合同他親自簽。這種管理方式在他39年的任期內(nèi)取得了較好的效果，將公司的發(fā)展帶到了一個前所未有的高度，并幫助他建立起了杜邦帝國。這種成功得益于亨利·杜邦超強(qiáng)的個人能力，而不是得益于完善的企業(yè)制度。因此，當(dāng)他卸任之后，杜邦公司就出現(xiàn)了危機(jī)。

1889年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成為接班人。但由于他的管理經(jīng)驗(yàn)不足，能力有限，導(dǎo)致公司的效益大衰退，差一點(diǎn)就葬送了杜邦。杜邦家族見到這種情況，馬上意識到問題，于是決定改用集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。

在新的管理架構(gòu)下，最高決策權(quán)依然掌控在杜邦家族手中，但他們拒絕親力親為，而是把執(zhí)行權(quán)交給執(zhí)行委員會。同時，杜邦公司實(shí)行制度化管理，而不是僅僅靠人來管理。自從實(shí)行這種管理模式后，杜邦公司的效益顯著提高。

但是，決策權(quán)過于集中也有缺陷，因?yàn)槭袌鏊蚕⑷f變，杜邦家族在做決策時，很難適應(yīng)市場的變化。鑒于這種情況，杜邦公司開始深化管理體制改革，把權(quán)力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大發(fā)展。

然而，在激烈的市場競爭中，杜邦公司在20世紀(jì)60年代初遇到了一次嚴(yán)重的危機(jī)。當(dāng)時他們不得不出售10億多美元的通用股票，導(dǎo)致公司多年的優(yōu)良資產(chǎn)被剝離。同時，公司控制的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。

出現(xiàn)這種問題，說明原有的經(jīng)營模式不再適應(yīng)公司的發(fā)展。于是，科普蘭·杜邦臨危受命，出任杜邦公司的第11任總經(jīng)理兼董事長，并改變了原有的經(jīng)營方針。1967年年底，科普蘭放棄總經(jīng)理一職，而是讓非杜邦家族的馬可擔(dān)任總經(jīng)理。科普蘭還放棄了財(cái)務(wù)委員會議長的職位，他只擔(dān)任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體制正式成立。1971年，科普蘭又讓出了董事長的職務(wù)。

科普蘭對管理職務(wù)的放棄在杜邦發(fā)展史上是一個創(chuàng)舉，因?yàn)樵谒埃虐罴易逡酝獾娜藷o權(quán)擔(dān)任公司最高職務(wù)。但是他果斷地打破了這一家族惡習(xí)，結(jié)束了杜邦公司長達(dá)170年的專制。從此，杜邦公司從家族企業(yè)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代巨型的總經(jīng)理式企業(yè)。

如今，杜邦家族成員基本上成了優(yōu)秀的經(jīng)理職員，只有一人進(jìn)入公司的董事會。盡管杜邦家族在董事會中的人數(shù)越來越少，并且基本不參與重要的經(jīng)營決策，但杜邦家族仍是公司的擁有者，占有公司最大份額的利潤。

從第11任總裁科普蘭至今，盡管杜邦公司換了8任董事長，但公司的制度一直沿襲了下來。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，杜邦公司之所以能長久地發(fā)展，不在于由誰管理，而在于用什么樣的制度來管理。因?yàn)閱螒{人來管理，受限于人的能力，會產(chǎn)生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度執(zhí)行，一切都在制度的規(guī)范下正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，管理定江山，本質(zhì)上是制度管理定江山。

杜邦公司的發(fā)展還告訴我們，企業(yè)制度并非一成不變，而要隨著現(xiàn)實(shí)環(huán)境不斷地調(diào)整，不斷地創(chuàng)新。科普蘭的制度變革就體現(xiàn)了這一觀點(diǎn)。可以說，杜邦的可持續(xù)發(fā)展與它的制度創(chuàng)新是分不開的。

所以，領(lǐng)袖是打天下的“王”，制度是定江山的“王”。一個企業(yè)有怎樣的統(tǒng)帥，關(guān)系到這個企業(yè)能否打下江山，而一個企業(yè)有怎樣的制度，關(guān)系到這個企業(yè)能否長久發(fā)展。只有堅(jiān)持制度為王、制度創(chuàng)新為王的管理思想和模式，企業(yè)的江山才能永固。