企業管理中經常有這種情況：領導者把重要工作叫一個得力手下去辦，然而并沒有按時完成。該下屬也很辛苦地在做了，這種情況下是批評還是不批評？很多領導者面對這種情況選擇了做“老好人”，認為多一事不如少一事，因為實在不知道對工作了很久的元老級別的下屬如何開口。

長此以往，團隊內的紀律就被破壞，將無人再遵守，領導者的威嚴也將不被尊重。所以面對任何員工，都秉持著對事不對人的原則，凡事就事論事，就能創造出良好的氣氛。尤其在批評人的時候，領導者更要講究對事不對人，批評錯誤的事情，批評再嚴厲也不會被員工記恨在心。要讓員工心里知道領導者并沒有羞辱的意思，是幫助他們進步的。

領導者不因為人情而回避任何重要和難以處理的事情，但同時也要讓下屬知道，自己所做的一切，都是在檢討事，而不是在批評人。如果管理者能形成這樣的對事不對人的管理環境，就能夠更好地提升團隊氛圍。

《達成一致：無需讓步的說服藝術》中強調了直接關注公司或團隊所面臨的問題，而不是關注代表分歧另一方的個人，否則只會讓矛盾升級，并分散人們對問題的關注。書中提到的另一個觀點就是人們往往會固執地堅持非此即彼的立場，而不是展開創造性的合作，尋找解決方案。主張必須把關注點放在問題的解決上，盡管是人導致了錯誤，也不要過分關注人的因素。這種企業管理上很值得被借鑒。

美國著名前總統林肯曾經每天都要面對送到白宮辦公室的那些冗長復雜的報告，他感到很厭倦，但他不是以那種平淡的詞句來表示反對，而是說：“當我派一個人出去買馬時，我并不希望這個人告訴我這匹馬的尾巴有多少根毛，我只希望知道它的特點何在。”林肯并沒有拍案而起對部下予以嚴厲譴責，而是含蓄地對報告的冗長提出了委婉批評。他對事不對人，用輕松的語言指出了問題所在，讓被批評者的臉上不難看，因此林肯在白宮備受尊敬。

優秀的領導者不會因為下屬某件事做錯了，就認為這個人如何不好，以一件事來論及整個人，把下屬說得一無是處，更不會說出羞辱人的詞匯。而是就事論事，只論錯事。習慣于就事論事的領導者可以引導下屬情緒向上，2002年的時候，谷歌還未像今天一樣家喻戶曉，谷歌正面臨著廣告業務營收難題。然而初期投放的廣告在頁面設計中顯示效果十分丑陋，谷歌創始人拉里·佩奇沒有找相關負責人批評一番。他走進辦公室，把谷歌右側廣告的顯示效果打印在紙上，并貼在辦公室的墻上，在這張紙最上面，他用大寫粗體題了一句：“這些廣告太糟了。”這就是谷歌的對事不對人的文化，拉里·佩奇很嚴厲，但是會與員工們一起面對難題，而不是批評負責人了事，他相信自己的員工們有能力去完成艱難的任務。

事情是人做的，對人無情，會傷害對方的心；對事無情，才能讓對方感受到自己的錯誤所在。對事要按制度辦事，而對人卻要講情面。如果對事無情，對人也無情，自然會遭到對方的反感，難以達成解決問題的目的。

制度是要通過各個環節配合形成的，而大部分小企業還停留在人情制中，領導者會隨意批評、贊揚一個員工，而一個良好的制度就是要減少對人的依賴，提高員工的組織運轉，這就是對事不對人的道理。在工作期間，就是領導和下級的關系，做錯事就去處理錯事的后果，明智的領導者不會對員工進行人身攻擊，而是給員工找出錯誤所在。

對事不對人就是要讓員工知道，領導者的每一句批評都不是為了讓某一個人難堪，而是為了解決問題。領導者首先要有自我批評的能力，為員工展現出自己能把人與事分開，不要習慣做老好人，習慣了只表揚不批評，習慣了遇到事情躲著走，團隊就不會進步。如果擔心嚴重的批評引起員工的不理解，那么大可在批評過后與員工談談心，向其表明自己的真實想法，大都會得到員工的理解與支持。