第四節 BOM管理體系升級

正是由于BOM體現在業務的各個方面，BOM的重要性也日益凸顯。理解了整車開發過程各種BOM的形成過程以及如何應用，就差不多理解了整車企業的整個業務。因此，業界將BOM稱作信息的脊椎或者血液，稱BOM系統為基干系統，更有人說“得BOM者得天下”。

但回顧中國汽車行業的發展，BOM在過去相當長一段時間內并沒有形成體系。

我國汽車工業雖然始于20世紀50年代，但在形成規模的時期（20世紀90年代至21世紀）一直是合資品牌車企占主導。合資車企的研發一般在國外母公司，因此BOM體系以及BOM系統都是直接采用國外母公司的，例如通用汽車的全球產品描述系統（Global Product Description System，GPDS）、福特的全球工程發布系統（Worldwide Engineering Release System，WERS）等，合資品牌車企并不需要另外構建一整套屬于自己的BOM管理體系和系統。

一、典型的BOM問題

對于自主品牌車企，過去相當長一段時間對BOM的價值沒有充分的認識，雖然一直為BOM問題煩惱，但對BOM的處理方式往往是一種頭痛醫頭腳痛醫腳的模式，缺乏整體性的考慮，缺乏從正向開發的角度形成一種管理模式。BOM的管理模式從一開始的自發模式，到20世紀90年代開始受到市面上商業軟件包影響的模式發展，從理論上和實踐上都沒有形成一整套符合我國汽車行業管理要求的體系。在這種情況下，BOM的典型問題主要體現在以下五個方面。

首先，BOM真正納入管理的時點比較晚。很多車企直到生產準備開始的時點才會在系統中產生工程BOM，并進行發布。在此之前，各個業務部門對于BOM的需求都是通過各種零散的清單進行應對的，對業務的支持度不高，引發的問題也比較多。這種模式的弊端在于，通過編制各種零散清單應對各個業務部門的BOM應用需求本身工作量非常大，同時變更難以準確體現出來，導致各個業務部門信息不對稱，因而引發諸多問題。這個模式之所以還可以勉強運行下去，主要是我國車企過去部門之間的協同性不強，同步工程工作模式沒有很好地落地，因此對于BOM的應用要求本身也比較低。

其次，BOM的構建目的不明確，組織形式不利于各個部門的應用。這一點在研發領域尤為突出。研發領域的BOM因為是為研發搭建的，往往基于研發工作的方便性，以及研發對于數模等數據的管理要求形成工程BOM，因而對工程BOM真正應用部門的使用需求缺乏考慮。工程BOM組織效率往往比較低，通過工程BOM承載的關鍵信息往往不能在整車開發各參與業務部門間順暢流轉，從而造成工程BOM實際用途大打折扣。

第三，各BOM形態之間的構建缺乏統一考慮，往往各自為政。這就造成了BOM形態之間的轉化特別困難，在大量工程變更的情況下，這種轉化就變成一種不具有可操作性的工作，從而導致下游各業務部門另起爐灶構建自己的BOM。這樣，同一時期每個部門都有自己維護的一套BOM數據，但很難說清楚究竟哪個準確。這種狀況加高了部門之間的信息壁壘。

第四，配置化管理的思路沒有建立起來。車企沒有形成全企業統一的配置資源庫，除了研發端的BOM是超級BOM（超級BOM是相對單車BOM而言的，具體將在第三章第四節中闡述）模式組織的，其他各環節均以單車BOM模式進行組織。并且，即使研發端BOM也不是真正意義上的配置化超級BOM，而更多的是以類似備注的方式對不同零部件對應的不同配置進行說明，而不是由配置特征驅動BOM解析。這樣的管理方式進一步加劇了不同形態之間BOM轉化的困難。下游的制造BOM、售后服務BOM都是單車BOM方式，勢必對上游按多車型組織的工程BOM進行拆分，形成一個個單一的BOM，然后在此基礎上維護制造、物流、售后等相關信息，形成制造BOM和售后服務BOM。這個過程工作量巨大，手工干預環節多，極容易出錯。

第五，變更管理混亂。我國車企由于體系化比較弱，在整車開發過程中變更十分頻繁。變更管理流程規范性比較差，或者說在執行層面存在很多問題。同時管理也比較片面，往往對直接影響設計的數模、圖樣的控制比較多，而對BOM、配置等的變更控制比較弱。流程與數據存在相互脫節的“兩層皮”現象，導致BOM、零部件、配置數據狀態不清晰，可用度差。變更全流程管理不到位，到制造環節，特別是生產環節比較欠缺。實際生產中發生大量的臨時物料替換，但沒有納入統一的管理范疇，導致制造BOM與生產現場日益脫節。物料斷點管理（物料切換）沒有形成明晰的流程、規范并落實到相應的職能部門。變更在部門之間的流轉往往停留在流程層面，缺乏有效的手段保證跨部門信息的一致性，從而也加劇了各業務部門所“擁有”的BOM的可用度低，以及部門之間BOM轉化難這一問題。

總之，上述問題不是某個車企的個別現象，而是行業的一種普遍現象。業內人員能夠感受到這種現象帶來的各種問題，但很少從這些日常問題中跳出來，從更高的角度去思考BOM的價值，以及如何系統性地解決這些問題的方法。這種狀況直到最近幾年才有大的改觀，一方面是受業內標桿企業的影響；另一方面，BOM在正向開發過程中的作用日益凸顯，各車企開始重新思考BOM的定位，企業級BOM相關的工作流程體系、系統構建工作也如火如荼地展開。

二、解決BOM問題的要點

那么，對于面向未來轉型的我國車企，應該如何構建自己的BOM體系？需要建設一個什么樣的BOM體系？本書將有大量篇幅對這些問題進行闡述，此處僅對其要點進行總結和簡要說明。

首先，最重要的一點，BOM體系的構建不應該只局限于解決眼前的問題，而更應該放眼未來的業務模式進行全面考慮。BOM不應該只謀當下，更應該謀長遠。正是在這個意義上，很多車企重建BOM體系過程是一個痛苦的過程，因為在這個過程中，必然會帶動業務的創新。可以說，對于一個傳統車企，如果上馬一個BOM項目而沒有任何業務的改變，只是把手頭的工作電子化，這種BOM項目是沒有價值的。

其次，企業級BOM體系的構建，旨在構建一條貫穿企業各價值鏈的信息索引。這條信息索引將在各種變化的業務場景之下發揮中樞指揮作用，其價值不應低估。企業級BOM應該面向這個目標去建設，而不應該拘泥在某個業務領域內的工作。因此，BOM不是謀一域，而是謀全局。

第三，無論是當前還是未來的智能制造，配置化管理都會是車企對業務的重要管理方式。配置化管理對于車企各項業務展開帶來的效率提升是巨大的，但前提是，車企必須建立其全過程的配置管理體系，包括全局配置資源的統一定義、策劃階段的規劃或概念配置管理、設計階段的工程配置管理、生產階段的生產配置管理以及銷售階段的銷售配置管理等。

第四，企業級BOM體系的構建必須面向各業務部門的協同，能夠高效地支持同步工程工作的展開。

第五，企業級BOM體系的構建必須面向全企業效率的提升這一目標，在整體架構設計上必須考慮一體化BOM架構。

第六，企業級BOM體系的建設必須將變更體系考慮進來，只有這樣才有可能從一開始就考慮對于復雜的變更場景下BOM管理的適應性，同時保證變更流程能夠直接驅動BOM數據的變化，提高BOM數據的可信度、可用度。

第七，為了方便各個業務部門進行充分的協同協作，達到各業務的充分集成，企業級BOM體系必須與各關鍵業務領域的應用系統進行充分的集成，以確保BOM數據能夠直接、充分地支持其他業務領域的業務運作。

總之，汽車行業正處在一個風云激蕩的時代，在這個時代，能夠迎接并順應這個潮流的車企將日益發展壯大，同時也會有一些車企因為各種原因而倒下。為了迎接這種轉型，車企必須在正向開發體系建設、利用產品組合優勢滿足市場、提升運營效率、降低成本、形成體系化合力等方面進行變革。而BOM在這一變革中起到基礎作用，車企必須從長遠、全局角度重視BOM體系的構建。