第三節(jié) 轉(zhuǎn)型中的車企應(yīng)該如何看待BOM

每個制造業(yè)的從業(yè)者，從工作的第一天也許就要接觸到BOM，并且一直為它而煩惱。但這么一個看似非常具體的工作，與上面談到的汽車行業(yè)宏觀層面的內(nèi)容究竟會有什么聯(lián)系呢？BOM對于車企，其重要性究竟體現(xiàn)在哪里？對于轉(zhuǎn)型中的車企，BOM將發(fā)揮怎樣的作用？這些問題是本節(jié)需要探討的。

在上一節(jié)中，我們主要探討的是新能源汽車、互聯(lián)網(wǎng)時代的技術(shù)進步以及更為開放的競爭環(huán)境必然促使汽車行業(yè)進行轉(zhuǎn)型。下面我們結(jié)合車企在轉(zhuǎn)型中需要做到的基本要素來探討B(tài)OM在這個過程中發(fā)揮的作用。

一、建立正向開發(fā)體系更為迫切

無論外部環(huán)境變化多大、如何變化，產(chǎn)品本身永遠占據(jù)競爭主導(dǎo)地位。很難想象，如果不具備有競爭力的產(chǎn)品，車企如何在這個競爭激烈的市場中制勝。那么，好的產(chǎn)品從何而來？如果是合資企業(yè)，具有競爭力的車型可從國外母公司來。但正如上一節(jié)所分析的，未來我國汽車市場的競爭，傳統(tǒng)的占股比50%的合資車企將不再是主角。今天的競爭是我國自主品牌車企直接與國外車企的競爭，以及自主品牌車企之間的競爭。也就是說，我們自己的車企必須能夠拿得出有競爭力的車型。并且更具挑戰(zhàn)的是，技術(shù)的進步并沒有使得汽車研發(fā)這么一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程變得更為簡單，而是更為復(fù)雜。有些內(nèi)容從量變到質(zhì)變，迫使我們必須從產(chǎn)品架構(gòu)上進行重新思考。電子控制單元就是一個非常典型的例子。過去電子控制單元在汽車中的使用是一直呈上升態(tài)勢的，但發(fā)展到今天，就需要重新考慮汽車電子電器架構(gòu)是否能夠支撐日益增多的、日益復(fù)雜的電子控制單元（而不是簡單增加電子控制單元）。同時，能開發(fā)出滿足市場需求的產(chǎn)品，創(chuàng)新是關(guān)鍵。技術(shù)上的創(chuàng)新、用戶體驗的創(chuàng)新，等等，無一不浸透在車型開發(fā)全過程中。這樣一種車型研發(fā)，遠不是過去只是對內(nèi)外飾做一些局部調(diào)整那么簡單，而是需要一種從用戶需求開始驅(qū)動產(chǎn)品設(shè)計的正向開發(fā)思路。近幾年，車型正向開發(fā)正在得到車企的普遍重視，但要完整建立起正向開發(fā)體系是一個相當(dāng)漫長的過程。

那么，正向開發(fā)體系與BOM存在什么關(guān)系呢？正向開發(fā)對于前期產(chǎn)品策劃階段以及設(shè)計的早期階段非常重視，在產(chǎn)品開發(fā)的前期，特別需要各業(yè)務(wù)部門積極有效地參與，這樣才能夠?qū)π麻_發(fā)的車型進行更為全面、準確的評估。這些評估包括成本、供應(yīng)鏈等方面的評估。如果BOM能夠盡早做出，無疑對這些工作的展開是十分有幫助的。反之，如果沒有一個質(zhì)量比較高的BOM，這些早期跨部門之間的協(xié)同就會顯得比較困難、低效。

二、需要建立全配置化管理體系

隨著車型多樣性不斷增加，汽車產(chǎn)品將變得越來越復(fù)雜，管理難度也越來越大。在轉(zhuǎn)型過程中，車企必須從一個更高的、更系統(tǒng)的層面來看待車型產(chǎn)品的管理。原因有二：一是傳統(tǒng)的維度，二是面向未來智能制造與個性化定制的角度。從傳統(tǒng)的維度來看，在面對變化多端的市場時，車企總是希望盡快推出新車型以吸引消費者的注意。而新車型的推出往往不是從頭開發(fā)，而是改型換代的結(jié)果。在這種情況下，企業(yè)拼的是如何通過復(fù)用已有車型的設(shè)計、零部件盡快推出新產(chǎn)品，這時，產(chǎn)品組合管理就顯得非常重要。如果車企的車型產(chǎn)品都有比較好的規(guī)劃，成體系地進行管理，并在以前的設(shè)計中充分考慮了配置的多樣性，那么新車型的設(shè)計將是在原有車型系列下進行配置重新組合的結(jié)果。這樣，無論從開發(fā)周期、成本、質(zhì)量等方面都將具有極大優(yōu)勢。從個性化定制角度來看，這樣的一個業(yè)務(wù)場景就是開放更多選配供用戶選擇。這個模式不是一個新模式，至少早在二三十年前就已經(jīng)提出，但在汽車行業(yè)，特別是以大批量生產(chǎn)為特征的乘用車領(lǐng)域，因為成本和效率問題，一直沒有形成應(yīng)用規(guī)模。近年來，隨著智能制造、智能網(wǎng)聯(lián)汽車的火熱發(fā)展，大規(guī)模個性化定制再度在汽車行業(yè)被作為一個重要命題進行探索。如現(xiàn)在出現(xiàn)的各種顧客對工廠（Customer to Manufactory，C2M）、顧客對企業(yè)（Customer to Business，C2B）的嘗試，都是對這個行業(yè)在未來是否能夠達到顧客自由選配，以及達到時企業(yè)應(yīng)該進行怎樣的流程體系調(diào)整的有價值的探索。

無論是從傳統(tǒng)的角度對產(chǎn)品多樣性進行管理，還是從智能制造及大規(guī)模個性化定制角度對自由選配進行管理，一個根本的要求就是，車企必須進行全面的車型配置管理，這包括形成公司統(tǒng)一的配置字典，建立覆蓋產(chǎn)品策劃、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的配置管理流程規(guī)范，通過車型配置表的方式形成對各階段車型的準確定義，并建立起各階段配置關(guān)系的關(guān)聯(lián)管理。而這正是企業(yè)級BOM十分關(guān)鍵的內(nèi)容。

三、在有序的前提下提高公司運營效率

在本章第一節(jié)的探討中，我們知道未來我國汽車市場必然是一個更為開放、更為多變、競爭更為慘烈的市場。能夠活下去的車企，必然要在公司運營效率上有其過人之處，能夠以最低的成本、最快的速度實現(xiàn)公司應(yīng)對快速變化的市場所采取的舉措（如更能滿足市場需求的新產(chǎn)品的推出、通過更積極快速的訂單響應(yīng)以提高客戶滿意度等）。

車企有兩大主要流程，一個是產(chǎn)品創(chuàng)造流程，另一個是訂單交付流程（Order to Delivering，OTD）。上面所說的產(chǎn)品正向開發(fā)體系，主要是針對產(chǎn)品創(chuàng)造流程而言的。OTD流程指從客戶訂單下達、生產(chǎn)排程、制造、整車發(fā)運直至交付到客戶手中的整個過程，當(dāng)然還包括支持這一過程的銷售預(yù)測、銷售定價等相關(guān)環(huán)節(jié)。車企的運營效率通常是指這兩大流程的效率。我國車企往往靠打破規(guī)范來提高效率，但這種效率的提高往往是暫時的，并且從長遠來說不利于公司研發(fā)體系的形成。真正有競爭力的效率應(yīng)該是保證公司運營體系下的效率，是一種有序狀態(tài)的效率、常態(tài)化的效率。

汽車研發(fā)和生產(chǎn)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。無論是產(chǎn)品創(chuàng)造過程還是OTD過程，都是多個業(yè)務(wù)部門協(xié)作的結(jié)果。一輛車從開始策劃、研發(fā)，到整車下線被送到客戶手中，是數(shù)以千計的工程師針對數(shù)千個零件協(xié)同工作的結(jié)果。各個部門之間工作的銜接，往往以BOM為紐帶，中間涉及零部件、配置以及變更等問題。如車型策劃以規(guī)劃配置方式鎖定新車型需求，通過規(guī)劃配置將新車型需求傳遞給設(shè)計；研發(fā)基于規(guī)劃配置的輸入進行車型工程配置定義，并在采購和工藝協(xié)作下定義面向量產(chǎn)的BOM；采購、成本、制造、售后等基于BOM及零部件開展相關(guān)的先期介入活動；設(shè)計變更發(fā)生時，能夠體現(xiàn)到BOM、零部件上，并能夠順暢傳遞到這些先期介入的業(yè)務(wù)部門；制造、生產(chǎn)物流基于BOM進行路線規(guī)劃，并基于正式發(fā)布的工程BOM進行工位等的定義，進行投產(chǎn)生效控制，最終形成量產(chǎn)所需要的制造BOM；售后部門基于工程BOM進行備件技術(shù)定義，形成售后服務(wù)BOM，供售后備件備貨以及售后備件電子圖冊編制。這個過程構(gòu)成了整車開發(fā)全過程的以BOM為線索的業(yè)務(wù)鏈，或者說從產(chǎn)品創(chuàng)造過程描述了BOM在這一過程中的作用。OTD過程相關(guān)的環(huán)節(jié)包括：基于車型配置進行銷售預(yù)測及生產(chǎn)預(yù)測；基于車型配置進行客戶點單，形成訂單；基于訂單安排生產(chǎn)，首先需要獲得該訂單所對應(yīng)配置的車的物料清單，進行物料籌措，最終完成訂單車輛的生產(chǎn)。

傳統(tǒng)乘用車生產(chǎn)是基于庫存的大批量生產(chǎn)，產(chǎn)品創(chuàng)造流程和OTD流程相對比較獨立，中間關(guān)聯(lián)相對比較簡單。但在商用車或者目前正在探索的C2M、C2B模式，產(chǎn)品創(chuàng)造流程和OTD流程的關(guān)聯(lián)性要大得多，這主要體現(xiàn)在：研發(fā)與銷售的對接將需要更為緊密的方式，以確保前端點單與后端設(shè)計的匹配；訂單確定之后進行訂單生產(chǎn)，零部件的籌措不是按照原來銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃等形成的零部件庫存進行，而是要根據(jù)這個訂單所需要的物料進行動態(tài)響應(yīng)。采購、制造、物流甚至工程（如果涉及該訂單的專用件）等業(yè)務(wù)單位需要就這個訂單所需要的零部件清單開展各種工作才能保證訂單車型能夠生產(chǎn)出來。

企業(yè)級BOM就是要將作為管理內(nèi)容的各種形態(tài)的BOM、決定BOM組織方式的配置數(shù)據(jù)，以及實現(xiàn)在變更環(huán)境下各種形態(tài)BOM一致性管理的變更管理融為一體的管理體系。這種將零部件、BOM、配置以及變更融合為一體的BOM概念，可以說概括了上述產(chǎn)品創(chuàng)造過程和OTD過程中各業(yè)務(wù)領(lǐng)域所賴以展開工作的核心信息。如果這一核心信息鏈不通暢，或者傳輸、轉(zhuǎn)化的效率很低，勢必會極大地影響到全業(yè)務(wù)鏈的效率。

什么是能夠保證兩大流程高效運轉(zhuǎn)的BOM呢？或者說怎樣的BOM才能夠保證這么多業(yè)務(wù)部門協(xié)作的高效呢？根據(jù)我們的經(jīng)驗，有兩點非常關(guān)鍵：其一，BOM必須是精益化組織的。什么是精益化？就是不要有冗余信息。各業(yè)務(wù)部門在使用BOM時，不是在一堆信息中去找自己所要的，而應(yīng)該是直接提供這些部門所要的信息。因此，BOM的組織方式非常重要，要從各個業(yè)務(wù)部門使用效率的角度去組織BOM，而不是僅僅從設(shè)計方便的角度或者是看起來舒服的角度。其二，涉及跨部門協(xié)作的各種BOM形態(tài)之間的轉(zhuǎn)化是簡單的、直接的，甚至是不需要轉(zhuǎn)化的。如果每個業(yè)務(wù)部門在需要應(yīng)用BOM時都需要轉(zhuǎn)化一下，那么在大量變更的情況下，這種操作只具有理論可行性，實際效率是非常低的，甚至是不具備現(xiàn)實可操作性的。

BOM是企業(yè)非常基礎(chǔ)性的工作，但恰恰基礎(chǔ)是最難的，當(dāng)然也是最重要的。車企只有在這些底層的、基礎(chǔ)性的方面取得實質(zhì)性的突破，在這些基礎(chǔ)性的規(guī)范方面具備高效率的基因，才有可能真正實現(xiàn)效率的提升。

四、成本將是企業(yè)核心競爭力

成本的重要性似乎不需要多說，在銷售價格已經(jīng)確定的情況下，一輛車成本越高，利潤就越少。但從我國車企的實際情況來看，各車企雖然都在強調(diào)成本管理，卻停留在愿望上的比較多，能夠采取有效措施真正降低成本的比較少。也就是說，真正在成本上形成競爭力的車企比較少。

在汽車行業(yè)轉(zhuǎn)型期，成本要素將比過去更為重要，這是基于以下四方面的原因。

首先，在第一節(jié)中談到我國市場將更為開放。隨著合資股比開放、獨資車企入駐、汽車進口關(guān)稅降低，我國自主品牌將直接面臨與國際著名車企的競爭。而這些國際著名車企，如奔馳、寶馬等，早在二三十年前就已經(jīng)建立了一整套精細化管理成本體系，有專門的團隊在做降成本分析及相關(guān)的工作。與國際車企相比，國內(nèi)車企遠遠沒有形成這種局面。另一方面，國內(nèi)成本優(yōu)勢正在或者已經(jīng)喪失，過去依靠低價勞動力贏得的制造業(yè)成本優(yōu)勢已經(jīng)一去不返。

其次，就我國汽車市場來說，產(chǎn)能已經(jīng)達到飽和狀態(tài)，預(yù)計未來很長一段時間仍然是這種狀態(tài)。同時，由于汽車市場有更多的參與者，即有更多的人分蛋糕，市場切割將更細。這些都意味著單靠擴大產(chǎn)能、通過規(guī)模效益來降低成本的方式也將變得更為困難。

第三，新技術(shù)驅(qū)動下的產(chǎn)品正向開發(fā)投入將進一步加大，也就是說，相比過去的逆向開發(fā)，今后每輛車在研發(fā)上的分攤成本將更大。

第四，就目前正在嘗試的C2M、C2B模式而言，成本更是命門所在。如果不能突破成本這道關(guān)卡，那么C2M、C2B都將只是水中花鏡中月，可望而不可得。

但成本與BOM有什么關(guān)系呢？我認為，一個好的成本管理體系必須要一個好的BOM體系支撐。

我國傳統(tǒng)車企主要是基于BOM做標(biāo)準成本，然后在ERP中基于BOM進行成本核算。這些工作的展開，都依賴于BOM進行。因此，在現(xiàn)實工作中，財務(wù)部門往往會由于BOM不準而萬分煩惱。

但上述標(biāo)準成本制定、成本核算只是整車成本管理的必要環(huán)節(jié)，遠不是成本管理的全部。絕大部分的成本決定要素在研發(fā)階段就已經(jīng)確定，成本管控必須從產(chǎn)品策劃階段開始才能夠具有實質(zhì)性意義。但這個時候開始管理整車成本，就必須要有BOM支持，將整車目標(biāo)分解到零部件層級，用于對設(shè)計、采購的成本指導(dǎo)。面向成本的設(shè)計就是要將成本工作體現(xiàn)在工程師的日常工作中，將成本作為設(shè)計的一個重要因素進行考慮，在整車的不同級別進行成本評估，確保整車的成本是可控的。這些工作都需要依賴BOM進行。

在本書的后續(xù)章節(jié)將對BOM和成本的關(guān)系進行專門討論。

五、以體系化合力應(yīng)對動態(tài)的人才市場

一個行業(yè)的轉(zhuǎn)型期注定是一個“諸子百家”的時代，汽車行業(yè)也不例外。新的車企不斷涌現(xiàn)，但汽車行業(yè)的人才卻是相對有限的。這意味著人才的流動將加劇。近幾年新能源汽車企業(yè)的興起凸顯了這一點。我們可以看到，汽車行業(yè)的人才流動在近幾年幾乎可以說比信息技術(shù)（Information Technology，IT）行業(yè)更為頻繁。老車企如何接納新鮮血液，新車企如何將來自不同背景、不同體系的人員組織在一起高效工作，這些都會是車企面臨的問題。

企業(yè)級BOM體系的建立，是為車企建立起一整套全配置管理、BOM管理、零部件管理、變更管理的基礎(chǔ)規(guī)范和流程體系。有了這套流程規(guī)范體系，各業(yè)務(wù)部門工作如何銜接、如何協(xié)作就比較清楚了。企業(yè)將這套流程規(guī)范通過系統(tǒng)沉淀下來，可以幫助業(yè)務(wù)人員迅速形成開展工作的方式方法，從而形成一種體系化的合力。