致增長期企業領導人的肺腑箴言：吸取失速大企業的教訓，盡早學習應對經驗

 

增長期企業的領導人：

有關的學術研究成果和咨詢建議比比皆是，但在管理領域中，增長戰略這個主題依舊最難理解和把握。要做出令人信服的戰略選擇固然不易，但往往更具挑戰性的是，精確診斷出當前戰略問題的根源所在。

而最殘酷的一點莫過于，你好不容易查找到了問題根源，卻發現為時已晚，增長已然陷入失速甚至停滯狀態。倘若你所領導的企業曾遭遇過增長停滯，那可能就知道最讓人驚詫的，莫過于停滯的突如其來。大多數企業實際上是加速沖向增長失速點的，就好像支撐企業增長的戰略推動力猛地一下，突然就消失了，于是增長的快車一下子就熄火了，接著，開始加速倒退。幾乎沒有高管能注意到停滯苗頭，緣由是企業所采用的核心績效指標往往無法指向即將顯露的問題。除非管理團隊能診斷出停滯根源，并在停滯發生后的短短幾年內扭轉頹勢，帶領企業迅速重回增長軌道，否則，公司可能永遠都無法再恢復健康的收入增長。標準普爾500指數（S&P 500 index）顯示，在增長停滯發生的前后5年，停滯公司的市值平均縮水74％，而在這期間有超過一半的時間，停滯公司的首席執行官和管理團隊都在不斷地改朝換代。

 

估量停滯風險

以下自測題目可以幫助你評估所在企業當前所面臨的停滯風險。回想一下你們對戰略的有關探討，以下哪個說法聽起來耳熟？

戰略主張一覽表（多選）

• □ “客戶將繼續高度認可我們的溢價創新。”
• □ “客戶樂于為我們的優質服務支付更高價格。”
• □ “我們的品牌強大有力，所以能幫助我們抵御新的競爭對手。”
• □ “為了獲得更高的利潤率，我們可以接受市場份額下降。”
• □ “我們的品質過硬，這讓我們能夠在市場中保持‘非最佳但夠高’的價格定位。”
• □ “我們正在計劃的重大并購舉措會促進增長。”
• □ “核心市場已經趨于飽和，所以必須開拓全新的市場。”
• □ “我們的業務組合看起來覆蓋面過廣，但卻是相互補充的。因為當某項業務開始萎縮時，其他業務往往正在進入上升通道。”
• □ “增長暫停并不礙事，正好可以借機梳理一下核心業務。”
• □ “我們管理團隊的效率非常高，因為它是與企業共同成長起來的，團隊成員已經在一起共事很多年。”

貴公司符合的選項有幾個， 1個、 4個甚至5個，抑或更多？即便如此，也不足為奇。上述戰略主張極為常見，甚至可能的是，它們支撐起了一個公司運行良好的強大商業體系。實際上放眼市場的話你會發現，這類戰略論調在龍頭企業中尤為盛行。這些陳述能匯聚在一起的原因也在于，它們代表的是一類特定的戰略主張，也就是戰略假設，是公司將直接觀察市場、競爭對手或技術后得出的見解和結論，載入戰略規劃，繼而轉化為指導公司運營的方針，最終凝聚而成的人人信奉的正統理念。

盡管這些陳述司空見慣，而且都源自現實，但它們的危險性卻一點都不低。以上所列的戰略假設在3M公司（3M）、蘋果公司（Apple）、美國第一銀行（BankOne）、卡特彼勒公司（Caterpillar）、戴姆勒-奔馳汽車公司（Daimler-Benz）、李維-斯特勞斯公司（Levi Strauss）、玩具反斗城公司（Toys “R” Us）、沃爾沃公司（Volvo）等各類大型企業的增長停滯期，都曾出現過。雖說以上假設在戰略規劃中的出現并不表明公司一定會發生增長停滯，但它的確表明，公司目前所面臨的風險曾經讓那些堪稱楷模的大企業都插翅難飛。

 

為什么大多數企業的增長會停滯

所以，這些假設究竟是戰略的基石，還是為所欲為的風險？麻煩的是，它們有可能兩者皆是。隨著時間的流逝，一個假設通常會逐漸地從戰略基石演變為戰略風險，會從對現實世界的準確描述轉變為嚴重誤導的或老掉牙的觀點。而實際情況往往比這更可怕。我們在分析了各大一流企業數以百計的失速點之后，得出一個基本結論：往往正是管理團隊最深信不疑的那些假設，那些在他們的腦海中已經根深蒂固，以至于沒有再做過積極討論的假設，讓自己企業的增長之路變得危機四伏。換言之，你的企業增長受阻并非因為所依據的假設一開始就是迂闊之論，而更可能是因為當初的真知灼見變得不再合乎時宜。

由于種種原因，大部分高管團隊并不會質疑或深究自己企業的戰略假設，也不會為了確保它們繼續反映市場真實情況和客戶偏好，而對它們進行檢測。其中的原因是多方面的，一方面是對高管的職責要求使然，企業之所以花錢聘請高管首席執行官團隊，目的就是讓他們制定企業愿景，然后堅定不移地付諸實施。另一方面在于對高管的個性要求，偉大企業的高管中，鮮少有人具有自我反省和自我懷疑這兩種性格特質。還有一部分原因在于流程，首席執行官可能由于公司問題焦慮得夜不能寐，但卻很少有機會可以毫無顧忌地表達出來。而就高管的行事風格來看，老實說，實際上所有戰略計劃模板中的“假設與風險”部分都會被他們當作走過場，并不會做深入研究。

 

應對之策在哪里

好消息是，我們在研究中對增長停滯這個領域已經做了充分了解，因此，對于本書讀者可能會問的那些問題，以及應該會感到脆弱的那些點，我們可以指導進行應對，來避免重蹈覆轍。我們通過執行失速點計劃（Stall Points Initiative），針對大型企業收入增長停滯的原因，以及它們為了避免這些停滯所采取的具體做法，做了一系列深入的研究和定量分析，在此基礎上，形成了本書內容。書中的分析數據來自《財富》 100強企業在過去50年內的增長歷程和經驗。我們深信，這些分析所提供的觀點和見解可以廣泛應用于各種雄心勃勃的高增長企業。

 

正確應用本書的五大步驟

本書面向所有參與制定并監測增長戰略的人員，包括首席執行官、高管團隊成員、戰略人員、董事會成員等。為了更好地使用本書，我們建議讀者采用下面5個步驟：

1. 首席執行官及戰略團隊應該閱讀全書內容，尤其要重點關注第一部分“大型企業的增長經驗”和第三部分“狙擊停滯，躍出低谷”。對于第十二章和第十三章介紹的6種實踐做法，應該加以認真評估，分析是否適合在自身企業內推行。

2. 高管團隊的成員應該至少閱讀本書的第二部分和第三部分，以便了解自己企業為什么會發生停滯，如何避免停滯問題的出現，或在問題出現后如何帶領企業恢復增長。

3. 高管團隊的所有成員都應該做一做附錄3的題目，自測一下“是否關注到停滯來臨前的預警信號”。我們在本書配套網站www.stallpoints.executiveboard.com提供了一個調查工具來幫助完成測試，測試結果不會對外公開。請戰略負責人或外部顧問對測試結果進行分析，查找確定大家意見一致或存在分歧的領域，并針對這些領域組織開展集體討論。

4. 討論之后，應該明確哪些實踐做法可以加以采用，來對戰略假設進行持續的辨識和跟蹤分析。請關注我們的配套網站，我們在上面對本書所列舉的實踐做法做了詳細的補充說明，并不斷更新同行其他公司最新的應對舉措和計劃。

5. 倘若貴公司正在遭遇增長停滯問題，那么你應該認真閱讀最后一章“擺脫停滯泥潭”所提供的指導意見。我們對前輩企業重獲增長動力的成功經驗進行了分析評論，并在最后一章提出了5點建議，來指導企業制定重啟增長的戰略。

本書的每個組成要素，書中所提供的練習活動、相關的網站和工具，以及研究項目背后的真實高管網絡等，都是為了讀者更好使用本書而精心設計的。我們希望這些資源能幫到那些愿意投入必要的精力和時間來提升績效的領導團隊，成為他們做好這項關鍵活動的強大助力。

如果有任何疑問或需要幫助的話，請隨時聯系我們。

 

馬修·奧爾森

德里克·范·貝弗