2. 團隊是培育企業強基因的焦點

比爾·蓋茨曾經在接受采訪時被問道：“你能不能創造第二個微軟？”

比爾 ·蓋茨很堅定地回答道：“當然！只需要從我現在的團隊中抽調100個人！”

他接著說：“你可以拿走我的產品、我的公司，只要我的團隊還在，我依然可以建立新的微軟王國?！?/span>

的確，產品、戰略、市場等固然重要，但更為重要的則是團隊。只要你有一個具備強基因的團隊，做什么都能成功。

產品和市場只是企業發展的途徑，團隊才是挖掘強基因的焦點。企業戰略會隨著大環境的變化而變化，但是只要團隊還在，精神還在，那么不管遭受怎樣的變故，都可以保持戰斗力，最終都會成功。

什么決定了團隊的強基因

團隊的強基因是由團隊的作風決定的。華為有那么多強勁的對手，為什么還能一路過關斬將，取得今天的成績？就是因為華為擁有一支作風優良、能打勝仗的團隊，這就是華為的強基因。

華為的團隊充滿“狼性”的風采，敏銳的觀察力、靈敏的反應和群攻戰術都是華為的強基因。華為的銷售人員占據全部員工的三分之一，他們和其他部門的配合相當完美，眾人拾柴火焰高，借助團隊的力量，努力獲取市場份額，搶占市場，效率極高。華為從簽合同到發貨，只需要 4 天，這樣高的效率，讓對手望塵莫及。

領導力也是團隊強基因中不可忽視的一部分。舉一個很簡單的例子，一條產品線如果模具出了問題，產品一定會有問題。管理也是一樣，如果團隊的領導力不強，送多少優秀的人到隊伍里都無法打造出優秀的團隊。俗話說，強將手下無弱兵，如果領導者領導力強，雷厲風行，那么員工一定會耳濡目染，從而影響自己的做事風格，最后整個團隊就會具有強基因。

既然如此，企業該如何挖掘團隊的強基因呢？這還要從選擇人才開始說起。在上一章我說過，企業的強基因是無法打造的，只能挖掘和培育。所以，只有選拔和培育好人才，組成一個優秀團隊，才能培育出企業團隊的強基因。

將核心高管和合伙人納入麾下

優秀的老板是一家企業成功的重要因素之一，但是企業想要成功不是單憑老板一個人的能力就行的，必須有一個有向心力的團隊共同努力。

2011 年，小米手機作為智能手機市場的后起之秀，不僅讓手機市場重新大洗牌，還讓掌門人雷軍一炮走紅。這是雷軍一個人的功勞嗎？不是。據了解，小米的合伙人大多是來自微軟、谷歌、金山等著名 IT 企業的人才。想讓企業做大做強，企業老板必須做好核心團隊的組建。

那么現在問題來了，到底如何找到能夠培育企業強基因的核心高管和合伙人，一起迎接挑戰，實現企業做大做強的夢想呢？

要想做到這一點，至少要滿足以下三個要素（圖 2-3）：

圖 2-3　企業選擇合伙人和高管的三要素

（1）核心高管和合伙人宜精不宜多

企業在找合伙人時，我的建議是不要找太多的合伙人，因為志同道合的人畢竟在少數，能遇到一個就很難了。創業初期，最佳的創始人數是兩人，比如喬布斯和沃茲尼克、艾倫和蓋茨、惠普和派克，等等，都是一個主外，一個主內，分工明確，成就了非常完美的合作。

（2）具有共同的價值觀

三觀不合怎么在一起？選伴侶如此，選擇合伙人和高管更是如此。只有世界觀和價值觀一致的人，才會向著共同的目標一起奮斗。合伙人和高管對企業未來的設想、目標的確立、企業文化的創建等都是建立在共同的價值觀之上的?？梢哉f，沒有相同的價值觀，就沒有完美的合作。

（3）與自己形成互補關系

每個人都有自己的短板，就算是企業家也不例外?；パa的意思就是，合伙人和高管在不同的領域都有自己擅長的部分，可以彌補對方身上的短板。在很多成功人士看來，合伙人必須各有所長才能更好地分工。比方說一個負責市場，一個負責管理，好的管理人員相當于穩住了企業的大后方，讓企業沒有后顧之憂，這樣才能更好地開辟市場；同樣，有能力的市場人員，不僅能把產品賣出去，還能和投資人、客戶保持良好的關系。

當企業家在選擇合伙人和高管時，應以上面三個要素為基準，并根據企業的實際情況做出調整，選擇最適合企業的合伙人和高管，企業才能擁有團隊強基因。

最好的中層來自于企業內部

如果把企業比喻成一個人體，那么老板和核心高管就是中樞神經，要對企業的戰略和藍圖進行規劃和思考；中層管理人員就是脊梁，支撐著企業的結構，協助中樞神經傳遞信息到企業的每個角落。他們負責企業的溝通，是信息傳遞的橋梁。

在一家企業中，中層是企業強基因培育的 “3 號人物”。如果說高層是企業從外面挖來的“高精尖”，那么中層就是企業內部培養的主力部隊。中層管理者的素質和能力在一定程度上決定著企業的發展。很多企業戰略沒問題，員工素質也還不錯，但是業績就是不理想，問題就出在中層管理人員身上。

對企業來說，中層管理人員不要從外部挖來，最好自己培養。為什么這么說呢？

首先，內部員工最熟悉自己企業的經營狀況和企業文化。其次，外來人員需要一個磨合期來熟悉公司業務，且對公司并沒有多少情感，容易造成人才流失，甚至機密外泄，造成不可預估的后果。身為企業家，一定要有一雙伯樂的眼睛，把企業所有的人力資源都開發出來，為企業所用。

把“老 A”訓練成專才

一家企業業績如何，看精英員工的比例是多少，大概就能知道了。根據二八定律，一般情況下，一家企業百分之二十的員工能創造百分之八十的業績。

這百分之二十就是企業的精英，俗稱“老 A”，他們就是企業要著重進行人力聚焦的中心。一家企業或者一個團隊手里沒有幾張王牌，沒有幾個“老 A”，想要做出業績是非常困難的。如果說高層是全才，那么“老 A”就是專才。

專才可以靠后天的培養實現，那么企業家應該如何把“老 A”訓練成專才呢（圖 2-4）？

圖 2-4　把“老 A”訓練成專才的方法

（1）觀察一個員工的興趣愛好

俗話說“興趣是最好的老師”，企業 HR 要特別注意一個員工談到什么時非常興奮，做什么工作非常有干勁，當他面臨巨大壓力時是如何應對的。畢竟，不是所有的人都是天才，那些沒有天賦的人，只要做自己感興趣的事情，通過后天的栽培，一樣可以成為精英。

（2）挖掘員工的天賦

所謂天賦，是指一個人在某些方面天生就很擅長，不用費心培養，比如姚明的身高、李云迪的手、趙雅芝的顏值、李谷一的歌喉，等等。他們在各自的領域非常成功，這和他們的天賦是分不開的。

我曾經協助一家企業做過幾年的招聘和人力資源管理。有一年，我們招聘了一批營銷專業的大學生，通過 3 年的培養和實踐，有幾個能力特別突出的慢慢晉升為區域經理。還有一個反應很敏捷、文筆不錯的男生，我后來把他分配到了市場部做策劃工作。沒過幾個月，市場部總監跟我溝通，說這個人不適合這個崗位，他對產品不了解，對市場熱點也不敏感，在辦公室更是靜不下心來。

我感到很詫異，就和這位員工溝通。后來我才知道，他不喜歡這份“安靜”的工作，他更喜歡去市場上打拼，策劃的工作沒有他施展拳腳的地方，他覺得很憋屈。隨后，我又把他調回了區域經理的位置，他和員工開會時說得頭頭是道，做營銷活動時也游刃有余，當年年底就被評為“年度優秀區域經理”。如今，他已經被一家大型餐飲企業挖去做營銷總監了。

就像案例中的這位經理一樣，即使一個人有天賦，但放錯了位置，一樣等于零，放錯了位置的人才就是廢物。相反，就算一個人沒有天賦，如果對某項工作特別有熱情，特別感興趣，那就放手讓他嘗試，這位員工成功的概率也會很高。

在一個企業中，善于發現員工的長處和興趣，并且放對位置，庸才也能變精英。