3. 挖掘并利用強基因的六大步驟

企業家和團隊是挖掘強基因的關鍵所在。那么我們知道了挖掘強基因的關鍵點，是不是企業就可以成功地挖掘出自己的強基因呢？

當然不是。

并不是每個企業都有能力將強基因挖掘出來的。能夠成功挖掘出企業的強基因，需要老板及其團隊進行反復分析、摸索與總結。大部分企業對于如何挖掘強基因是迷茫的。

我曾經就“如何挖掘強基因”與我投資的企業做過一些探討，結果各種各樣的說法都有。有說成本控制的，有說知識管理的，有說創新的，有說品牌的，等等，不一一列舉了。總結他們的方法，好像只是把某個定義放大一些、提升一些就可以成為企業的強基因。

事實是如何呢？雖然挖掘企業的強基因這一理念并不是我獨創，但如今確實沒有一本專門的書籍來為這一點做個指引。雖然網絡上也有一兩篇關于挖掘強基因的方法，但專業名稱一大堆，引經據典，把人搞得暈乎乎的，反而容易讓企業走彎路。我試圖來找出一些通俗的本質的東西，為企業撥開隱藏著強基因的迷霧，成功找到強基因。

那么，企業究竟該如何挖掘自己的強基因呢？根據多年的實踐經驗和研究，我認為，企業要想成功地挖掘強基因，需遵循以下六大步驟（圖 2-5）。

圖 2-5　企業挖掘強基因的六個步驟

第一步：找到生存因子

所謂生存因子，就是一家企業能夠“活”下來最基本的生存元素。例如，在人口比較密集的地方，方圓兩百里以內只有一家餐廳，那么即使這家餐廳的服務態度很差，大家也會去那里吃飯。同樣地，方圓兩百里以內只有一家醫院，即使這家醫院的服務態度也很差，但如果有人生病了，也只能去這家醫院看病。因此，這家餐廳和這家醫院都擁有生存因子。

而一旦有新的餐廳、新的醫院加入，新餐廳、新醫院可以提供比原有的餐廳和醫院更周到細致的服務，那么原有的餐廳和醫院的生存因子就會變得非常脆弱。這說明，原有的餐廳和醫院生命力不強，處于最低層次的競爭水平，隨時有可能會被淘汰出局。也就是說，其現階段的強基因只能支持顧客最低級別的滿意度。

所以，企業需要好好考慮一下：在企業經營的現階段，顧客對企業的態度如何？是非常滿意，還是基本滿意？如果是基本滿意，代表了什么？代表了顧客一旦找到比自家企業更高級別的產品或服務，就會離開。這也充分表明了，企業的生命力還不強，最起碼在現階段是不強的。

第二步：找到成功因子

對于企業來說，光有基本的生存因子是不夠的，還必須強化自己的生命力，找到企業的成功因子。而要找到成功因子，企業接下來就需要做好戰略集中的工作。

所謂戰略集中，就是指將有限的資源集中起來，焦點清晰地去做好幾件重點的事情。我舉個簡單例子，有的企業同時操作五個項目，有的企業只操作一個，二者哪個會操作得更好一些？很顯然，在通常情況下，只操作一個項目的企業可以做得更好，因為人的精力是有限的，企業的資源也是有限的，所謂“力分則弱”。

為什么這樣說呢？這里面有個最核心的戰略集中問題。具體來說，就是要在顧客購買和享受企業服務的過程中，找到其關注的核心點，然后將資源集中，將這個核心點做到極致。這個從發現核心點到做到極致的提升過程叫作最核心的戰略集中。

那么，企業做到什么程度，才會獲得比較好的效果呢？換句話說，做到何種程度才算找到戰略集中，找到企業的成功因子呢？答案是讓顧客感到非常滿意。顧客感覺到非常滿意之后，就會有一個結果出現  — 決定購買，就會在他們相熟的人群中形成對產品或服務的口碑傳送。企業要學會從顧客的購買行為中不斷進行分析和總結，并對決定顧客購買行為的相關元素進行傳送、優化和提升，進而挖掘出企業的強基因。

第三步：找到協助傳送

做企業往往就是在幫顧客解決他遇到的問題，為顧客提供能夠滿足他需求的產品和服務。試問，如果顧客沒有遇到問題，他會不會去主動消費？大部分不會。就是因為有問題，有需求，消費行為才會出現。消費完之后，如果顧客很滿意，就意味著他的問題被解決了，他的需求被滿足了，他的夢想被實現了。這時，如果身邊的朋友遇到了類似的問題和困難，就可以將滿足他需要的這家企業的產品或服務介紹給朋友們。這個過程就是顧客傳送，而且是一種自然傳送，是發自內心的，沒有任何強迫色彩的。

自然傳送這樣重要，那么它發生的概率大不大呢？很難說，因為我們無法對單個顧客的自然傳送行為精確地跟蹤和統計。為此，企業要想辦法讓顧客幫助自家企業去做顧客傳送，而宣傳和營銷就是促進顧客幫助自家企業進行顧客傳遞的有效方法，這就是協助傳送。

當找到生存因子、找到成功因子、找到協助傳送三步順利完成時，企業就變成了一家非常有生命力的企業。

第四步：模式化、流程化、標準化

企業可以憑借“生存因子”“成功因子”“協助傳送”把企業做起來，但要做大做強，就需要進行模式化的轉變。

什么是模式化？我所說的模式化就是把做得很好的東西拿出來復制，把它做大。成功因子是最重要的一套知識結構和系統，所以，在模式化的過程中，首先要做到的一點就是把成功因子模式化。

什么時候才能啟動模式化呢？是不是做到客戶基本滿意就可以模式化了呢？當然不是。因為模式化什么，出來的結果就是什么。比如，制造杯子的模板是破的，那么復制出來的所有杯子就都是破的。

模式化主要包括四個過程，依次為模塊化、流程化、標準化和量化。我們先要了解做好這件事的大體框架，明白需要做好哪幾件事情。要實現模式化，第一步先要做到模塊化，然后才進行流程化和標準化，這個順序不能變。

切忌操之過急，不要還沒有學會走，就一下子想跑。很多企業就是因為太著急實現流程化、標準化，反而一下子讓自己陷入了困境。究其原因，就是沒有將后面的工作建立在切實有效的基礎上。

我剛開始做企業投資時就因此遭遇過瓶頸。幾年前，我為深圳一家企業做咨詢，該企業是教育行業的領頭羊。為了保證企業的領先地位，我對企業進行了全方位的流程化、標準化改造，請專門的投資機構進行指導，采用的是本行業最先進的管理模式，我以為這下肯定沒有問題了。誰知，恰恰事與愿違，改造只進行了一年，還沒有完成，企業就走下坡路了，原來的領頭羊位置開始動搖，對企業的改造不得不停下來。

一番痛定思痛之后，我鼓起勇氣，重新研究了之前夭折的改造計劃，找到了失敗的真正原因。原來，開始流程化改造的時候，企業還沒有實現模塊化。也就是說，還沒有學會“走”，就盲目地開始了“跑”。這樣一來，即使改造采用的是本行業最先進的管理模式，也不會起到應有的作用，甚至還成了企業發展過程中的絆腳石。經此挫折，我終于明白了，要實現企業的可持續發展，就必須先確保模塊化的實現，然后才能開始流程化、標準化的進程。經過思考后我又與企業深入分析企業目前做得最好的業務模式，將它們模塊化，然后再做流程化改造，最后取得成功。

而要實現流程化，就必須重視兩個要素：客戶和整體目標。企業需要從客戶的需求出發，促使全體員工為企業的整體目標服務，而不是讓員工們只為部門利益或個人利益服務。

當流程設定完畢，經過一定時間的運作，確保流程有效之后，就可以開始下一步 — 標準化了。沒有流程化有效運作的基礎，標準化是很難實現的，即使如肯德基、麥當勞那樣連鎖店遍天下的世界知名企業也不能例外。所以，如果我們只是拿出幾個月的時間去短暫學習一下，就想將標桿企業的標準拿來為我所用，是很難獲得預期效果的。

模塊化、流程化和標準化的工作完成之后，企業就可以開始規模復制自家企業的成功經驗了，也就是最終的量化。圖 2-6 就是一家企業模式化實施的過程，它是整個企業經營過程中非常重要的組成部分。

圖 2-6　企業模式化實施的過程

在沒有真正把成功因子等核心要素模式化，并復制下去之前，企業很難做大做強，如果企業領導者寄希望于“空降兵”解決企業所有問題是不現實的，解決問題的根本辦法還是靠企業自身成功因子起作用。

第五步：找到基本生意單元

模式化之后的步驟叫作基本生意單元。基本生意單元就是成功因子全部模式化之后，企業要利用這些模式化的成功因子完成一門單獨的生意。

比如，在零售終端行業中，一個店鋪、一個店面，就是一個基本生意單元；在一個銷售團隊中，一個品牌商、一個代理商，就是一個基本生意單元；在保險公司中，一個業務團隊，就是一個基本生意單元；在工廠中，一條生產線，就是一個基本生意單元。

企業要想實現業績增長 10 倍的目標，應該怎么做？

經過一番實踐和分析，我最后發現，要實現這一目標，要么是一個基本生意單元實現業績增長 10 倍，要么是創造 10 個基本生意單元。事情看起來似乎并不難，但我們一定要清楚，一個基本生意單元是有業績上限的。因此，在提升基本生意單元之前，企業一定要定義清楚，什么才是企業的基本生意單元。

作為新三板企業投資人和“換道思維”的奠基人，十幾年來，我見過很多企業將營業額做到幾百萬元、幾千萬元之后就再難以實現突破。究其原因，就是企業總是弄不清楚自己的基本生意單元是什么。這樣一來，企業的強基因就無法復制擴大，企業的發展壯大也就無從談起。只有找到了企業的基本生意單元，才會有下一步 — 復制單元。

第六步：復制單元

什么叫復制單元？復制單元就是一群人組合在一起，只專門做復制基本生意單元的事情。比如，開一家實體店就是一個基本生意單元，企業里專門有一個團隊來做復制店、開店、管理店的工作。這個團隊的工作就是復制基本生意單元。

那么這個復制基本生意單元的團隊到底是一群什么樣的人？答案是企業的核心層、管理層。微軟的創始人比爾 ·蓋茨就曾坦言，哪怕把現在所有的東西都拿走，只要把核心的 100 位員工留下，三五年之后，他仍然可以創造出一個微軟。

也就是說，在比爾 ·蓋茨心中，能夠成功復制微軟基本生意單元的是核心團隊。

核心團隊是企業真正的人才。

其實，國內也不乏同樣的例子。眾所周知，蒙牛的創始人牛根生在創業的時候幾乎是一窮二白，什么都沒有，唯一擁有的就是 200 多位支持他創業、跟著他一起干的伊利前高管。這是些什么人？核心團隊！盡管創業之初，牛根生沒有其他明顯的優勢，但是有核心團隊。只要有核心團隊，就會吸引風險投資，就會創造機會。所以，掌握復制單元的核心團隊，對企業來說意義重大。

沒有模式化就無法去管理，不成單元就難以復制。企業需要把具體工作拆解為一個一個的單元，并讓員工能夠自己獨立運作，只有這樣才能實現有效的管理。如果企業上下到處都是一團亂麻，復制單元就會變得很困難。缺乏基本生意單元，缺乏核心團隊，休想做大企業。盡管有些老板已經將營業額做到了幾千萬元，但是因為沒有核心團隊，很難讓自己的企業有更好的發展。

綜上所述，挖掘強基因的六個步驟：從基本滿意到戰略集中，到顧客傳送，再到把好的東西模式化，然后定義出自己企業的基本生意單元，再去組建企業的核心團隊去復制和管理基本生意單元。于是，企業就可以從一個小小的、不成樣子的“個體戶”變成擁有自己強基因的“大”企業。