第4節(jié)　不貪玩不是“95后”，個個想著找樂子

戴著耳機(jī)優(yōu)哉游哉地敲鍵盤。一邊喝著奶茶，一邊擼個貓、解個乏。休息10分鐘也要相約飛車手游。

你問：“你們來公司是工作，還是找樂子？”

他們答：“無聊的人生，死也不要。”

答得好！年輕人要找樂子，這讓我深深地羨慕嫉妒。找樂子，是對生活的一種更高境界的審美追求。他們藐視壓力，像頑童一樣自由。

好，那我們一起去找樂子！

妮可·拉扎羅（Nicole Lazzaro）是一位世界知名的游戲設(shè)計師，她將人類能體驗到的樂趣分成四大類。

簡單樂趣：不需動腦費(fèi)體力，就能身心愉悅的樂趣。比如喝啤酒、玩游戲。

困難樂趣：征服困難之后，帶來的成就感。從“做不到”，到“做到了”，有淋漓酣暢的爽快。

社交樂趣：和他人溝通、協(xié)作帶來的樂趣。呼朋喚友的基因就在人類血液里。

嚴(yán)肅樂趣：做的事情有意義、有價值。

擊掌慶賀一下吧，這四種樂趣公司都能給。

最容易實現(xiàn)的是第一種，簡單樂趣。比如設(shè)置咖啡吧、游戲臺、足球桌、午休電影時間、周五炸雞啤酒日、按摩師上門服務(wù)等。讓大家在公司里無須理由就能享受開開心心的時光。而后三種樂趣是更深度的樂趣，它們的實現(xiàn)可以借助游戲化管理（Gamification Management）。

電子游戲一直伴隨著“90后”成長，不管他們自己玩不玩游戲，他們所處的商業(yè)社會早就將游戲中的反饋、認(rèn)可、獎勵機(jī)制用得爐火純青。作為這個時代的管理者，你需要了解游戲化管理，這是企業(yè)管理方式深度變革的必然趨勢。游戲，會讓員工情不自禁，樂在其中。游戲化管理，就是利用數(shù)據(jù)的力量來做管理。換句話說，當(dāng)你遇到管理難題的時候，試試將自己的身份從管理者變成游戲設(shè)計師，就很可能找到迎刃而解之路。

一說到游戲，你可能會想到點數(shù)（points）、徽章（badges）、排行榜（leaderboards），它們統(tǒng)稱為PBL。這確實是游戲化的三大要素，或者稱作游戲化的三大標(biāo)準(zhǔn)特征。PBL妙就妙在能不動聲色地把懲罰機(jī)制變成激勵機(jī)制，這是怎樣做到的呢？

首先我們來看點數(shù)。你注意到?jīng)]？一般只會設(shè)置累積點數(shù)，而不會設(shè)置扣分或扣點。這就巧妙地將管理方法從“被動打分”轉(zhuǎn)換成“主動積分”。那么員工不再是服從者，而是參與者。

再來看徽章。積累了一定點數(shù)，達(dá)到了一定的成就，就能獲得徽章。所以，徽章將成就視覺化了。不僅可以有虛擬徽章，還可以有實物徽章；不僅可以有個人徽章，還可以有團(tuán)隊徽章。徽章是個提示物，他將逐漸對自己的團(tuán)隊角色產(chǎn)生認(rèn)同。

最后，看看排行榜。排行榜提供了一個拉長了的時間軸，讓員工知道自己在整個進(jìn)程中的宏觀表現(xiàn)。當(dāng)然，排行榜有弊端。它往往激勵到的是排行榜頂部的最能干的員工，排在末位的員工不免會氣餒，甚至放棄。為了克服這個弊端，游戲化管理不能是零和博弈，你需要在不同屬性和維度上做不同的排行榜。比如創(chuàng)意排行榜、勤奮排行榜、簽單排行榜、陌拜排行榜。更棒的是，不同維度的排行榜，結(jié)合不同風(fēng)格的徽章，PBL就真正激勵到每一個人了。也就是說，你實現(xiàn)了足夠廣的考核衡量。

如果你將這三大要素融入管理中，你就完成了最基本的框架。好，基本框架有了，下一步是為了避免建立一個僅僅套用了游戲外殼的績效管理系統(tǒng)，你要時刻關(guān)注員工的感受。

美國波士頓學(xué)院的彼得·格雷（Peter Gray）博士專門研究游戲?qū)θ说慕K生價值。他指出，判斷一種人類活動是不是游戲不在于形式，而在于體驗。比如，你陪客戶玩保齡球，仍覺得自己在工作；你深夜準(zhǔn)備第二天開會的發(fā)言稿，激動亢奮，在腎上腺素的刺激下，你覺得自己在玩游戲。

在游戲化領(lǐng)域中，有著名的MDA作為檢驗游戲質(zhì)量的工具。MDA是機(jī)制（Mechanics）、動態(tài)（Dynamics）、美學(xué)（Aesthetics）三個單詞的簡寫。一個好的游戲化設(shè)計，不僅要有規(guī)則，還要及時給玩家反饋，并提供情感上的享受。

所以下一步，我們來完善游戲化管理系統(tǒng)，讓員工真正獲得“情不自禁、樂在其中”的體驗。我給一些建議。

第一條：不要把所有工作內(nèi)容都游戲化。

當(dāng)員工的一舉一動、事無巨細(xì)都被納入游戲化系統(tǒng)中，很容易被他們認(rèn)為是一種更嚴(yán)厲的監(jiān)視，比如迪士尼引入的電子PBL系統(tǒng)，被稱作“電子鞭”，大家不僅不愉悅，還反感。

第二條：PBL不需要用在員工本就樂在其中的工作上。

員工本來就有極大的熱情和動機(jī)去做這項工作，結(jié)果游戲化將他的內(nèi)部動機(jī)轉(zhuǎn)換成了外部動機(jī)，他開始為積累點數(shù)而工作，反而得不償失。比如，他愛寫營銷文案，現(xiàn)在你的游戲機(jī)制讓他從做這件事情中獲得的愉悅感變味兒了，不純粹了。

第三條：PBL適合煩瑣、重復(fù)的工作。

超市收銀員或電話客服人員的工作容易讓人疲憊、抱怨。當(dāng)他的低落情緒傳遞到客戶那里，對公司來說是巨大的無形損失。這時你可以使用PBL，比如用不同的排行榜為他注入動力，最受顧客歡迎排行榜、最佳微笑排行榜、最有修養(yǎng)排行榜、最善于處理最尖刻投訴排行榜等。

第四條：當(dāng)工作遇到障礙，適合用打怪升級的方式來激將。

螞蟻金服的首席戰(zhàn)略官陳龍認(rèn)為：“玩游戲，是一種自愿嘗試克服種種不必要障礙的過程。當(dāng)你遇到困難的時候，也許你只需把它設(shè)置成游戲里的障礙，一切就變得有趣起來。”在打怪過程中，還可以加入能量塊，比如下午茶、冥想、音樂，讓大家補(bǔ)充能量。同時，顯示挑戰(zhàn)進(jìn)度的儀表盤或進(jìn)度條，讓他們有必勝的信念。

第五條：保持“有條件獎勵”和“驚喜獎勵”的平衡。

“有條件獎勵”指的是達(dá)到多少點數(shù)，積累了幾個徽章，或排行到了哪里，便可以期待有獎勵。這是“如果——那么”型的激勵方式，在短期內(nèi)有效。但長期來看，它破壞了人的內(nèi)在動機(jī)，使人失去自主權(quán)，從而失去對做這件事情本身的興趣，把有意思的工作變成別人分配的任務(wù)。這被心理學(xué)家馬克·萊珀（Mark Lepper）和大衛(wèi)·加蘭（David Garland）稱為“獎勵的隱形成本”，甚至被埃爾菲·艾恩⁽³⁾（Alfie Kohn）直接稱作“獎勵的懲罰”。

所以，丹尼爾·平克補(bǔ)充一種“驚喜獎勵”，也就是把“如果——那么”型的獎勵，變成“既然—那么”型的獎勵。獎勵是隨機(jī)的，他料想不到的，而且是在任務(wù)完成以后給的。

“如果—那么”型的獎勵讓他感覺被暗中控制；“既然—那么”型的獎勵傳達(dá)出去的信號是：你的辛苦我們?nèi)匆娏耍銉?yōu)秀得超乎了我們的想象。比如，出其不意地帶他吃個海鮮大餐，還有的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)海鮮自助的餐券，讓他帶家人去享用。有的領(lǐng)導(dǎo)開一瓶香檳。

第六條：量化和非量化評估保持平衡。

很多企業(yè)采取量化評估的方式：年底做出某個數(shù)量的成績，就可以獲得某個數(shù)量的獎金。為此，員工在臨近年底的時候瘋狂工作，甚至在數(shù)字上耍小聰明。

在設(shè)置PBL時，要有意側(cè)重非量化評估。非量化評估主要體現(xiàn)在三方面：恢復(fù)原狀、預(yù)防隱患、追求理想。

恢復(fù)原狀：有同事休假，他做了替補(bǔ)，保證工作按時遞交。要獎勵！

預(yù)防隱患：他識別出了不安全狀況，并采取措施避免事故；他幫助新員工繞開容易犯錯的地方。要獎勵！

追求理想：他提出了節(jié)約成本的方案，他動手裝飾了辦公空間。要獎勵！

當(dāng)然，這容易引發(fā)另一個問題，非量化評估容易引起員工喊“不公平”的抱怨。比如，年底發(fā)獎金，他拿了兩萬，當(dāng)?shù)弥型履昧巳f時，他立刻不高興了，所謂不患寡而患不均。這時你的對策是，針對那幾筆高額獎金給出充分的解釋。有的公司在頒獎的時候，附上一小段視頻，記載獲獎?wù)咭宦返男羷冢尨蠹铱吹姜劷皙剟畹牟粌H是結(jié)果，還有奮斗的過程。

第七條，為了創(chuàng)造協(xié)作的樂趣，將“贈予”納入體系中。

比如向幫助自己的隊員贈券或積分。每個月每個人獲得10張節(jié)操幣，每張相當(dāng)于25元。有意思的是，自己不能使用節(jié)操幣，只能贈送同事，而且還要公開原因。更讓人興奮的是，每年評出收到節(jié)操幣最多的節(jié)操王，年底多發(fā)三個月的工資。你看，贈予這個設(shè)置，自動消除了公司內(nèi)“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的現(xiàn)象。

我們知道，敞開門的辦公室不直接帶來上下級之間真誠的關(guān)系，KPI考核不直接開發(fā)員工的創(chuàng)造力。真正發(fā)揮威力的恰恰是難以被測量和控制的公司文化。這個文化以“為員工創(chuàng)造樂趣”為己任，這個文化吸引他們來到這里，逐漸成長。會找樂子的員工是好員工，幫員工找樂子的公司是好公司。