第3節(jié)　做的是基層工作，卻要新鮮玩法

在臺(tái)上做商務(wù)演示，和客戶成交握手，衣著光鮮出入寫字樓，這是提前植入他大腦中的工作場(chǎng)景。

一遍又一遍地核對(duì)報(bào)表，在不肯協(xié)調(diào)時(shí)間的同事之間艱難地協(xié)調(diào)，回復(fù)那些永遠(yuǎn)也回復(fù)不完的郵件，這是他所面對(duì)的真實(shí)的職場(chǎng)場(chǎng)景。

作為管理者，你每天的工作內(nèi)容都是新鮮的，你輾轉(zhuǎn)于不同的會(huì)議，對(duì)不同的訴求做出回應(yīng)。而下屬的工作大多是重復(fù)、煩瑣的。更糟糕的是，年輕人在招聘面試環(huán)節(jié)，可能為了拿到這份工作，虛假地展示了對(duì)這份工作的興趣，但他的熱情并不如所展示的那樣高。

年輕人都想從事有意思的、有創(chuàng)意的工作，但真實(shí)的職場(chǎng)正如彼得·德魯克說的，好創(chuàng)意本身無法“移山”，“只有推土機(jī)能移山，創(chuàng)意是用來為推土機(jī)指定作業(yè)方位的”。放眼望去，大多數(shù)人做的是“推土的工作”——繁重、重復(fù)的工作。

好，我們到底應(yīng)該怎樣看待“工種”？“高技能高收入vs低技能低收入”，這種將工作分類的方式正確嗎？

丹尼爾·平克在《驅(qū)動(dòng)力》（Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us）中將工作分成兩類：

推算型：根據(jù)一系列指令，按照某種途徑得到某種結(jié)果。完成工作有一個(gè)推算法，“做了什么，一定會(huì)獲得什么結(jié)果，于是應(yīng)該快速重復(fù)做”。比如銀行出納、收銀。

探索型：沒有現(xiàn)成的算法，你必須試驗(yàn)各種可能性，設(shè)計(jì)出新的解決方案。比如市場(chǎng)營(yíng)銷。

純推算型的工作在20世紀(jì)是有的。在藍(lán)領(lǐng)職業(yè)中，有流水線上的工人，從早到晚用同樣的力度和角度擰螺絲釘。在白領(lǐng)職業(yè)中，有醫(yī)院藥房的配藥員、公司的簿記員。

但是在21世紀(jì)，這些重復(fù)加工的、規(guī)模化的體力和腦力勞動(dòng)已經(jīng)逐漸被人工智能取代，比如流水線上的機(jī)器人、ATM機(jī)、配送機(jī)器人、簿記軟件。經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉·諾德豪斯（William Nordhaus）預(yù)計(jì)，用計(jì)算機(jī)完成這類工作的成本可以達(dá)到人工完成它的成本的1.7萬億分之一。

所以，我們現(xiàn)在對(duì)工作的分類，不再是“低技能低收入vs高技能高收入”，而是“推算型vs探索型”。

剛進(jìn)入職場(chǎng)的“90后”，他們是基層員工，從事的職業(yè)多數(shù)是低技能低收入的工作，但不見得屬于推算型工作。比如銷售、快遞、倉(cāng)庫(kù)保管、餐館服務(wù)，這些工作中有部分是重復(fù)性的、步驟性的，但還有部分是不確定的。

而優(yōu)秀和平庸的分界線，就出現(xiàn)在這些“不確定性”的部分。

優(yōu)秀的售貨員能讀懂人性，讓對(duì)方卸下面具，并滿足他的期待——共情能力；

優(yōu)秀的快遞員能優(yōu)化不同時(shí)段的派送路線，這必須考慮到行車安全、?？糠奖?、包裹大小等——全局思維能力；

優(yōu)秀的餐館服務(wù)生要有應(yīng)變能力和人際交往技巧——共情能力；

優(yōu)秀的倉(cāng)庫(kù)保管員要根據(jù)本公司所處的階段區(qū)分出哪些是該丟棄的垃圾，哪些是該保管的財(cái)產(chǎn)——全局思維能力；

優(yōu)秀的秘書能制作出賞心悅目的PPT——藝術(shù)創(chuàng)作能力；

優(yōu)秀的行政助理不僅要眼觀六路、耳聽八方，還能在緊急時(shí)刻給出非常規(guī)的解決方法——發(fā)明創(chuàng)造能力。

丹尼爾·平克在《全腦思維》（A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future）中指出的右腦的能力，即藝術(shù)創(chuàng)作能力、共情能力、發(fā)明創(chuàng)造能力以及全局思維能力。

作為管理者，你首先要帶著他意識(shí)到，他工作中存在“無法用現(xiàn)成算法完成的，需要試驗(yàn)各種可能性，找到最佳方案”的領(lǐng)域，而在這些領(lǐng)域，能力是可以不斷提升的。

此外，對(duì)于基層員工的工作懈怠，你還可以怎樣做呢？

用S形成長(zhǎng)曲線牽引他

凱文·凱利（Kevin Kelly）在《失控：機(jī)器、社會(huì)與經(jīng)濟(jì)的新生物學(xué)》（Out of Control: The New Biology of Machines，Social Systems，and the Economic World）中概括道：所有成長(zhǎng)的東西都擁有一些共同點(diǎn)，其中一點(diǎn)，就是都擁有S形的生命周期——緩慢地誕生，迅速地成長(zhǎng)，緩慢地衰敗。

站在你面前的這位年輕人，在他的S形成長(zhǎng)曲線上，他目前處于哪個(gè)位置？

很少有人會(huì)在迅速成長(zhǎng)期對(duì)工作感到厭倦。工作懈怠常常發(fā)生在曲線低端，或者是曲線頂端。

如果他處在曲線低端，給他提供各種學(xué)習(xí)資源，幫他提升能力。你讓他擺脫無休止的郵件、會(huì)議，讓他有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能，不管是參加培訓(xùn)班，還是讀書，還是參加公司內(nèi)的分享會(huì)。

如果他已經(jīng)做得很好了，你把他推上新曲線。比如：如果他已經(jīng)能完成手頭的工作，你可以讓他挑戰(zhàn)一下完成的時(shí)長(zhǎng)。如果他縮短時(shí)長(zhǎng)也能完美完成，你讓他分享經(jīng)驗(yàn)。

請(qǐng)注意，對(duì)于這種學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、成長(zhǎng)速度快的員工，如果你沒有把他部署在新的學(xué)習(xí)曲線上，他可能會(huì)帶著積累的知識(shí)技能，去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，這是重大的損失。

把他推到新的學(xué)習(xí)曲線上，是有方法的。

有一次，我兒子要自己炒飯吃。我說：“爐灶太高，你夠不著?！?/p>

他過來試了試高度。我又說：“雞蛋殼如果打碎了，不要掉到雞蛋里去哦?！?/p>

他看了一眼雞蛋。我接著說：“雞蛋剛倒進(jìn)去，會(huì)有油濺出來?！?/p>

他放下鍋鏟，跑開了：“我和弟弟玩樂高去了?！?/p>

我仔細(xì)回想剛剛那一幕，我一定有什么地方做錯(cuò)了。我所有的話，都是質(zhì)疑和擔(dān)心，很快，他失去了興趣。

過了幾天，我舉著新買的生雞翅，走進(jìn)兒子房間：“瞧，你最愛吃的。要不要自己嘗試做可樂雞翅？”

“我不會(huì)?！?/p>

“炒雞蛋你都學(xué)會(huì)了，這個(gè)比炒雞蛋還簡(jiǎn)單?！?/p>

“真的？”

“可樂、紅糖、老抽，所有原料家里都有。這里是我打印好的菜譜?！?/p>

他一躍而起。

要讓他挑戰(zhàn)自我，進(jìn)入新的成長(zhǎng)曲線，最重要的是讓他相信自己能做到。務(wù)必展示出你對(duì)他的信心。當(dāng)他有信心了，在準(zhǔn)備接受挑戰(zhàn)的那一剎那，可能心里還是打鼓。這時(shí)，我們?cè)俳鑴?shì)，提供他需要的工具。

或者，學(xué)習(xí)那些充滿活力的公司的做法。比如，谷歌公司（Google）讓員工有20%的時(shí)間做自我挑戰(zhàn)；3M公司讓員工用上班時(shí)間的15%去深入探究他們工作中產(chǎn)生的奇思妙想。不僅僅是科技人員，所有員工都享有這個(gè)權(quán)利。失敗了，沒有關(guān)系，用他們的說法是let’s move on。如果成功了，有豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。眾所周知，谷歌公司用20%時(shí)間，孕育出了Gmail、谷歌地球（Google Earth）、Gmail 實(shí)驗(yàn)室（Gmail Labs）。

如果你們公司沒有太多資源和平臺(tái)，適度的鼓勵(lì)，也會(huì)讓年輕人感激。

當(dāng)每個(gè)成員都在成長(zhǎng)曲線的垂直上升段，這就構(gòu)成學(xué)習(xí)型組織。用惠特尼·約翰遜⁽¹⁾（Whitney Johnson）的比喻：“如果個(gè)人不會(huì)學(xué)習(xí)，企業(yè)也同樣不會(huì)。這就像出水口被堵住的一潭死水——靜止不動(dòng)，藻類叢生，滿是浮萍。”

重新定義他的工作價(jià)值

這份工作不僅是飯碗。工作對(duì)他意味著什么？工作是他的人生使命嗎？請(qǐng)你為他日常的、煩瑣的、重復(fù)的工作賦予新的意義。

比如，強(qiáng)調(diào)他工作的獨(dú)特性。公司里的客服人員，他們處在一個(gè)很擰巴的部門，這是職業(yè)階梯的最末端，而他們的工作質(zhì)量直接影響公司的口碑和業(yè)務(wù)。

這時(shí)，你可以不斷強(qiáng)調(diào)：

“整個(gè)公司只有你一個(gè)人知道怎樣搞定惡意投訴的用戶?！?/p>

“只有你一個(gè)人在鉆研熱線端智能客服技術(shù)，這是行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，你就是先驅(qū)者?！?/p>

“你對(duì)用戶需求的理解準(zhǔn)確度是最高的?！?/p>

這個(gè)時(shí)代里的成功，都在被賦予了新的意義之后。比如電影《哪吒》，用傳統(tǒng)故事探討新時(shí)代的新問題。陳春花曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)，員工們不是在養(yǎng)豬，而是“提供一塊好肉”，這里面蘊(yùn)含了豐富的意義和責(zé)任。滴滴出行和所有合作司機(jī)的約定不是提供駕駛服務(wù)，而是“提供人們出行在路上的美好”。

星巴克店員不是傳統(tǒng)意義上的高端職位，但是星巴克有辦法讓這些店員找到工作的意義。從能力上，星巴克讓店員成為咖啡行業(yè)的專家，給他們提供舞臺(tái)，讓他們把咖啡知識(shí)傳遞給客戶；從身份上，他們是公司的合伙人；從愿景上，星巴克給員工提供各種培訓(xùn)，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，讓他們看到店員這個(gè)職位上可以衍生無數(shù)可能的未來。

在從事企業(yè)咨詢培訓(xùn)的過程中，我發(fā)現(xiàn)很多公司都在花大力氣給員工傳遞新技能和新知識(shí)，包括引入課程、開展職業(yè)技能競(jìng)賽、開啟導(dǎo)師制、建立企業(yè)大學(xué)等。這些都是從外部給員工賦能。

而在做這一切之前，我們應(yīng)該帶著他向內(nèi)看，找到他自己內(nèi)心的能量之源。找到能量之源，他的人生系統(tǒng)才會(huì)啟動(dòng)。這個(gè)能量之源，就像鋼鐵俠心臟里的那塊核動(dòng)力電池。從這個(gè)圓形的反應(yīng)爐中，產(chǎn)生超強(qiáng)能量，讓鋼鐵俠一次次踏上英雄之旅。沒有了它，一切清零。

你可以組織一次類似畢馬威公司的10000 Stories Challenge（一萬個(gè)故事挑戰(zhàn)）項(xiàng)目，讓員工寫一個(gè)使命型的標(biāo)題，然后加上清晰的描述，說說自己的工作怎樣和這個(gè)使命相連。比如：

“我對(duì)抗恐怖主義——畢馬威幫助很多金融機(jī)構(gòu)打擊洗錢行為，阻止恐怖分子和犯罪分子獲得資金?！?/p>

畢馬威為了鼓勵(lì)員工都來參與，宣布如果在感恩節(jié)前收到一萬條內(nèi)容，就多放兩天假。結(jié)果你猜員工一共發(fā)了多少條？4.2萬條，而畢馬威一共只有2.7萬人。看來有些人不止發(fā)一條。

這么高的熱情是因?yàn)槎喑鰜淼哪莾商旒倨趩?？我看不是。員工是因?yàn)檎业搅恕斑h(yuǎn)方的使命”和“眼前的一地雞毛”之間的連接而精神抖擻。

另外，你可以有意識(shí)地讓基層員工了解OST（objective目標(biāo)、strategy戰(zhàn)略、tactic戰(zhàn)術(shù)）。

你的一線員工了解這些要素嗎？要不你嘗試在走廊或電梯里問問他們？注意，按順序問，因?yàn)檫@三者有前后順承的關(guān)系。如果他們說不出來，那就說明本家公司還沒有打造出鼓舞人心的文化。

這里說的OST不是那些標(biāo)準(zhǔn)的、通用的關(guān)鍵詞，而是真正能將本公司和其他公司區(qū)分開來的打法。

不要以為基層員工不需要懂得OST。基層員工對(duì)于重復(fù)單調(diào)的活兒并不是不愿意做，而是不知道為什么要做。他們只被告知，“這些活兒本該被做”，“命令你做”。在信息透明的公司里，基層員工是戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行者。他們清晰地知道本公司的目標(biāo)，發(fā)自內(nèi)心地支持本公司的戰(zhàn)略，自然而然，他們會(huì)用最高的質(zhì)量去執(zhí)行。

而大多數(shù)公司的實(shí)際情況正如帕蒂·麥考德在《奈飛文化手冊(cè)》中所說：“具有諷刺意味的是，公司在各種培訓(xùn)項(xiàng)目上投入巨大，花了大量時(shí)間和精力去激勵(lì)員工和評(píng)估績(jī)效，但是卻沒能真正向員工解釋清楚業(yè)務(wù)是如何開展的?！?/p>

帕蒂·麥考德經(jīng)常詢問帶領(lǐng)客服團(tuán)隊(duì)的企業(yè)管理者：

你認(rèn)為你的客服代表對(duì)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制了解多少？

他們知道什么是當(dāng)下最緊要的問題嗎？

你認(rèn)為他們對(duì)自己的工作為公司所貢獻(xiàn)的利潤(rùn)了解多少？

他甚至建議，為了讓客服團(tuán)隊(duì)有高敬業(yè)度，第一步就是教客服人員閱讀公司的損益表。

以上這些做法，都是在重新定義員工的工作價(jià)值。你的員工不再是卓別林電影中流水線上只會(huì)擰螺絲的工人。他能看見成品，一個(gè)有意義的成品，而且他能將自己的日常工作和成品相連接。

重塑他的工作內(nèi)容

工作內(nèi)容重塑（Job crafting），指的是從員工角度進(jìn)行的自下而上的工作內(nèi)容再設(shè)計(jì)。

比如，員工可以寫下他喜歡并擅長(zhǎng)的工作內(nèi)容，還可以寫下他不喜歡且不擅長(zhǎng)做的工作內(nèi)容，彼此交換工作任務(wù)。

為什么可以這么做呢？美國(guó)心理學(xué)家貝弗利·波特說：“典型的職業(yè)枯竭是，你有工作能力，但喪失了工作動(dòng)力。”

組織結(jié)構(gòu)枷鎖重重，讓人氣餒。研究領(lǐng)導(dǎo)力和敬業(yè)度的馬庫(kù)斯·白金漢⁽²⁾（Marcus Buckingham）指出：“工作是在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行的，這些團(tuán)隊(duì)有可能相互重合，動(dòng)態(tài)變化，可能是自發(fā)的也可能是有意設(shè)計(jì)的，可能長(zhǎng)期存在也可能只是暫時(shí)搭建。真實(shí)的職場(chǎng)本來就一片混亂。”所以，是否啟動(dòng)了團(tuán)隊(duì)的最高效的模式，取決于是否啟動(dòng)了個(gè)人的最高效模式，每個(gè)人是不是每天都在展示自己最好最獨(dú)特的一面。

年輕人厭倦一份工作的周期越來越短。他們尤其排斥重復(fù)性的、支持性的工作。他們不停地問自己：“我還會(huì)繼續(xù)做同樣的工作嗎？我還有機(jī)會(huì)改變嗎？”當(dāng)他們有機(jī)會(huì)參與到崗位設(shè)計(jì)中時(shí)，新鮮的工作能發(fā)揮腦力，恢復(fù)能量。更關(guān)鍵的是，員工在重塑工作內(nèi)容的過程中，使自己的能力有機(jī)會(huì)遷移，這給組織帶來巨大的收益。

比如，小明在生產(chǎn)部門干了三年，當(dāng)他離開這個(gè)部門時(shí)，已經(jīng)獲得了現(xiàn)代化生產(chǎn)部門專業(yè)人士的基本技能：事無巨細(xì)按規(guī)范、流程手冊(cè)是圣經(jīng)、一切在計(jì)劃內(nèi)、按時(shí)交付。

現(xiàn)在他到了客戶服務(wù)部門，這是一個(gè)全新的領(lǐng)域，初一看，這是一個(gè)讓他全然困惑的領(lǐng)域。在每天的工作中，他沒有辦法“交付”客戶的訴求，而且客戶遇到的問題五花八門，訴求千奇百怪，他的工作陷入了不可控。

等等，他在生產(chǎn)部門練就的本領(lǐng)，真的就無法施展？

當(dāng)然可以，用能力遷移術(shù)。這個(gè)遷移術(shù)可以讓他在新崗位大放異彩。

能力遷移術(shù)，就是用一個(gè)領(lǐng)域的能力去解決另一個(gè)領(lǐng)域的問題。放在小明的案例里，就是用在這個(gè)部門培養(yǎng)的能力去解決另一個(gè)部門的問題。

小明駕輕就熟的思維模型是——流程化，而客戶服務(wù)部的專業(yè)素養(yǎng)是——讓客戶“覺得被愛”；要讓客戶覺得被愛，需要一位真正的聆聽者；不僅小明要成為聆聽者，關(guān)鍵是讓客戶感覺到他在聆聽。

這么思考下來，小明找到了突破口。他設(shè)計(jì)出了讓客戶感覺被聆聽的步驟，而且是可循的步驟。他給企業(yè)創(chuàng)造了新的價(jià)值。

再看一個(gè)例子。財(cái)務(wù)部的小王善于記賬，他想挑戰(zhàn)一下銷售工作。他轉(zhuǎn)到銷售部，帶走了財(cái)務(wù)工作賦予他的做記錄的技能，他的一次又一次細(xì)致的記錄，讓他和客戶的交往從散落的點(diǎn)變成了連貫的線。他對(duì)客戶說出“去年您說公司一年后會(huì)開啟”時(shí)，客戶很驚訝——這是一位格外有心的銷售。

隨著組織的扁平化，向上的職業(yè)階梯越來越短，一個(gè)人的職業(yè)生涯不再局限于爬階梯，而是積累不同領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)、積累不同風(fēng)格團(tuán)隊(duì)里的協(xié)作經(jīng)驗(yàn)，從而提升自己的專業(yè)度和職業(yè)延展性。

“3個(gè)月轉(zhuǎn)正、1年加薪、3年提干”，對(duì)于“80后”，這已經(jīng)算是很快速的路徑了。對(duì)于“90后”，這種靜態(tài)沉淀變成動(dòng)態(tài)嘗試，不斷嘗試。你作為管理者，比他更了解組織，你知道可能有哪些不同的選擇。當(dāng)公司盡力為他提供這些選擇時(shí)，他和公司之間形成了互惠，受惠者感激，施惠者也獲得回報(bào)。這是讓員工提升敬業(yè)度的簡(jiǎn)單有效的方法，這比“信任背摔”“盲人方陣”等學(xué)習(xí)抽象理念的團(tuán)建要更實(shí)用。

另外，你還可以嘗試用任務(wù)來分工，而不是用流程來分工，比如，讓招聘專員和培訓(xùn)專員合作，或讓倉(cāng)儲(chǔ)物流人員和采購(gòu)人員合作，去共同完成某項(xiàng)任務(wù)。這樣可以拓寬員工的職業(yè)偏好，驗(yàn)證他的職業(yè)特長(zhǎng)，還能使他對(duì)公司有更全面的了解。

大多數(shù)年輕人做的是基層工作，領(lǐng)導(dǎo)不僅要傳授他們技能，還要幫助他們形成更高一級(jí)的視角。他們是數(shù)字時(shí)代的原住民，他們自己可以通過很多渠道學(xué)習(xí)技能。而領(lǐng)導(dǎo)要幫他們開發(fā)右腦的能力，讓他們有全局觀，有前瞻意識(shí)，讓他們看到這個(gè)行業(yè)里新的可能性，以及他們身上能產(chǎn)生的新的可能性。那么，哪怕目前處在基層職位，他們?nèi)詴?huì)煥發(fā)出年輕人本就有的蓬勃的朝氣。