第2節　我想帶他一起沖，可他有賽道嗎

這是飽受弗雷德里克·赫茨伯格詬病的“踢著走”的管理方式，它產生的是行動，而不是動力。

“用我的情懷去感動你”的時代已經過去了。每個領導都在表達意義，你表達意義的聲音如果和別人差不多，就很容易被掩蓋。每家企業都在表達情懷，但是面對“90后”，情懷牌得省著打。因為你的情懷不見得就是他的情懷，將夢想和目標灌輸給別人，難上加難。

他自己的意義和情懷，比什么都重要。這是他人生的終極目標，也是他一切行動的能量源。

帶他畫出事業金字塔

在和他一對一的交談中，你可以嘗試帶他將自己的事業金字塔明確地畫出來。

第一層是終極目標。

第二層是中期目標。

第三層是短期目標。

首先，你問他：“20年后，你理想的人生狀態是什么樣？我們公司沒有在你的藍圖上也沒有關系。”這是一個大膽的提問，很少有領導敢問。也許他不僅想做個助理，他還想做行政總監；也許他不僅想做個會計，他還想成為投行合伙人；也許他不僅想做個程序員，他還想開個自己的游戲設計工作室。當你的視角擴展到他的職業生涯，你把他當“人”對待，你的關注、慈愛、期待，都凝聚在這個問題中。

這就是他事業金字塔的第一層。比如：“我的夢想是讓所有女童獲得教育機會。”

然后請他把今年要在本家公司實現的職業目標寫在金字塔的第三層。比如：“作為公關關系專員，我要完成新產品的稿件30篇。”

第一層和第三層乍看上去是不契合的，無法對齊。因為它們的時間跨度不一樣，一個是20年，一個是今年。

這時，第二層的作用就大了，它在第一層和第三層之間建立了對話的機會。它在“長遠效益”和“此時此刻做的努力”之間建立起聯系。

怎樣寫出這第二層，可能需要你的幫助，它需要對行業的深入理解、對技能的準確拆解，乃至對未來趨勢的預測。

比如剛剛那個例子，第二層可以寫的一條是：“我目前所處的公關職位，能讓我接觸到大量的優質教育資源。”你看，第一層的終極目標和他今年的日常工作，就這么恰如其分地連接起來了。

再來看這個例子。這是一位當了父親的員工，他想了想，誠實地把第一層寫成：“將我身上所有的優點傳遞給下一代，讓他們健康成長。”這個終極目標和他今年要在本崗位上實現的具體工作任務似乎也沒有聯系。仔細思考后他發現，第二層其實可以寫：“精進我的工作技能，高效完成工作，這樣可以增加陪伴孩子的時間。”

又比如，這是一位總經理秘書，她的第一層是“在西藏開個愛彼迎民宿”，而她的第三層肯定和西藏、民宿都沒有直接關系。其實，第二層她可以寫：“在和諧的人際關系中遞交工作，學會和不同階層、不同利益方的對象打交道。”

有些員工可能對于人生的終極目標還沒想清楚，他會在第一層寫：“我還沒想好要干什么，但我知道的是，理想的終極狀態一定是將自己的潛能發揮到極致。”第三層他寫好了今年要完成的工作任務，這些工作是不是和自己的潛能有直接關系，還不明確。那么第二層可以寫：“目前的工作平臺就是最好的學習環境，一邊工作，一邊在學習中發現潛能。”

這個事業金字塔是你和他的連接紐帶。放在商業領域中，這叫“連接策略”（connected strategy）。“90后”所在的世界，連接互動達到了前所未有的頻率，而且這些連接互動比以往更緊密，更定制化。他在某個時段打開滴滴打車軟件，軟件會猜到他的目的地；他入住酒店時，前臺笑容可掬地說：“歡迎您再次入住，還是上次那個房間，您看可以嗎？”在職場上，他目前所做的一切，要能和他內心深處那個終極目標連接上。一旦連接上了，領導從“我是給你發工資的”轉變成“你向我們貢獻了你最好的年華，我們回饋你最好的成長平臺”。

有了這個事業金字塔，你不會等他向你求助，你能預測到他的需求，并提供幫助。當某個機會來臨時，你能猜到他一定在摩拳擦掌，你會分派給他。當你有了某個新資源時，你能判斷出，他是否會珍惜并充分使用。

全力支持他的夢想

當年輕人的夢想在本家公司能得到支持的時候，他們甘愿獻出自己的青春。巴西的塞氏企業主席里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler），為了支持員工的夢想，他規定可以用員工工資10%的價格，把星期三出售。比如，員工想在周三做副業，或學藝術，他可以用工資的10%把這一天買下來自己使用。這家公司被稱作“年輕人最想去的另類公司”。

我發現經常有公司搞錯因果關系，它們不斷地要求員工學會“自我管理”。其實，“自我管理”只是一個結果而已，重點是要挖掘“強烈的內在驅動力”。

為了找到那個真實的強烈的內在驅動力，為了獲得他們心中的真實想法，你可以先說，先給出你的事業金字塔。你誠懇，他自然也會誠懇。同時，你可以讓他們給出三個人生夢想。這樣，他們會給出那個他們認為你喜歡的答案，同時也有可能會給出自己心中真實的答案。

在第一層的夢想下，列出技能清單來。這往往可以成為第二層的內容，你和他的交談重心，也在第二層。

比如，他的職業夢想是開個咖啡屋，下面列出的技能包括商業洞察力、管理能力、社交能力等。

這時，管理者與其期待下屬告訴自己，他需要什么支持，不如主動探尋他的需求。人類不擅長了解和訴說自己的需求，尤其是年輕人不好意思開口。管理者更有經驗，能通過解析目標，探知到他最緊迫、最核心的需求。

你可以從三方面給予他協助：

第一，讓他參與能鍛煉這些技能的項目，比如市場調研的項目、管理實習生的項目或代表公司參加各類商會。

第二，為他提供培訓機會，或介紹導師給他認識。

第三，親自提供幫助他成長的好點子，比如推薦書。

在工作中提升技能，工作成果是副產品。用北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花的話說，組織就是“讓本不能勝任工作的人能夠勝任”。這個金字塔，讓他看到組織的價值，看到組織的力量。組織能夠成就個人。這就是“90后”更偏愛的個人主義文化。

和他的成長保持同頻

我在和某家管理咨詢公司合作時，他們委派了一位跟課助理。這個小姑娘展示出了和別的助理不一樣的素養。她參與協助的環節從未出錯，訂車、訂餐一絲不茍，我上課時她也在非常認真地聽，在午餐時，她還和我探討課程內容。

兩年過去了，她還在同一個職位，但我看出她有些悶悶不樂。

又過了兩年，她告訴我馬上要跳槽到另一家公司，我說：“你的老東家馬上要上市了，為什么要走？”

“這家公司和我有什么關系？我要做的是課程顧問，這家公司沒給我機會。”

果然，她到了新公司后，非常出色，每年創業績幾百萬元。

前一家公司給她提供資源、提供平臺的速度，沒趕上她自己的成長速度，非常可惜。做到“所供即所需”，是真正成功的管理者。

現代管理學之父彼得·德魯克（Peter F. Drucker）說：“在動蕩的時代里最大的危險不是變化不定，而是繼續按照昨天的邏輯采取行動。”自上而下地灌雞湯，不如自下而上地捕捉員工心中的夢想，并公開支持這個夢想，他們會變得比你想象的更強大。