第1節(jié)　讓他“做組織承諾”out了，我們?cè)摗氨舜俗雎殬I(yè)承諾”

一位“80后”企業(yè)高管感慨：“現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越難當(dāng)。過(guò)去我們進(jìn)入公司，那是一腔熱忱。現(xiàn)在的年輕人，都是走一步看一步。”

一位“90后”剛從面試辦公室出來(lái)，就決定放棄這家公司：“他們?cè)诜磸?fù)地發(fā)出信號(hào)——你準(zhǔn)備好為我‘996’了嗎？太可怕了。”

一位剛離職的“90后”抱怨：“我感覺(jué)自己像個(gè)奴仆，隨時(shí)為領(lǐng)導(dǎo)效力。”

你可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)社會(huì)在從嚴(yán)格的科層制度向流動(dòng)的去中心化發(fā)展，不僅終身雇傭制的企業(yè)幾近消失，員工和同一家公司綁在一起的時(shí)間也越來(lái)越短。加入公司的誓詞不是婚禮誓詞。哪怕是工作了十年的老員工，也不要高估他的組織忠誠(chéng)度。在一家公司里度過(guò)一個(gè)人的整個(gè)職業(yè)生涯，這已經(jīng)成為童話。

企業(yè)也越來(lái)越趨向靈活用工。人才沒(méi)有辦法像池水一樣被儲(chǔ)存，企業(yè)開始構(gòu)建人才河流，利用人才流動(dòng)的根本動(dòng)機(jī)，影響人才流動(dòng)的方向。我們已經(jīng)進(jìn)入自由職業(yè)經(jīng)濟(jì)、零工經(jīng)濟(jì)時(shí)代。

“擁有”已經(jīng)逐漸消退，“使用”正在興起

凱文·凱利在《必然》這本書里記錄了一些很有意思的現(xiàn)象：優(yōu)步作為打造了知名打車軟件的科技公司，卻不擁有任何出租車輛；阿里巴巴作為很有價(jià)值的零售公司，卻沒(méi)有任何庫(kù)存；愛彼迎作為知名的短租住宿供應(yīng)商，卻并不擁有任何房產(chǎn)。為了寫這本書，我需要查閱大量的書籍資料，在得到、kindle、掌閱上，我不需要購(gòu)買大量書籍，我只需要用會(huì)員資格來(lái)借閱。

終身雇傭制的企業(yè)幾近消失，還在努力建立“家”文化的企業(yè)異常艱難。公司對(duì)人力資源的占有不再像以前那樣重要，而對(duì)人才的使用則比以往更加重要。

你使用他，他也使用你，這樣才能保持健康的、靈活的雙向選擇。

在聯(lián)盟關(guān)系中互相“使用”

年輕人從學(xué)校畢業(yè)，被“連根拔起”，他和新環(huán)境建立關(guān)系時(shí)，需要明晰的身份感來(lái)指引航向。你把招致麾下的年輕人當(dāng)成“雇員”“下屬”？不，他不是工具或資源，他要的身份是“盟友”。你和他是自愿、互惠的“盟友”。你們彼此成就自己的職業(yè)發(fā)展，你們都持續(xù)進(jìn)化。

這是一種有時(shí)間期限的聯(lián)盟，公司和他簽訂合同有期限。華為承諾：只要是在承諾期內(nèi)，哪怕降薪也盡量不裁員。《華為基本法》第70條這樣寫：“公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(zhǎng)暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過(guò)度裁員與人才流失，確保公司渡過(guò)難關(guān)。”這是盟友關(guān)系在華為的制度中的體現(xiàn)。

同時(shí)，這也是一種沒(méi)有時(shí)間期限的聯(lián)盟，你們是這個(gè)行業(yè)里永遠(yuǎn)的盟友。

于是，措辭變了，迪士尼稱自己的員工為“演員（cast member）”，騰訊將自己的員工叫作“內(nèi)部客戶”，星巴克（Starbucks）認(rèn)為“沒(méi)有員工，只有合伙人”，海爾內(nèi)部把“企業(yè)付薪”叫作“用戶付薪”。

情感變了。麥當(dāng)勞有一個(gè)全國(guó)招聘日，就是5月20日。

做事情的方式變了，家長(zhǎng)制的遠(yuǎn)古遺風(fēng)慢慢絕跡，比如差遣下屬去打盒飯、買咖啡等。得到公司的首席執(zhí)行官脫不花，看見下屬給羅振宇倒茶，很不高興地制止：“你有更重要的事，羅振宇自己有手。”有公司開始逆向評(píng)估，了解員工對(duì)主管的評(píng)價(jià)，并納入主管的獎(jiǎng)金體系。

更重要的改變?cè)谟谒鉀Q問(wèn)題的思路，規(guī)劃未來(lái)的視野。盟友的身份讓他成為一個(gè)負(fù)責(zé)任的成年人，一個(gè)工作自主、自我提升和自我激勵(lì)的成年人。

中通的董事長(zhǎng)賴梅松提出“中通不是一個(gè)人的中通，是所有人的中通”。員工以合作伙伴的身份加入，賴梅松幫助員工從就業(yè)走向創(chuàng)業(yè)，同建共享的理念。30萬(wàn)人的企業(yè)，辛苦低端的行業(yè)，員工照樣干得熱火朝天。在2018年第三季度，中通的市場(chǎng)包裹量最大，中通也是第一家在紐交所上市的中國(guó)快遞公司。

有了身份，就有了尊嚴(yán)，有了歸宿。這是騰飛的跳板。

在“使用”中為彼此增值

在新的聯(lián)盟關(guān)系中，你們不求無(wú)條件的忠誠(chéng)，但求彼此為對(duì)方增值，讓彼此持續(xù)地高度匹配。這樣，哪怕有一天他主動(dòng)離職或被迫離職，也只是因?yàn)椴黄ヅ淞耍皇鞘。恍枰胸?fù)疚感或罪惡感。

在和他共事過(guò)程中，你要持續(xù)地和他溝通這三個(gè)問(wèn)題：

第一個(gè)問(wèn)題：你這段時(shí)間收獲了什么？

貝恩公司的前任首席執(zhí)行官湯姆·蒂爾尼（Tom Tierney）說(shuō)：“我們將會(huì)令你在人才市場(chǎng)上更搶手。”甚至有管理者在年終的時(shí)候，對(duì)優(yōu)秀員工說(shuō)：“你從我們團(tuán)隊(duì)出去的話，在就業(yè)市場(chǎng)上的議價(jià)能力明顯提高了。恭喜你，我要給你加薪，加到市場(chǎng)上的最高水平。”

在你提供的不斷提升的進(jìn)階之路上，他和優(yōu)秀的人共事，不斷調(diào)整自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，為自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)。就像寶潔內(nèi)部流行的那句話：“沒(méi)有人比你自己更關(guān)心你的職業(yè)發(fā)展。”

第二個(gè)問(wèn)題：你發(fā)現(xiàn)什么機(jī)遇了？

通過(guò)這個(gè)問(wèn)題，你在鼓勵(lì)他向上管理，引導(dǎo)他從“聽話的執(zhí)行角色”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥斆鞯淖灾魅瞬拧薄?/p>

與此同時(shí)，你也不是控制信息的獨(dú)裁者，而是分享信息、促成合作的協(xié)調(diào)者。

比如，他知道企業(yè)的戰(zhàn)略嗎？企業(yè)的戰(zhàn)略就是公司的行事邏輯。有的企業(yè)戰(zhàn)略一直在變，有的企業(yè)靠大家悟，從公司“做什么，不做什么”中去悟，有的企業(yè)把它寫在墻上，有的企業(yè)把它寫在年報(bào)里。你應(yīng)當(dāng)將戰(zhàn)略掛在嘴邊，讓它成為你做決定的風(fēng)向標(biāo)，讓大家都知道。

當(dāng)公司的戰(zhàn)略是追求規(guī)模化優(yōu)勢(shì)，人力資源部專員的視野就不僅限于“將人才招聘區(qū)域定制化”，而是“將全國(guó)招聘流程標(biāo)準(zhǔn)化”。

當(dāng)公司的戰(zhàn)略是建立品牌形象，市場(chǎng)部專員就不會(huì)建議“降低產(chǎn)品價(jià)格，加大促銷”，而會(huì)建議“提高產(chǎn)品價(jià)格，把與競(jìng)品的差異擴(kuò)大到客戶可體驗(yàn)的范圍”。

當(dāng)公司的戰(zhàn)略是迅速用新品占領(lǐng)市場(chǎng)，研發(fā)部門專員就不會(huì)再花大精力“擴(kuò)大研發(fā)團(tuán)隊(duì)、加強(qiáng)培訓(xùn)”，而會(huì)考慮“將應(yīng)用研發(fā)外包”。

第三個(gè)問(wèn)題：我怎樣幫你更成功？

從“別人給”，到“自己要”。

有管理者對(duì)每一位新入職的員工都會(huì)說(shuō)這段話：“在這段職業(yè)生涯中，你的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。告訴我怎樣可以最好地發(fā)揮你的長(zhǎng)處，怎樣可以提供資源幫你彌補(bǔ)弱點(diǎn)。這是一次理想結(jié)合現(xiàn)實(shí)的嘗試。”

具體來(lái)說(shuō)，你可以提供的是：從小到大的挑戰(zhàn)、配送的技能包、高密度的人才隊(duì)伍，總之，這是一個(gè)“透明度”高的工作環(huán)境——團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式透明，上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系透明，培訓(xùn)資料透明，公司內(nèi)部的各類報(bào)告、方案透明，有透明的平臺(tái)讓他尋找常見問(wèn)題的答案。《清醒：如何用價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值》（Conscious Business: How to Build Value Through Values）的作者弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）建議，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該經(jīng)常這樣發(fā)問(wèn)：“有沒(méi)有我需要或不需要做的事，能讓你們感到和我一起工作更簡(jiǎn)單？”

這樣一來(lái)，員工不是和管理者博弈，而是和自己的能力博弈。

這三個(gè)問(wèn)題始終將他的需求置于你的需求之前，圍繞的是“組織成就個(gè)人”的價(jià)值觀，也就是個(gè)人主義的價(jià)值觀。現(xiàn)在很多企業(yè)，還保留著集體主義的文化，但招來(lái)的年輕人都是個(gè)人主義者，這是當(dāng)今職場(chǎng)上一對(duì)突出的矛盾。如果想使整體優(yōu)于部分之和，合作文化優(yōu)于強(qiáng)者文化，首先企業(yè)需要尊重年輕員工的個(gè)人主義價(jià)值觀，這樣，團(tuán)隊(duì)才能達(dá)成同頻協(xié)作，團(tuán)隊(duì)所做出的成就將超越個(gè)體做出的成就。

你一次次和他探討這三個(gè)問(wèn)題，會(huì)慢慢出現(xiàn)累積優(yōu)勢(shì)，這個(gè)累積優(yōu)勢(shì)就是他對(duì)你的信賴。哪怕另一家公司有顛覆性優(yōu)勢(shì)——比如薪資更高，員工也不會(huì)輕易跳槽。你在用最簡(jiǎn)單、最便宜、最巧妙的方式，提升大家對(duì)組織的忠誠(chéng)度。

他不是龐大機(jī)器中的齒輪，而是一個(gè)全職自我雇用者。秉持這個(gè)信念、心理契約，哪怕他離開了本公司，也會(huì)成為一個(gè)代言人，感激公司，為公司背書。

分別時(shí)，創(chuàng)造回流的可能

離職的時(shí)候，為優(yōu)秀員工創(chuàng)造回流的可能，讓公司真正對(duì)人才產(chǎn)生虹吸效應(yīng)。怎樣創(chuàng)造這個(gè)可能性呢？有兩種方法。

第一種，將固定的雇傭關(guān)系變成零工關(guān)系。有家公司是這么做的。有員工離職去開花店，開花店有風(fēng)險(xiǎn)。這位員工擅長(zhǎng)文案寫作，原來(lái)是公司里的文案策劃主力。于是領(lǐng)導(dǎo)和他商量，將文案策劃工作部分外包給他，每月兩篇。他不需要來(lái)上班。雙贏。

第二種，為他留住這個(gè)坑。有員工要去香港讀工商管理研究生，需要一年時(shí)間，公司大度地為他辦理停薪留職。

騰訊有著名的“南極圈”，由離去的“企鵝”，也就是離職員工組成社群。這個(gè)社群集合了兩萬(wàn)多名騰訊離職員工，它聯(lián)結(jié)著騰訊系創(chuàng)業(yè)企業(yè)及一線投資機(jī)構(gòu)。大家只要在這個(gè)行業(yè)里，就沒(méi)有真正地離去。

“90后”無(wú)須用工作來(lái)養(yǎng)家糊口，他們對(duì)身份感的意識(shí)非常強(qiáng)。只要你給了他“盟友”的身份，彼此做出“職業(yè)承諾”，哪怕是10人內(nèi)的小公司，也會(huì)讓員工找到很大的職業(yè)發(fā)展空間。如果身份給錯(cuò)了，哪怕是一個(gè)幾千人的大平臺(tái)，員工也看不到發(fā)展空間，只會(huì)覺(jué)得自己被角色化、工具化。