1.2　相親相殺的產品和運營

1.2.1 產品經理“虐”我千百遍

老王：做運營其實最離不開的是產品，因為沒有產品，你就沒有東西去運營，也沒有了運營的必要。

小白：那您為什么不去做產品呢，看起來產品經理（product manager, PM）都很厲害呢！

老王撓了撓頭：也不能這么說。如果做出來產品，沒人幫忙運營，產品也就成了廢品，這就是我們平時所說的“產品生孩子，運營養孩子”，但如果孩子生下來就發育不良，后天喂再多的營養品，可能也還是發育不好。

小白低頭偷偷地說：怪不得產品經理總是找運營來“背鍋”，原來產品經理是親媽，我們運營是奶媽啊！

老王哈哈一笑：話不能這么說，其實是產品和運營一起生下來的這個孩子。

小白：那產品和運營是如何分工的呢？

老王：這個問題你不用糾結啊，可以明確的一點是，運營在產品的各個生命周期都需要參與進來。

小白：啊？產品還沒有上線的時候就要運營嗎？

老王頷首表示同意：沒錯！產品的設計本身就需要考慮到之后可能出現的運營場景。你仔細想一想，你是希望產品上線之后著急地向產品經理和研發人員要進度？還是希望在一開始的時候就給產品提需求？

小白：那肯定是后者了。如果是前者，老板估計開除我的心都有了。

老王：算你不傻。所以從一開始，你至少要想明白產品第一版上線之后的運營活動是怎樣的。

打個比方，我之前幫一個女性電商網站做過運營顧問，這家網站的注冊用戶和活躍用戶都不少，主要是做女性社區的，很多用戶都在社區里分享美容和化妝品的心得，但天天在社區里聊天沒錢賺啊，所以就動了轉型做電商的念頭。

電商產品看起來很簡單，似乎只需要搭建一個購物平臺，走通支付就行了，但里面涉及的運營部分，就夠你和產品人員忙的了。

首先，你得弄一個自己喜歡的內容管理系統；其次，還要知道怎么發布內容專題，怎么排期，怎么埋點；最后，你還得想好怎么做活動，是每周一次活動，還是按重要時間節點來，在沒有活動的時候，又打算怎么辦。

比如，玩大轉盤抽獎，你得設置好中獎概率和用戶抽取方式；玩速算答題，你得設置好速算題目和獎池。這些都是在產品設計之前就需要想好的問題。

完成這些運營工作需要多少資源，也得提前申請，公司有多少產品和研發人員可以配合你，外面又有多少合作伙伴可以一起運作，以及如何把這些資源整合到一起。

到最后，你想通過這些運營活動達到什么目的，通過收集哪些數據來檢驗你是否達到自己預期的目的。

除了替產品經理操心這些事情，你還得想明白自己怎么干才能出效果，怎么拉用戶。你看現在網紅出道的套路是什么，先在微博、豆瓣等公開平臺上發照片博眼球，然后找機會上上節目，出出通告，基本就完成當網紅的第一步了。前段時間被熱捧的南笙，最開始就是憑借在豆瓣網上傳的一系列復古寫真被大家關注。當時發布的照片顏值很高，之后還簽約了影視公司，發了隨筆集。

做運營也是一樣，在最開始的時候要想明白自己從哪里找用戶，通過哪個點來挖用戶，這些也需要在產品的初期進行思考。

被大家稱為“八妹”的“金融八卦女”，一開始只是爆料業內的重量級八卦，但最終發展到“三千線人，人人都是金融八卦女”，從微博轉戰到微信，開設了三個微信公眾號，開發了自己的APP，注冊了公司，開始專業的產品運營，線上線下活動也搞得風生水起，金融圈最美女神評選、“八妹朋友圈”自媒體聚會、金融行業沙龍等都成為金融八卦女的固定運營活動。

2012年從微博轉移到微信公眾平臺，一直到2017年被微信永久封號，金融八卦女的運營內容也從最初的八卦爆料擴展到了熱點事件、人物故事、行業干貨、新鮮政策解讀等內容；開發了APP之后，又新設立了咖啡時間頻道，為金融小白和初入金融職場的新人服務。隨著不同平臺的遷移，這些運營內容在產品上線之前就需要確定好。

小白：我的天，這還是產品上線之前，那上線之后的事兒豈不是更多了？

老王：那肯定少不了。產品經理用Axure（一款快速原型設計工具）最熟練，運營經理用Excel（一款電子制表軟件）最熟練，因為每隔一段時間，就要根據之前的運營目標出統計結果呀！花了多少運營預算，有沒有達到運營目標，沒有達到的話，是否需要采取一些極端措施，這些都是產品上線之后的事情。

小白：嘿嘿，說說有什么極端措施呢？

老王尷尬地一笑：你以為我微博上的幾萬粉絲都是白來的嗎？那可花了我一百大洋呢！

小白：我懂！

老王：哈哈，你懂就好。所以產品和運營就是相愛相殺的一對，最開始運營“虐”產品，接著產品“虐”運營。當然了，如果運營規劃制訂得好，就能在很大程度上避免被產品人員抨擊。

小白：求指教！

老王：運營規劃這個事兒吧，其實要參考的東西挺多的。你們之前一定學過PEST分析，P是政治（politics），E是經濟（economy），S是社會（society），T是技術（technology）。

運營也是一樣，市場大環境怎么樣，用戶的消費水平怎么樣，用戶對于運營活動的認知怎么樣，有沒有辦法實現你的運營效果，這都是需要考慮的事情。

2007年左右，中國移動推出了一款名為飛信的產品，當時PC端和手機客戶端的移動用戶之間發短信免費，飛信憑借移動用戶的基數發展得很迅猛，當時的大學生進校園第一件事情不是加微信群，而是建飛信班級群。

飛信當時的運營策略是：移動手機號之間的用戶互發消息免費，還可以通過PC端發到手機上。2G時代大家靠短信溝通，用飛信發短信又省力又省錢，所以飛信積攢了一大批用戶。

但到了3G/4G的移動互聯網時代，飛信還保留了之前的運營策略，異網之間的用戶不能互相發消息，直到2012年5月才開放了全網注冊，此時微信、米聊等應用早已風生水起。等到后來，大家只知道微信，已經不知道飛信是何物了。

現在國外有Kik、Line、Whats App，國內有微信、手機QQ、TIM，不管產品功能還是產品運營都已經是日新月異，誰都不會為了一條免費短信再去折騰飛信了。

再看看微信，先不說功能已經甩開同類產品一大截，附近的人、搖一搖、微信群、朋友圈、公眾號，這些都是之前任何移動互聯網產品沒有出現過的。雖然搖一搖和漂流瓶因為一些原因被大家所詬病，但這種陌生人交友的運營方式讓更多的人可以通過這個渠道交朋友，簡單不復雜，這就讓微信跟其他的即時通信工具有了本質上的差別，隨后其他產品很快就被干掉了。

所以單純從飛信的這個結果來說，這“鍋”很大程度上得運營人員來背了。

小白：這么多的事情，王老師您一般都是怎么記住的呢？

老王：好記性不如爛筆頭，做個甘特圖或者Roadmap（路標規劃）就可以了，這只是一個運營項目發展的規劃，用Excel或者Visio都可以很快地制作出來，用不同的顏色標注時間周期和項目事件就可以了。

小白：聽您講了這么多，看來運營跟產品經理也是一對冤家呢！

老王：哈哈，這你倒不用擔心，畢竟運營也不是拿來“背鍋”的。

1.2.2 運營不是背鍋俠

小白怯生生地說：我之前跟產品打交道的機會還比較少，可不想當背鍋俠！

老王：產品和運營就跟男人和女人逛街一樣，男人總想盡快買了東西就走，而女人則希望在商店里精挑細選。

很多做產品的同事都讀過《Don’t Make Me Think（別讓我思考）》，這本書的主要內容就是減少用戶的操作步驟和思考時間。但是運營卻有點相反，它需要給用戶創造更多的行為動機和消費場景，促使用戶主動去點擊和購買。

比如，你在京東首頁看到了一個秒殺活動，最開始是唇膏吸引了你的注意力，于是你果斷點擊進去，但是點進去你發現它并不是唇膏的詳情頁，而是一個列表頁，而很不巧，唇膏又賣斷貨了，這個時候，運營又在頁面上放了很多其他優惠的產品吸引你來購買。

可以想象，如果是男人逛街的思維，點擊進去看到賣斷貨了就關掉頁面，那得損失多少用戶呀！

所以，產品和運營一直是在聯動著，有點小尷尬的是，如果我們一直這樣思考下去會發現，它們之間的聯系實在太緊密了，有時候我們都分不清楚，究竟產品經理有沒有在做運營工作，運營人員是不是也在做產品工作。

小白：按您這么說的話，產品和運營實際上時刻在博弈嘍？

老王：說“博弈”可能不太恰當，從一開始，這兩個工種就在一個不斷取得平衡的狀態中。比如，剛上線的第一版需求，是產品經理通過前期的市場調研做出來的，至于這個需求是不是正確，就需要運營來驗證。

你平時一定經常用外賣APP吧，你有沒有發現最開始的時候，外賣APP里是沒有購物車這個功能的？

小白仔細想了想：好像真的是，最開始只能在商家那里完成訂單，不能放進購物車，那會兒外賣的概念還跟商城不一樣……

老王：沒錯，最開始呢，產品人員覺得購物車這種功能沒什么用，所以就沒有設計出來，但是在后續的運營活動中，運營人員又發現用戶有購物車的需求，所以產品人員再根據運營人員提出的需求進行產品升級迭代。

這其中還會涉及運營人員根據數據分析得出來更多的結果，比如購物車應該放在界面的哪個位置。在購物車這個功能做出來之后，運營人員還要通過各種方式來引導用戶使用，比如統一結算可以參加滿減活動等。

除了新增功能，還有一種情況，就是運營人員發現產品人員之前通過市場調研做出來的需求是假的，這個時候就需要把功能再砍掉。

在理想的情況下，運營和產品誰都不用給另外一方背鍋，但為什么有的時候會出現運營給產品背鍋，或者產品給運營背鍋的情況呢？

小白思索了一下：難道是老板……？

老王一愣，哈哈大笑：你這么說也對，但歸根結底是時間的原因，不管你做多少需求，上線時間不能拖，所以才會出現這種情況。

還用外賣類APP打比方，現在百度和餓了么都推出會員體系了，剩下的美團遲遲沒有做會員的需求，如果哪天美團的老板覺得百度和餓了么的會員業務已經對自己形成威脅了，那么這個鍋誰來背？

小白：這……不好說呀！

老王呵呵一笑：我們來現場模擬一下，運營人員提出來做會員體系的需求之后，產品和運營雙方是怎么見招拆招的，你來扮演運營人員的角色吧！

小白：老王，最近餓了么和百度都上線了會員體系，結合會員體系推出了不少的運營活動，我在想是不是咱們也該上一個呀。通過會員體系給用戶推薦會員專屬的活動和優惠券，也能給咱們帶來更多的收入，具體的方案我們正在做。

老王：這個時候，一般的產品人員都不會直接拒絕你，而是會先答應下來，看看你的具體需求是什么。

小白想了想：具體的需求其實也挺簡單的，后臺主要是會員等級和積分的配置，以及專屬優惠券的使用規則，前臺則是用戶購買會員服務之后，在結算頁面可以享受會員優惠券和配送費的活動，還有……

說到這里，老王直接打斷了：如果你說得這么細的話，產品人員估計就要想一想要不要做了，從目前來看，你這個需求可不是改個頁面這么簡單，這涉及計費系統、配送系統和派單系統等多個系統的聯調，就得等你出了具體方案之后，由產品、運營和技術三方會審，然后才能決定怎么做。

小白：啊？那這到底是做還是不做呀？

老王促狹地一笑：當然得做，但做也得講流程規章，你得等老板首肯之后，再通過產品、運營和技術三方的評審，這樣做才不會讓最后的決策出現錯誤。

而在上線之后，產品人員也需要通過運營人員提供的數據繼續完善產品。這樣看的話，是不是產品跟運營反而像是一家人？

小白：老王，您不會是在騙我吧？為什么我看很多產品人員和運營人員跟不共戴天的仇人似的，見面就掐架。

老王：哈哈，你說的這種情況屬于極端情況，不管產品人員還是運營人員，最后都是為了給老板和公司創造更多的利益，如果只想著折騰對方，出了問題就逃避的話，那還不如早點辭職好。

小白：這點我明白。

老王滿意地點了點頭：有空你也可以看看運營之外的書，比如項目管理和市場推廣的書，你就知道在一個部門里如何更好地跟其他崗位的同事進行合作，而不是互為掣肘了。

小白鄭重地點了點頭。