3.6　商業(yè)模式

3.6.1　商業(yè)模式的分類

戰(zhàn)略布局明確后，接下來要考慮的是商業(yè)模式。現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，并不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”今日談及創(chuàng)新，大多數(shù)人都會(huì)想到技術(shù)創(chuàng)新，但是你是否想過，該如何從創(chuàng)新中盈利呢？

以上問題，都與商業(yè)模式創(chuàng)新息息相關(guān)。一個(gè)組織確定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，接下來最重要的莫過于確立其獨(dú)特的商業(yè)模式，商業(yè)模式也是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力手段。那么，究竟什么是商業(yè)模式？在項(xiàng)目管理中又應(yīng)該如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式呢？

下面我們來看看常見的商業(yè)模式。大家可能覺得商業(yè)模式比較深?yuàn)W，其實(shí)不然，商業(yè)模式就在我們身邊。下面我們通過一些生活中的案例來說明五種常見的商業(yè)模式：非綁定式、長尾式、多邊平臺(tái)式、免費(fèi)式、開放式。

傳統(tǒng)商業(yè)銀行通常包括銀行信息基礎(chǔ)設(shè)施（如軟件信息系統(tǒng)、服務(wù)器等）、銀行卡產(chǎn)品（白金卡等）、客戶關(guān)系（銀行大都有客戶服務(wù)部等，目的是維護(hù)客戶關(guān)系）。這種模式與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式有很大的不同。像這種通過基本業(yè)務(wù)，如客戶關(guān)系、產(chǎn)品創(chuàng)新、基礎(chǔ)設(shè)施來給客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的商業(yè)模式叫作非綁定式模式。

近日爭議頗多的拼多多，在短短兩年半內(nèi)擁有3億的購買用戶絕非偶然。拼多多的崛起，關(guān)鍵在于敏銳地抓住了一大部分“長尾用戶”的需求：消費(fèi)者需要的只是高性價(jià)比，因此絕對低價(jià)的商品，在占人口總規(guī)模比例極大、收入一般卻能帶來巨大流量的人群中，擁有廣闊的市場需求。拼多多的商業(yè)模式是長尾式，其特點(diǎn)是拼團(tuán)和砍價(jià)模式，為市場提供大量特價(jià)產(chǎn)品。

我們再說一下銀聯(lián)，銀聯(lián)的商業(yè)模式叫作多邊平臺(tái)式，它將發(fā)卡銀行、收單銀行、商戶、持卡人等兩個(gè)，或者更多有明顯區(qū)別但又相互依賴的客戶群體集合在一起，從而成為這些客戶群體的中介來創(chuàng)造價(jià)值。平臺(tái)運(yùn)營商通常會(huì)通過為一個(gè)群體提供低價(jià)，甚至免費(fèi)的服務(wù)來吸引他們，并依靠這個(gè)群體來吸引與之相對的另一個(gè)群體。

男士都對刮胡刀不陌生，手動(dòng)刮胡刀數(shù)吉列最有名。吉列創(chuàng)造了一種商業(yè)模式叫作免費(fèi)式模式，這種模式又稱為“刀架+刀片”模式。刀架往往以成本價(jià)售出，促使消費(fèi)者不斷購買與刀架相匹配的刀片，而刀片因?yàn)槭且缀钠罚虼速徺I頻率較高，定價(jià)也較高，由此產(chǎn)生可觀的利潤。免費(fèi)式模式是初始產(chǎn)品/服務(wù)廉價(jià)或免費(fèi)，相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)收費(fèi)。像我們所熟知的小米、360、愛奇藝都屬于這種模式。

另外，我們再來看看開放式模式。這是通過與外部伙伴系統(tǒng)性合作，來創(chuàng)造和捕捉價(jià)值。既可以將外部的創(chuàng)意引入到公司內(nèi)部，也可以將企業(yè)內(nèi)部閑置的創(chuàng)意和資產(chǎn)提供給外部伙伴。開放式模式認(rèn)為在一個(gè)以知識(shí)分散為特征的世界里，組織可以通過對外部知識(shí)、智力資產(chǎn)和產(chǎn)品的整合創(chuàng)造更多價(jià)值，并能更好地利用自己的研究。典型案例有寶潔、維基百科、開源軟件等。

大家可能會(huì)問：“哪種商業(yè)模式更好呢？”其實(shí)，商業(yè)模式并沒有好與壞之分，只有是否適合戰(zhàn)略和自身特點(diǎn)。下面我們來看看美國運(yùn)通的商業(yè)模式案例。

案例3.16　百年運(yùn)通的制勝法寶

案例背景

美國運(yùn)通與中國市場的淵源最早可以追溯到1916年的香港。1918年，美國運(yùn)通來到上海，是最早在中國大陸市場服務(wù)全球客戶的公司之一。可以說，百年運(yùn)通見證了中國人從“站起來”到“富起來”，再到逐步“強(qiáng)起來”的過程。在這個(gè)過程中，美國運(yùn)通不僅加深了對中國市場的了解，也明晰了能帶來的獨(dú)特價(jià)值。

2018年11月，美國運(yùn)通成為首家中國人民銀行正式批準(zhǔn)在中國境內(nèi)籌建銀行卡人民幣清算網(wǎng)絡(luò)的外資公司。作為一個(gè)有著169年悠久歷史的全球服務(wù)品牌，從最初的快遞業(yè)，到后來的旅游業(yè)，再到今天的金融支付業(yè)，美國運(yùn)通傳承百年的制勝法寶是什么呢？

作為全球最大的獨(dú)立發(fā)卡機(jī)構(gòu)（以刷卡交易總量計(jì)算），也是唯一同時(shí)擁有獨(dú)立發(fā)卡和商戶收單能力及全球經(jīng)驗(yàn)的國際支付清算機(jī)構(gòu)，美國運(yùn)通同時(shí)兼容全球自發(fā)卡市場的“三方模式”（持卡會(huì)員、商戶、美國運(yùn)通）和眾多合作伙伴市場的“四方模式”（卡組織、發(fā)卡機(jī)構(gòu)、收單機(jī)構(gòu)和商戶）。這一獨(dú)特的商業(yè)模式，賦予了美國運(yùn)通業(yè)界三大獨(dú)特的能力：產(chǎn)品管理能力、客戶管理能力、風(fēng)險(xiǎn)和信息管理能力。

產(chǎn)品管理能力：以信用卡發(fā)卡業(yè)務(wù)為例，中國信用卡業(yè)務(wù)已發(fā)展了32年，真正大范圍普及只是僅10年的事，尤其是近幾年移動(dòng)支付強(qiáng)勢崛起。人均持有信用卡0.49張，這個(gè)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)低于境外成熟市場。雖然這預(yù)示著中國的信用卡市場潛力巨大，但仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)，各地區(qū)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展不均衡導(dǎo)致的信用卡市場發(fā)展階段的地域差異，以及消費(fèi)者和企業(yè)客戶需求多樣性的地域差異非常大。這些差異無形造成了制約信用卡行業(yè)快速增長的瓶頸。

而隨著移動(dòng)支付爆發(fā)式的增長，越來越多的消費(fèi)者支付時(shí)不再依賴實(shí)體信用卡進(jìn)行消費(fèi)，這也直接導(dǎo)致了近年來越來越多的實(shí)體信用卡產(chǎn)品一經(jīng)面世就迅速被消費(fèi)者所“珍藏”（實(shí)體信用卡很少直接用，尤其是年輕的消費(fèi)者，大多是將信用卡賬戶與移動(dòng)支付賬戶做關(guān)聯(lián)綁定后，實(shí)體信用卡就被擱置一旁，從此不再問津。在銀行系統(tǒng)，這種現(xiàn)象被稱為“信用賬戶化”）。如果過度依賴卡片顏值、材質(zhì)、版權(quán)合作或營銷噱頭來刺激實(shí)體卡的發(fā)行，而忽視了產(chǎn)品本身的獨(dú)特性和區(qū)別價(jià)值的打造，以及背后高穩(wěn)定性的運(yùn)營體系，長期來看不僅營銷和經(jīng)營成本高，而且很難真正留住辛苦獲得的新客，更難留住現(xiàn)有客戶的消費(fèi)量。

所以說，過去“跑馬圈地”的粗放式經(jīng)營或“以生代養(yǎng)”的短線戰(zhàn)術(shù)所造就的高度同質(zhì)化產(chǎn)品扎堆，以及針對部分客群過度營銷的現(xiàn)象，已經(jīng)越來越無法滿足這樣復(fù)雜的市場需求，也無法完成發(fā)卡機(jī)構(gòu)自身的經(jīng)營目標(biāo)，從而不利于整個(gè)行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。“深耕細(xì)作”才是大勢所趨。

那么，如何“深耕細(xì)作”呢？靠產(chǎn)品管理和客戶管理，打造產(chǎn)品全生命周期和客戶生命周期的結(jié)合，才有可能實(shí)現(xiàn)質(zhì)和量同步發(fā)展。

美國運(yùn)通在全球很多自發(fā)卡市場上有著63年獨(dú)立發(fā)卡的經(jīng)驗(yàn)，如百夫長綠卡（1958年）、商務(wù)卡（1966年）、百夫長金卡（1968年）、百夫長白金卡（1984年）、藍(lán)盒子（1999年）和百夫長黑金卡（1999年，見圖3-25）等，這些產(chǎn)品至今仍受世界各國用戶的喜愛。美國運(yùn)通在國際上有很多發(fā)卡業(yè)務(wù)和收單業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)，值得國內(nèi)的卡組織或銀行借鑒。例如，在發(fā)卡業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如何打造一款差異化的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、如何讓一款產(chǎn)品經(jīng)久不衰、如何搭建完善的產(chǎn)品體系以吸引和長期保留優(yōu)質(zhì)客戶，以及如何打造適用于各類企業(yè)客戶（大型、中型、小型、微型）的產(chǎn)品和體系等；在收單業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如何為商戶提供包括市場營銷、預(yù)防欺詐和融資等一攬子增值服務(wù)等。

客戶管理能力：得益于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動(dòng)科技的蓬勃發(fā)展，近年來越來越多的金融機(jī)構(gòu)開始著力進(jìn)行“千人千面”的個(gè)性化服務(wù)創(chuàng)新實(shí)踐，旨在更好地滿足客戶多樣化的金融和非金融需求。這從一定程度上顯著提升了客戶體驗(yàn)，同時(shí)也促進(jìn)了交易量的持續(xù)增長和其他周邊業(yè)務(wù)的開展。在借助云計(jì)算和人工智能等最新科技不斷提升體驗(yàn)感的同時(shí)，也不應(yīng)忽視人工客服在服務(wù)端與特殊客群，以及非標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)需求所起到的不可替代的重要作用。未來市場發(fā)展將會(huì)進(jìn)一步多樣化和細(xì)分化，服務(wù)在推崇智能和高效移動(dòng)化的同時(shí)，也需要保留溫度和人情味，這也對發(fā)卡和收單機(jī)構(gòu)在服務(wù)端的平衡發(fā)展提出了不少挑戰(zhàn)。

美國運(yùn)通有一個(gè)核心理念：堅(jiān)持服務(wù)是企業(yè)最明智的投資，而不是成本。一直重視對客戶隨時(shí)隨地的服務(wù)，尤其是高端服務(wù)領(lǐng)域。成立于1915年的美國運(yùn)通旅行及生活禮賓服務(wù)團(tuán)隊(duì)是著名的美國運(yùn)通百夫長黑金卡產(chǎn)品真正的幕后英雄。不僅如此，美國運(yùn)通也為遍布全球的合作商戶提供一系列涵蓋市場營銷、數(shù)據(jù)分析和防金融欺詐等領(lǐng)域的高附加值服務(wù)和支持。

風(fēng)險(xiǎn)和信息管理能力：中國人民銀行公開數(shù)據(jù)顯示，近年來信用卡逾期的未償信貸總額逐年上升。如何在穩(wěn)增長的前提下充分運(yùn)用數(shù)據(jù)處理能力來提高防范和化解風(fēng)險(xiǎn)的能力，成為銀行業(yè)同仁所必須面對的問題。現(xiàn)金業(yè)界在最新的云計(jì)算、區(qū)塊鏈和人工智能等科技領(lǐng)域都有嘗試和令人矚目的成果，也提供了一些解決方案的思路。如何集合自身特點(diǎn)摸索和建立一套高效的風(fēng)險(xiǎn)和信息管理體系，成為業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要的一環(huán)。

憑借獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式，美國運(yùn)通的風(fēng)險(xiǎn)和信息管理貫穿整個(gè)支付鏈，覆蓋從發(fā)卡、收單到清算的每個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是在實(shí)時(shí)決策、高端客群、千禧客群、客戶體驗(yàn)、高額度、全支付鏈和大數(shù)據(jù)管理領(lǐng)域優(yōu)勢更為明顯。不僅如此，美國運(yùn)通對反欺詐系統(tǒng)的長期大量投入，以及多年來基于大數(shù)據(jù)和機(jī)器學(xué)習(xí)領(lǐng)域的創(chuàng)新性研發(fā)和使用，不但確保了美國運(yùn)通常年在所有清算網(wǎng)絡(luò)中保持欺詐率最低，而且也在利用大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)服務(wù)客戶方面走在行業(yè)前列。

【案例分析】

上面案例中提到的美國運(yùn)通三大獨(dú)特能力：產(chǎn)品管理能力、客戶管理能力、風(fēng)險(xiǎn)和信息管理能力，其實(shí)都是源于美國運(yùn)通其獨(dú)特的商業(yè)模式。美國運(yùn)通同時(shí)兼有全球自發(fā)卡市場的“三方模式”（持卡會(huì)員、商戶、美國運(yùn)通）和眾多合作伙伴市場的“四方模式”（卡組織、發(fā)卡機(jī)構(gòu)、收單機(jī)構(gòu)和商戶）。

銀聯(lián)的“四方模式”包括：卡組織、發(fā)卡機(jī)構(gòu)、收單機(jī)構(gòu)和商戶。這種模式最大的好處是產(chǎn)業(yè)各方各司其職，如圖3-26所示，形成一個(gè)完整的合作生態(tài)圈。

其劣勢也很明顯，那就是卡組織不能直接觸達(dá)用戶，用戶所遇到的問題必須通過發(fā)卡機(jī)構(gòu)和收單機(jī)構(gòu)來解決。用戶對卡組織沒有直接的客戶體驗(yàn)，也就沒有很強(qiáng)的客戶黏性。客戶的直接消費(fèi)數(shù)據(jù)也就很難掌握，更不用說去分析了。

而美國運(yùn)通除有四方模式外，還兼有自發(fā)卡市場的“三方模式”（持卡會(huì)員、商戶、美國運(yùn)通）。這就意味著美國運(yùn)通能更好地控制用戶體驗(yàn)，以保證其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量。一個(gè)被多次提起的例子是：三方模式下的百夫長持卡人，如果在某網(wǎng)站刷卡買到了偽劣產(chǎn)品，可以享受美國運(yùn)通的先行賠付，持卡人僅需與美國運(yùn)通交涉，即可解決用卡中遇到的問題。這也是為什么案例中提到美國運(yùn)通能擁有三大獨(dú)特能力，而且能針對客戶的真實(shí)需求數(shù)據(jù)靈活調(diào)整產(chǎn)品布局、客戶管理和風(fēng)控策略，其秘訣就在于三方模式使美國運(yùn)通能直接觸達(dá)客戶。

但中國的相關(guān)監(jiān)管政策要求，發(fā)卡組織必須為商業(yè)銀行，導(dǎo)致美國運(yùn)通駕輕就熟的三方模式在中國失去用武之地，而只能適應(yīng)發(fā)卡機(jī)構(gòu)與收單機(jī)構(gòu)分離的四方模式。

1997年以來，美國運(yùn)通開始調(diào)整自己在中國市場的商業(yè)模式，將自己打造成一個(gè)更為開放的體系，與其他銀行或金融機(jī)構(gòu)合作，讓其發(fā)行美國運(yùn)通品牌的產(chǎn)品及協(xié)助拓展商戶至美國運(yùn)通網(wǎng)絡(luò)。我們在案例中提到的，美國運(yùn)通在中國地區(qū)布局的百夫長、藍(lán)盒子兩個(gè)系列產(chǎn)品，則各有特點(diǎn)。

百夫長系列產(chǎn)品，美國運(yùn)通擁有很強(qiáng)的主導(dǎo)權(quán)；而藍(lán)盒子系列產(chǎn)品，則給予發(fā)卡銀行更多的自主權(quán)。前者能保證美國運(yùn)通的高端形象，百夫長這個(gè)品牌本身就代表一種身份象征，而藍(lán)盒子則可幫助美國運(yùn)通更為靈活地滲透中國市場，目前藍(lán)盒子系列發(fā)得比較多，面向的也主要是非私銀客戶。

由上面美國運(yùn)通的獨(dú)特商業(yè)模式，可以看出商業(yè)模式?jīng)Q定了產(chǎn)品模式。要想真正了解一個(gè)產(chǎn)品體系的特點(diǎn)，必須分析背后的商業(yè)模式的獨(dú)特性。

3.6.2　商業(yè)模式畫布

剛才我們了解了各種商業(yè)模式，那么如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式呢？今天我們來給大家講一種設(shè)計(jì)商業(yè)模式的工具——商業(yè)模式畫布，如圖3-27所示。

商業(yè)模式畫布可以用一個(gè)中心三個(gè)環(huán)來描述。首先是以價(jià)值主張（Value Propositions，VP）為中心。好的商業(yè)模式必須要有一個(gè)有力的價(jià)值主張，例如“怕上火，喝王老吉”就是一個(gè)好的價(jià)值主張。好的價(jià)值主張由兩方面組成： 痛點(diǎn) + 解決方案。“怕上火”就是痛點(diǎn)，“喝王老吉”就是解決方案。

一個(gè)中心明確后，我們再來看看三個(gè)環(huán)。第一個(gè)環(huán)叫作客戶環(huán)，客戶環(huán)由三個(gè)要素組成：客戶細(xì)分（Customer Segments，CS）、渠道通路（Channels，CH）和客戶關(guān)系（Customer Relationships，CR）。以大家所熟知的共享單車產(chǎn)品為例，細(xì)分客戶是乘坐公共交通的都市人，因?yàn)樗麄兊耐袋c(diǎn)是“最后一公里”。我們可能要通過地鐵廣告或校園傳單的CH將我們的VP傳遞到我們的細(xì)分客戶，接下來可能需要通過提供免費(fèi)乘騎的服務(wù)來維護(hù)CR。

第二個(gè)環(huán)叫作業(yè)務(wù)環(huán)。這個(gè)環(huán)也是由三個(gè)要素組成：關(guān)鍵業(yè)務(wù)（Key Activities，KA）、重要合作（Key Partnerships，KP），以及核心資源（Key Resources，KR）。還是以共享單車為例，KA包括自行車生產(chǎn)、自行車定位、資金清算（押金和使用費(fèi)）等。考慮到不可能所有的業(yè)務(wù)都是自己來做的，我們需要KP，包括自行車廠商、高德地圖、基金公司等。最后是KR，共享單車的KR是用戶的騎行大數(shù)據(jù)，正是因?yàn)橛羞@些大數(shù)據(jù)的KR，才可能吸引阿里巴巴和騰訊與ofo小黃車和摩拜的合作。

最后一個(gè)環(huán)是現(xiàn)金流環(huán)。這個(gè)環(huán)由兩個(gè)要素組成：第一個(gè)是成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure，C$），第二個(gè)是收入結(jié)構(gòu)（Revenue Streams，R$）。C$由業(yè)務(wù)決定，而R$則是由客戶所決定。R$與C$共同決定了利潤和現(xiàn)金流。