3.5　戰略框架

研究者對于有效的商業戰略已經研究了數十年。哈佛大學商學院的邁克爾·波特是成功戰略的最早研究者之一。波特的五力模型可能是最出名的，它描述了一家公司的競爭強度和市場吸引力的程度。在這里，市場吸引力指的是整個行業的盈利能力。

3.5.1　波特的戰略框架

波特后來改進了五力模型，將三種通用戰略方法包含在一個經典框架下（波特，1985），以解決市場吸引力的問題。波特的戰略框架按照市場廣度（行業）和公司的核心能力（獨特性或成本領先）分類，展示了三種最成功的戰略，如圖3-11所示。

波特在戰略框架方面的工作為后來的研究者進一步研究具體的創新戰略奠定了基礎。你會看到，波特的經典戰略框架中的基本主題反映在了后面所述庫珀的五項技術戰略（庫珀，2013），以及邁爾斯和斯諾對變化的應對戰略中（邁爾斯和斯諾，1978），這些將在本章的后續部分描述。

3.5.1.1　波特的成本領先戰略

如圖3-11所示，波特的成本領先戰略往往結合運營和分銷成本最小化的專業能力，有著廣闊的市場聚焦點。這一戰略框架是通過吸引關注成本的客戶，或者所謂的“討價還價者”來增加公司的市場份額。通常僅有很小比例的客戶會僅僅通過商品或服務的價格來判斷是否購買產品。買家對產品的感知往往包括以下幾個方面：產品的使用價值、品牌忠誠度，或者使用一個特定的產品而帶來的社會地位。比如，因為提供給客戶的產品沒有獨特的差異化，客戶也就感知不到其提供的特殊價值，所以這樣的公司通常會遵循成本領先戰略。

遵循成本領先戰略的公司會努力提供較之競爭對手價格更為低廉的產品。為取得成本領先戰略方面的成功，公司必須在如下方面取得優勢：較之競爭對手更為低廉的運營成本，同時也要維持更為低廉的分銷成本。成本領先戰略在短期內可以使公司獲得成功。然而，更低成本的競爭者通常利用現代的技術以甚至比現有制造商更為低廉的成本去制造和分銷產品，這樣就可以在任何時間進入市場。

通常達成成本領先戰略有三種方法。

第一，公司可以有更高水平的產出。一般來講，這意味著要利用運營規模并在經驗曲線的低端運營。每單位生產設備的固定成本在下降，從而為公司降低整體產品成本。公司希望利用這些效應來獲得市場上最低的生產成本，從而在一直維持盈利的同時，實現必要的市場規模，以便更好地匹配市場的最低價格要求。在成本領先戰略下利潤也因此相當微薄。

第二，公司可以通過提供“沒有裝飾”或“價值很小”的產品維持低廉的生產成本。功能很少的產品也可以幫助維持低廉的生產成本。公司同時也會遵循低廉的廣告和分銷模式，以及最小的研發投入。這種方法在短期內是有吸引力的，在這種戰略下通過給它們的產品增加有吸引力的功能可以贏得競爭，并帶來較高的利潤率和更大的市場份額。

第三，公司可以優化供應鏈。最優化、低成本分銷的一個很好的實例就是沃爾瑪。沃爾瑪屬于采用消費性包裝商品的大包裝盒零售商。沃爾瑪要求供貨商提供標準化產品和實時的訂單，從而使整體庫存成本可以比競爭對手低很多。所以，公司利用成本領先的地位能夠銷售比眾多競爭者更便宜的產品。

成本領先戰略最大的弊病是產品和服務的質量通常會隨著時間的推移而下降，為競爭對手留下進入市場的機會。比如，一個遵循成本領先戰略的餐館往往會鼓勵餐桌的高周轉率。這項策略不利于長時間的午餐商務會議，或者情侶一起喝咖啡、品甜點的場合。這樣在市場細分領域里，客戶可能感受到服務質量的低下。

然而，很多餐館通過鼓勵餐桌的高周轉率做得相當成功。比如，那些在高流量的購物廣場提供午餐、通過快捷的服務提供標準化質量食品的餐館就獲得了成功。

采用成本領先戰略運作的公司通常開放性地接受低利潤率。成本領先戰略的另一個弊端是看重價格的買家往往不是品牌忠誠的消費者。如果一個競爭對手以更為低廉的價格提供了相似的產品或服務，精打細算的客戶就會轉而購買這一競爭對手的產品。遵循成本領先戰略的公司通常被視為提供了低質量的商品和服務，并且因為公司以低利潤率運作，所以創新通常會聚焦在制造和分銷環節的優化上。

案例3.6　興業銀行獨特的成本領先——機器人催收服務

案例背景

近年來，面對金融科技蓬勃發展的勢頭，興業銀行將信息科技的角色從支持保障向引領業務發展和促進經營模式轉型，不斷提升金融科技的戰略地位，深入融合科技運用和金融創新，提高客戶服務水平，增強市場競爭力。

該服務模式主要通過科技體制革新實現商業銀行數據中心從傳統的后臺支持保障組織向專業化、產品化、市場化的專業服務組織轉型。具體而言，就是在數據中心（服務提供方）、業務單位（客戶）、合作單位（供應鏈企業）之間共建一個開放的生態環境，利用人力資源、流程和技術的有機貫穿構建互利共生的IT運營服務框架，為數據中心描繪一幅從運維到共享再到利潤中心的路線圖，促進科技和業務的融合發展。

以此為指導，興業銀行嘗試新的激勵約束機制，將長期以來作為成本中心的數據管理機構、研發機構視作利潤中心進行考核，激發了員工的創新積極性；成立科技金融創新實驗室，探索人工智能、區塊鏈、生物識別等金融科技前沿，目前基于“區塊鏈防偽平臺”的合同管理系統已在多家分行投入使用，上線的信用卡機器人智能催收服務（見圖3-12），可使催收效率提升40%，單戶催收成本降低18%。

【案例分析】

興業銀行的信用卡智能催收機器人是采用金融科技、實現成本領先戰略的業內案例。這個科技成果能大幅節省逾期催收的人工成本。興業銀行通過嘗試新的激勵約束機制來節約成本，將作為成本中心的數據管理機構、研發機構視作利潤中心進行考核，激發了員工的創新積極性，奠定了金融科技成果實現成本領先的基礎。

3.5.1.2　波特的差異化戰略

正如成本領先戰略那樣，波特的差異化戰略同樣關注廣闊的市場基礎（見圖3-11）。在差異化戰略情形下，公司通過交付優越和獨特的客戶體驗贏得市場份額和忠誠的客戶?？蛻趔w驗到超值的產品和服務，并且產品較之最近的競爭者在一個或多個方面有差異。

差異化產品的案例包括耐克運動鞋、雷克薩斯汽車和星巴克咖啡。這些產品沒有定位在關注成本的消費者上。在很多情況下，產品是通過客戶在產品使用過程中感知到的狀態而生成差異化的。像耐克這樣的公司，能夠聚焦在競爭不太激烈的市場細分領域，這個領域有具體的客戶需求，但這些需求在市場上還未得到滿足。在其他情況下，率先面市的產品或服務可以在新興市場作為差異化產品而贏得立足之地。

讓我們來看一下星巴克。幾乎每個人都可以售賣咖啡，但星巴克交付的獨特客戶體驗就是其品質保證。星巴克的核心是其獨特的客戶體驗，而客戶體驗是其客戶服務模式下培訓出來的咖啡師所提供的。星巴克服務于認可其品牌價值的目標細分市場。通常，像星巴克這樣的公司，遵循難以效仿的差異化戰略，其核心往往是一套商業模式或產品概念。這種商業模式的要素可能包括知識產權的保護、獨有的技術經驗或創新的流程。

差異化戰略的一個主要弊端是公司必須讓客戶認可其獨特的價值主張。所以上市時間至關重要，這樣才能在新興市場導入新產品或服務，并在上市的早期建立品牌忠誠度。請注意，如果不能持續創新和交付新的產品或服務去替代原有創新產品，公司則會面臨僅僅能維持短期利益的風險。

差異化戰略的另一個弊端是，如果沒有選對客戶價值，產品可能不會在市場上獲得成功。比如，在20世紀90年代后期，蘋果曾投資具有手寫識別功能的“牛頓個人資料助理”。由于消費者沒有接受蘋果廣告里所宣傳的價值主張，這項產品沒能夠贏得青睞。這個設備太大、太昂貴，并且手寫能力也不足。

作為一項戰略，差異化戰略通過新產品開發贏得長遠成功，是最為成功的方式之一。差異化戰略注重廣闊的市場基礎和交付獨特的客戶體驗。

案例3.7　民生銀行的差異化戰略產品——國寶系列主題信用卡

案例背景

近年來，“傳統文化”熱度日趨高漲。為順應國家提升中華文化影響力的政策趨勢，結合市場熱點，各家銀行紛紛推出“傳統文化”產品，成為現代消費金融與傳統歷史文化連接的紐帶。

其中，民生銀行信用卡中心力求差異化，推出國寶系列主題信用卡，如圖3-13所示。該系列共甄選十余件國寶重器——越王勾踐劍、兵馬俑、大玉龍、掐絲琺瑯纏枝花紋盞托、輔首銜環、蘭亭集序、四羊方尊、金甌永固杯、銅鍍金藍瓷獎杯式鐘等蜚聲海內外的文物珍品均被收錄在此系列中。這是一套極盡工藝之能事的藝術品，是有較大市場區分度的“誠意”產品。

【案例分析】

民生銀行的國寶系列主題信用卡通過差異化產品戰略交付優越和獨特的客戶體驗，從而贏得市場份額和忠誠的客戶?？蛻趔w驗到的不僅僅是銀行卡權益，還有文化鑒賞，從而得到超值的產品和服務，與同類產品形成明顯的差異。

3.5.1.3　波特的細分戰略

波特的細分戰略也被稱為“聚焦戰略”或“戰略范圍”。不像成本領先和差異化戰略那樣瞄準廣闊的市場，細分戰略聚焦于小范圍的市場（見圖3-11）。正是這種有限的聚焦促成了成功的商業戰略。

通過小范圍的關注，公司能夠對關鍵市場深入了解。也就是說，公司比其他直接競爭者更加理解市場上的目標客戶群。這些目標市場細分是截然不同的客戶群，他們有著非常具體的需求。在波特的細分戰略下，公司往往通過把市場營銷力量聚焦到僅一個或兩個專門的市場，來取得競爭優勢。一個明確的優勢在于我們可以獲得對于目標客戶的深入理解，并比任何其他競爭者都能更好地窺測客戶的需求，從而帶來高度客制化的開發產品。

在細分戰略里，公司的關注點在于通過卓越的產品創新或品牌營銷交付競爭優勢。在這里請注意與成本領先戰略的區別。例如，在成本領先戰略里，公司的運營和供應鏈效率應該名列前茅。在聚焦戰略下，公司可能為客戶提供獨特的能力或較之競爭者更為顯著的成本優勢（見圖3-11）。清晰市場細分的高聚焦度通常會激發很高的客戶忠誠度。

細分戰略的一個弊端在于業務是依賴于狹小目標市場的健康程度的。如果這個市場開始下滑，那么業務就不能維持其長期的優勢。有時新的技術會代替現有技術，導致了行業的整體下滑。例如，柯達和富士在攝影膠片制造上曾有突出優勢。隨著專業攝影師和低ISO膠片在小眾市場的發展，制造商們能夠專注于高利潤產品線的目標細分市場。然而，當數碼攝影技術占領了這個行業時，膠片市場開始下滑，并且細分戰略對于柯達或富士來說也不再有效。從本質上來講，比競爭對手更好地了解客戶所帶來的效益在面臨新技術時被化解掉了。

另一個采用細分戰略成功的案例是萬科公司（中國）和塔塔汽車公司（印度，簡稱塔塔）。萬科公司是我們所熟知的，它專注于住宅開發，成為中國住宅市場的領導品牌。塔塔制造了納米汽車，它非常了解作為普通印度家庭對運輸工具（低廉、安全的車輛）的需求。同時，塔塔改革了汽車銷售的業務流程：很多新客戶在購買車輛時還沒有駕照，于是塔塔在其納米汽車的銷售網點同時提供了駕駛課程。

案例3.8　招商銀行的哆啦A夢聲音卡

案例背景

2018年10月，招商銀行信用卡中心在現有哆啦A夢粉絲卡系列產品的基礎上，重磅推出“哆啦A夢聲音卡”，如圖3-14所示。該卡為業內首張IP主題聲音卡，并創新性地支持客戶在完成線下支付過程中發出哆啦A夢經典背景音樂，是招商銀行信用卡在IP特性與卡面工藝結合的一次全新嘗試。

哆啦A夢聲音卡剛剛推出，就引發眾多哆啦A夢粉絲的強烈共鳴和熱情討論，并在抖音、微博等年輕人聚集的社交媒體上形成高流量傳播。僅抖音平臺相關視頻的播放量就超過2000萬次，獲得了年輕客戶的廣泛傳播與好評。

【案例分析】

招商銀行信用卡中心的產品戰略就是剛才我們所說的市場細分戰略。其產品僅僅是針對細分的哆啦A夢粉絲年輕群體，并且迎合這個細分客戶群體，產品有以下三個關鍵特性。

（1）與抖音和微博合作，形成年輕人的高流量傳播，迎合年輕人愛炫耀的心理需求。

（2）產品不是長方形的傳統卡片形狀，而是改成了精心設計的異形卡片，迎合年輕人追求“另類”的需求。

（3）卡片除正常的銀行卡權益外，還享有開卡可獲得哆啦A夢限量款拉桿箱300元優惠券，以及在潮宏基全國門店購買哆啦A夢系列珠寶首飾可享受8.8折驚喜優惠。

由上可以看出，產品戰略沒有好壞之分，適合業務特點和客戶需求才是最重要的。

3.5.2　庫珀的戰略框架

另一種創新戰略的框架來自庫珀，如圖3-15所示。經典的波特戰略框架以市場規模和公司競爭力來分類，而庫珀的戰略框架是以技術和市場契合度的參數來建模的。接下來，你將會注意到這些戰略的相似性。

庫珀的工作是從優于其競爭對手的業務中找到戰略主題。再次說明一下，這種方法探討了戰略一致性的技術和市場維度。這些戰略主題包括：

（1）聚焦于一個或幾個關鍵領域。

（2）以技術為驅動的戰略。

（3）明確的市場導向，高契合度和聚焦度，關注客戶需要。

（4）進攻導向（也就是，瞄準市場份額增長的定位，而不是簡單地保護市場地位的防御姿態）。

3.5.2.1　庫珀的差異化戰略

在這個戰略里，公司是以有吸引力的、高增長的、高潛力的市場為目標，并結合高價格和卓越產品。新產品之間相互緊密關聯，并且公司的重點在于交付高質量的產品，通過為消費者提供獨特的特性和利益來滿足客戶的需求。其聚焦點是交付獨特的、卓越的產品，并提供引人矚目的客戶價值主張。注意這一戰略和前面描述的波特差異化戰略是相似的。

不難想象，庫珀的差異化戰略往往能帶來最大的創新成功（成功的度量標準是新產品銷售、上市成功率和盈利能力等）。成功使用差異化戰略的公司能保持對客戶基礎的深入理解，這些公司通常也僅在充分識別客戶需求后才開始新產品的開發。

庫珀的差異化戰略高度契合和專注客戶需求，而且這是貫穿開發過程始終的，包括了開發前、中、后三個階段。技術維度同樣也高度聚焦于由既定的客戶需要而引入的戰略機會。在利用最新的先進技術來交付滿足市場需求的創新產品時，技術研究和產品開發的工作往往是復雜的。

3.5.2.2　庫珀的高預算多元化戰略

持續專注于技術開發就是高預算多元化戰略。因為研發的工作是眾多而零散的，庫珀稱其為“瓷器店里的公牛”戰略。高預算多元化戰略幾乎就是差異化戰略的對立面，它有如下特點：在研發方面大量投入，但在研發工作上沒有強烈的聚焦；新產品的成功概率低，而開發成本卻很高；在開發工作中很少關注市場和客戶的需求，因此與競爭對手相比，這一戰略通常會導致表現較差的創新績效。

3.5.2.3　庫珀的技術推動戰略

技術推動戰略是最為普遍的戰略，約1/4的業務都有意無意地應用了此戰略。和差異化戰略類似，這些公司有著技術復雜的、高水平創新理念的新產品開發工作。新產品的技術復雜，但其整體的創新工作由業務的技術方面所主導。就像高預算多元化戰略一樣，缺乏對市場的關注。

技術推動戰略存在諸多問題。例如，客戶可能不采用新技術，新產品也可能是分散的，不具有吸引力的市場難以獲取成功。我們可以考慮一下，技術推動戰略在不了解消費者需求的情況下就去開發新產品，這對市場營銷來說是一個很大的挑戰。因為后續往往需要大力拓展市場，進行廣告戰，并說服消費者需要、想要，或者渴望這款已經制造完成的新產品，不難想象這將花費大量的營銷成本。遵循技術推動戰略的公司有可能只有“平均”的創新績效。

案例3.9　中信銀行的VR客服

案例背景

中信銀行在業內首推VR客服，開啟多媒體服務的新紀元，啟動沉浸式體驗服務，讓客戶不僅可以“身臨其境”，還可以“實時互動”。這無疑是業內信用卡服務的又一次創新。

中信銀行信用卡中心采用時下熱門的VR技術，打造二次元客服實驗室，如圖3-16所示。在客服實驗室中，持卡人可以與五位在線客服進行互動，并可根據自己的喜好進行選擇。VR客服共有六個板塊，分別是辦卡咨詢、查找還款、積分優惠、分期借款、增值服務和常見問題。

VR客服的應用，是中信銀行信用卡服務模式一次全新的探索，使其成為首家推出VR服務的金融企業。

【案例分析】

中信銀行的VR客服是應用庫珀的技術推動戰略的案例。VR客服新產品由業務的技術方面所主導。VR技術是指借助計算機及最新傳感器技術創造的一種嶄新的人機交互手段。中信銀行結合VR技術和客戶服務，給客戶提供全新的沉浸式體驗服務。

3.5.2.4　庫珀的保守戰略

伴隨著有限研發投入的低風險戰略被稱為保守戰略。產品開發工作與現有產品線緊密相關，研發主要聚集于公司熟悉的領域。由此創造的產品很多都是復制品，或者“我也有”的產品，在競爭者當中只有微弱的優勢。

庫珀的保守戰略和波特的細分戰略有一些相同的特征。比如，公司非常熟悉新產品的技術，并且市場聚焦范圍比較小。新產品展示出了與現有制造、分銷和營銷組件很強的協同作用。因為該戰略缺少創新的長遠目光，盈利沒有達到最大化，所以保守戰略的回報是適中的。

3.5.2.5　庫珀的非博弈戰略

最后，我們看一下庫珀的非博弈戰略。這一戰略類似于將在本章后面討論的邁爾斯和斯諾的反應者戰略。非博弈戰略趨向于生產復制品和“我也有”的產品（類似于保守戰略），同時不能在新產品和現有生產過程之間建立聯系。技術開發是不復雜的，與競爭者的定位相似。

從市場的角度看，非博弈戰略無法在公司已有的客戶基礎上進行投資，并可能導致產品嚴重偏離其核心業務。所以，雖然技術開發工作風險低，而在市場方面風險卻很高，這是因為在很多情況下，公司進入了其不熟悉的領域。

非博弈戰略采用了防御姿態，并沒有積極地追求新產品創新。正如我們可以預期的，遵循非博弈戰略的公司其很多新產品會在商業市場上失利，績效也會相當低下。

3.5.3　邁爾斯和斯諾的戰略框架

雷蒙德·邁爾斯和查爾斯·斯諾在20世紀70年代后期研究了組織如何應對環境的變化。他們的研究起初聚焦于醫院（根據美國新醫保規定）、高校教材出版（根據行業調整），以及食品加工（根據技術應用的廣泛變化）（邁爾斯和斯諾，1978）。邁爾斯和斯諾的研究引入了一個分類過程，以對在一個行業內不同的公司將怎樣適應大規模的變化進行分類。因此，邁爾斯和斯諾的戰略框架關注的是公司怎樣適應變化，如圖3-17所示。

公司怎樣應對變化包括公司怎樣在市場上應對入侵，以及它愿意承受的風險。所以，邁爾斯和斯諾的框架對于描述新產品開發的戰略方法同樣有用。公司所面臨的主要問題是行政問題和工程問題。前者包括市場和分銷，而后者包括制造和技術開發。

你將會注意到邁爾斯和斯諾的框架與前面討論的波特和庫珀的框架有些相似之處。注意，公司可能在一個業務單元中使用一種戰略框架，而在另一個有不同產品和市場的業務單元中使用另一個戰略框架。這并不罕見，所以理解不同的創新和商業戰略，以及戰略方法可能在一些實例中會產生重疊的事實是很重要的。

邁爾斯和斯諾應對環境變化的四種適應方法：探索者、防御者、分析者和反應者。

3.5.3.1　邁爾斯和斯諾的探索者戰略

遵循邁爾斯和斯諾探索者戰略的公司（簡稱探索者）更能“容忍”風險，并熱衷于開拓市場機會。從技術角度看，探索者會采用靈活的、多重推動的開發原型技術。所以，探索者戰略和庫珀的高預算多元化和技術推動戰略有著相似之處。

簡而言之，運用新技術領先進入市場的公司通常會遵循探索者戰略。探索者高度重視速度，并且會積極地尋求新的機會、新的市場和新的技術。公司不怕承擔風險，通常為邊緣客戶首先引入新的產品，而這些客戶往往愿意花更多的錢來獲得擁有新技術的特權。

因為領先進入市場在整個產品的生命周期里往往會積累較高的市場份額，所以探索者戰略可能是非常成功的。然而，將近50%的領先進入市場的產品輸在商業化上。因為探索者的產品開發采用的是新技術，探索者必須準備好去教育客戶如何使用新產品。正如技術推動戰略那樣，為沒有確定客戶需求的新產品去做營銷和廣告，其成本將會非常高。

進一步來說，當公司開始理解客戶對新技術的需求時，每個新產品的進入將會“蠶食”掉先前的產品。蠶食定義為減少上一個產品版本的銷售并以最新版本的銷售取而代之。實際上，為讓市場接受新產品并取得成功，可能需要經歷不下于四代新產品。比如說，因為消費者起初并沒有表現出對平板電腦的需求，并且這一產品有很多新的技術，所以蘋果第一代iPad就是通過探索者戰略來推出的。

探索者戰略對于創新來說是有效的，特別是顛覆性或突破性的想法。另外，探索者會發現由于沒有重點的開發工作導致了組織沒有效率，因此盈利最大化是困難的。從長遠來看，只要公司認識到該風險，探索者戰略是能夠為公司盈利的。

3.5.3.2　邁爾斯和斯諾的防御者戰略

遵循防御者戰略的公司（簡稱防御者）重點關注一個小范圍和穩定的領域。公司符合成本效益，往往在其運營中利用垂直整合來最大化盈利率。防御者持續關注核心能力，或者一項單一的技術。總體來說，防御者會抵制激進的開發工作，但對競爭威脅會做出迅速和強勢的反應。你會注意到防御者戰略結合了波特的細分戰略和成本領先戰略，并和庫珀的保守戰略有著共同的特征。

防御者擁有全面的市場和完整的產品線，提供了所有可能的顏色、大小和功能插件。因為防御者厭惡風險，特別是與其運營相關的風險，防御者將會很少在其熟悉的市場之外的領域競爭。注意這種戰略在風險承受和研發活動方面與邁爾斯和斯諾的探索者戰略的對比。

對防御者來說，新產品的創新主要關注產品的改進，并且從技術的角度來說通常不會太復雜。在公司可能擁有幾近壟斷的市場份額情況下，這種戰略能夠成功。產品和服務包通常是和業務聯系在一起的，以建立服務于特定市場的優勢。同時防御者在卓越制造方面高于平均水平，它們非常重視其工廠穩定狀態的運作。

例如，美國的通用、雪佛蘭和道奇皮卡是主要的防御者產品，這些產品很少有顛覆式創新，目標市場也很少變化，并且新產品通常都是現有產品線的簡單擴展。開發工作通常會專注于增加不需要大量的基礎性研究并致力于改變游戲規則的功能。

基于市場的穩定性，從長遠來看，防御者戰略能夠成功。很多防御者戰略的成功來自謹慎的財務和運營規劃。

3.5.3.3　邁爾斯和斯諾的分析者戰略

分析者戰略是在探索者戰略和防御者戰略優先級之間找到平衡。攻擊路線在某種程度上比探索者戰略更加保守，但比防御者戰略更加能承受風險。分析者戰略適合于混合的領域，開發支持現有產品線的技術方案，并關注新的市場機會。

遵循分析者戰略的公司（簡稱分析者）通常會快速跟隨探索者，在第一時間導入模仿的產品，因此有時稱之為“快速跟進者”戰略。相比探索者戰略，分析者戰略的風險承受力更低，但對生產質量的關注度更高，這通常能帶來顯著的市場份額。而且，分析者往往能后來居上，因為在探索者最初導入的、領先進入市場的產品里，客戶通常會發現一些瑕疵，而分析者很可能找到生產新產品的低開銷方法或能消除產品瑕疵的方法。所以從長遠來看，分析者能夠獲得高收益。正常情況下，相比領先進入市場的產品而言，“快速跟進者”戰略引入的新產品至少有一項具有競爭力的優勢，而這會讓產品消費者更愿意花錢去買。

從長遠的角度看，分析者能夠獲得成功，這是因為分析者在新產品開發（具有高質量生產）的風險和穩定的業務流程之間做出了平衡。密切監視競爭者的動向對分析者的成功是很重要的。本田和日產的混合動力車就是分析者產品的例子，該產品的導入是為了應對豐田普瑞斯，同時還提供了消費者想要的和期望的新功能。

3.5.3.4　邁爾斯和斯諾的反應者戰略

邁爾斯和斯諾的反應者戰略從長遠來看，是一個不太成功的戰略。采用反應者戰略的公司（簡稱反應者）通常是歷經了行業、市場或內部商業領導的重大變革。所以，公司沒有明確的戰略目的和目標，并且在應對市場變化時，公司往往采用分散的、非系統化的技術開發和市場進入方法。例如，當發現已有產品的銷量下降時，或其他各種原因（如覺察到的競爭優勢或管理者偏好），反應者通常會簡單地啟動新產品的開發。

反應者會頻繁地推出很多不緊密相關的產品，并且在某種程度上會采用隨機的方法來進行研發和市場開發活動。有時，我們戲稱反應者戰略根本不是一項真正的戰略。雪佛蘭汽車就是一個采用反應者戰略的產品案例。通用汽車是美國汽車行業的巨人，當它看到了森林人和其他電力混合動力車的銷售情況時，作為反應，推出了雪佛蘭Volt產品。

可是雪佛蘭Volt產品的技術設計很糟糕，因此導致了汽車被召回，與其他更具侵略性的對手相比，其銷售情況非常低迷。反應者戰略因其對市場的變化反應太慢，并且也不愿意為了新產品線（像雪佛蘭Volt那樣的混合動力汽車）而破壞其基礎業務（雪佛蘭的皮卡汽車），因此經常導致失敗。另外，就像推出混合動力汽車的雪佛蘭那樣，一個公司可能認識到了競爭威脅，但在新的市場上卻擁有很少的經驗。在沒有相應的背景研究或沒有設定清楚的商業目標時，就在新市場上推出產品，這樣給公司所帶來的商業結果通常是前景暗淡的。

因為實現商業目的通常采用分散的、非系統化的方法，反應者戰略長期來看很難成功。正如前面討論的那樣，對市場和環境簡單反應的公司通常是一家在其領導層歷經了顯著變革的公司。兼并的公司通常會經歷一段遵循反應者戰略的時期，直到其發展成為能交付強大、清晰、簡明的商業目標的公司。然而，如果公司不能快速地做到那樣的演進，它就不可能在行業內持續成為積極的、有競爭力的商業參與者。

案例3.10　廣發銀行的女性探索者戰略

案例背景

隨著“女性經濟”的興起和升溫，城市女性對多元化、高品質的生活消費需求越來越大，她們在經濟與心理上更加獨立自主，且追求高品位的生活。廣發銀行專門針對女性發行了國內首張女性專用信用卡——廣發真情卡，如圖3-18所示，專供高品位、高收入且具有消費實力的現代白領女性使用。

廣發真情卡所有的功能優惠設計，都是從真情卡“自主、自立、自信”的品牌個性出發，讓持卡人得以享有真正自主選擇的權利，使真情卡的功能優惠更加貼近客戶的需求，貼心的服務贏取了持卡人的認同。

2014年廣發銀行抓住市場需求，通過真情卡平臺，與HR赫蓮娜、阿瑪尼、SK-II、紀梵希、萬豪、佐丹奴女裝、百麗、GODIVA、Folli Follie、芒果網等眾多知名品牌合作，為金鉆、銀鉆、粉鉆三個級別客戶提供涵蓋護膚彩妝、服飾鞋包、饕餮美食、珠寶首飾及旅游度假等全方位的服務與優惠，每個季度為客戶提供免費美容課堂及面部護理活動、新品免費試用、自助餐買一送一優惠等多重會員專享服務。

【案例分析】

廣發銀行是國內首家推出女性專屬銀行卡的金融機構，第一個“吃螃蟹”的人通常更能容忍風險，并熱衷于開拓市場機會，因此廣發銀行的產品戰略是邁爾斯和斯諾的探索者戰略。從技術角度看，廣發銀行也善于“擁抱”新技術，嘗試新的創意，推動全新的產品原型。

3.5.4　五個支撐戰略

3.5.4.1　產品平臺戰略

商業長期的成功不是依賴于單一產品的上市，而是要為市場不斷開發和導入持續的產品流水線。以核心科技為驅動，開發產品并投放到新的市場會讓公司不斷從創新中獲利。

產品平臺定義為一組子系統和接口，其形成的通用結構能夠有效開發和生產衍生的產品流。因為擁有核心技術的平臺會產出很多互相關聯的產品成果（產品家族），所以術語“產品家族”通常是和產品平臺互換使用的。另一個對于產品平臺的定義為底層結構或基礎架構，其通常跨越一組產品，將成為未來一系列產品的基礎，并在未來幾年進行商業化。

所以，產品平臺包括有形的、核心的技術，比如，一種用于整個食品產品系列的配料，也包括無形的技術，比如，一組編程代碼和架構，或者用于一系列以云為基礎的軟件產品的數據庫管理協議。

理解產品平臺的關鍵在于基礎的技術發明被重用、重新定位的目的，以及操控多個產品、產品線和市場間的平衡經營。

使用產品平臺進行創新的優勢之一是它可以最優化使用制造能力和公司其他資源。另外，這些核心產品構造模塊能夠帶來戰略優勢。產品平臺是作為演進的實體被管理的，在演進過程中，設計組件是在一組產品中共享的。這一產品系列中規劃了新產品的導入，這樣就能夠從核心技術的基礎上有效產出一些衍生產品。

舉個汽車行業平臺產品的例子。汽車的發動機、變速器和底盤的整體變化是不常見的，可能每5～10年才有變化。然而，每年都會發布新款車型，這些都是建立在發動機、變速器和底盤的基礎技術之上的。這些款式甚至可能有著顯著的外形變化，盡管發動機、變速器和底盤的（平臺的）核心技術會在日常工作中改進，但不會頻繁地更新。這樣就可以簡化制造過程，同時也節省了資本投資。

使用產品平臺進行新產品開發的優點包括以下幾點：

◎公司和客戶能清楚地了解產品平臺的基本要素。

◎這種產品平臺的核心技術的定義與公司其他平臺或其他競爭者的平臺有著明確的區別。

◎產品平臺提供了較之其他競爭者來說，中長期的、可持續的優勢。

◎單一的產品平臺能夠服務于單一的市場或市場細分領域。

此外，產品平臺被用來定義產品平臺戰略，以便確定核心技術的構建模塊、設計平臺架構，以及開發產品系列中內在的衍生產品的路線圖。

1.產品平臺的原則

因為在創新工作中使用產品平臺有很多優點，所以公司能有效地基于產品族進行新產品開發的規劃和管理。圍繞著產品平臺，跨職能的產品開發團隊能更好地同步在一起，發展專業技能，市場活動也都是針對明確定義和熟知的客戶細分領域。

如上面所說，因為衍生產品不需要較大的資本投資，因此通過使用產品平臺，制造過程可以做到流水線化。關于制造方面的考慮應被整合到產品規劃過程里，這樣產品平臺能夠使生產系統同步設計，由此產生的集成制造設計可以使新產品更快投入市場。

而且，當從產品平臺的角度去觀察時，往往可以看到基于全球的市場。單一的新產品可能僅僅關注狹隘的目標市場，甚至可能是一個地理位置受限的市場。為了利潤的優化，產品平臺必須定位于最大的可用市場。新產品開發團隊在開源技術上和市場活動中有必要放眼全球，定位國際舞臺。

因為產品平臺要導入更為廣闊的市場，因此客戶的反饋對于下一代產品、衍生產品的開發來說是重要的，因為反饋經常能協助開發團隊識別潛在的、未能滿足的客戶需求。通過產品家族或特定的市場細分領域里的衍生產品，能輕易地增加和測試產品特性。因為很多產品的成功依賴于以高質量的核心科技來滿足客戶的需求，遵循產品平臺戰略的產品開發工作必須細致觀察市場的發展趨勢。

通過引入產品平臺能夠簡化公司的產品組合。如后面所討論的那樣（產品組合管理），大多數公司發現它們正在做太多的低價值項目并且使公司稀缺的開發資源更加緊張。產品平臺帶來了簡潔的設計并最終能更好地利用稀缺的產品開發資源。

產品平臺允許使用模塊化的結構，這對于制造者和消費者來說是另一種非常重要的簡潔。模塊化結構的一個實例是特斯拉的電動車。特斯拉銷售了很多不同型號的電動車，但是統一的可替換電池可用到各種車型中。這能讓電動車的交付系統按照模塊化的方式進行設計和安裝。因此，通過使用或重復使用核心技術構造模塊，一個產品系列的產品制造成本和資本投資將會最小化。

2.產品路線圖

應用產品路線圖通常有助于可視化的溝通產品平臺。產品路線圖是確定滿足未來技術和市場需求的多個必要步驟的圖形化過程。它能代表外部各方（如客戶和供應商）的產品。另外，產品路線圖可能是內部文檔，展現了產品開發團隊的戰略發展計劃。

產品路線圖是產品平臺戰略的一種可視化展現，并且可能展示了3～10年內的產品、市場或技術路徑。它對于最初平臺產品和后續衍生產品的技術和市場規劃特別有用。

產品路線圖也可以作為銷售人員與客戶或分銷商分享的有用工具，以此來提升品牌忠誠度。而且，產品路線圖對于開發團隊規劃他們的工作，以及在行業內跟蹤技術方向，都是一項極為重要的工具。

總結一下，利用產品平臺戰略來進行新產品開發的好處是非常多的。再次重申，決定性技術是增強公司關鍵能力的核心構造模塊。同樣地，單一產品的獨特差異性源于產品平臺，而不是源于產品平臺的單個產品。通用架構是一個永恒的話題，涉及整個產品家族。

3.產品平臺的優點

因為產品平臺的開發有具體的計劃，并且衍生產品是精心規劃在既定時間框架內的，所以管理層能夠關注合適時間的關鍵決策。例如，管理層必須針對產品功能和市場細分做出決策。此外，衍生產品通常在單個產品的時間框架內集中推出，而底層產品平臺在產生盈利的市場上持續保持不變。產品制造在市場發布前就已進行良好的規劃。這樣，資本投資、銷售和分銷的決策就可以通過及時、合理的方式來制定。

同時，衍生產品能持續、快速地部署。例如，蘋果每年發布一款新產品，如iPhone X及其衍生產品，整個第二代產品發布的品牌影響力為其帶來了進一步的利益。

產品平臺戰略還可以通過產品路線圖從長遠的角度來審視產品規劃的過程。長期的專注能為公司帶來最佳的整體創新水平和盈利能力。利用產品路線圖并結合產品平臺開發工作去描繪未來衍生產品的上市也能優化公司的資源利用。

產品路線圖清楚地描述了管理層什么時間必須考慮更換主要的產品平臺。例如，對于柯達來說，產品路線圖清楚地展示了一次性相機需要商業化的時間點。這使柯達的制造和開發團隊能夠從長遠的角度來審視產品規劃。

4.產品平臺戰略的另一種觀點

如上面討論的那樣，應用產品平臺戰略有很多優點。在通常情況下，公司會專注于單一市場內的單一產品平臺。然而，也有對單一市場提供多個產品平臺的不同觀點。在既定市場只利用單一產品平臺可能會為競爭對手留下機會。例如，單一的平臺產品可能不足以解決多個細分市場或目標市場客戶基礎的問題。

然而，同時工作在多個產品平臺可能會延遲開發并同時會制約競爭能力。擴展資源去更新初始平臺產品可能會導致漫長的開發時間和衍生產品的延期上市。另一個關于單一市場的多產品平臺的爭論是當眾多產品提供的功能和利益有很多相似之處時，客戶會產生疑惑。

整體來講，產品平臺戰略對新產品開發工作來說，是有效的。結合高效研發、生產投資和運營效益，產品平臺戰略能利用水平和垂直的市場杠桿。

案例3.11　興業銀行、科大訊飛和京東金融打造物聯網金融平臺

案例背景

近年來，人工智能在全球范圍內蓬勃興起，語音交互、人臉識別等技術與傳統金融業務快速結合，在推動金融業態轉變的同時，也給商業銀行帶來了新機遇。2018年，興業銀行、科大訊飛、京東金融在北京簽署戰略合作協議，三方聯手成立“AI家庭智慧銀行聯合實驗室”，建立“金融智能語音硬件產業聯盟”，共同布局物聯網金融。

三家機構聯合開發推出首臺搭載金融服務功能的智能音箱——“興業銀行智能金融叮咚音箱”。此音箱可為興業銀行的零售客戶提供賬務查詢、信用卡在線分期、智能語音客服等金融服務，其背后的技術是以科大訊飛語音云平臺為基礎的。

這款智能音箱具備兩款功能：

（1）“家庭智慧銀行”：以語音作為興業“家庭智慧銀行”的新入口，向興業銀行客戶提供智能語音在線交互辦理等功能服務。具體包括注冊、登錄、綁卡、賬務信息查詢、信用卡業務語音辦理等功能，如圖3-19所示。

（2）“虛擬營業廳”：基于叮咚音箱共同開發的興業銀行“虛擬營業廳”語音客服業務，為銀行客戶提供智能語音客戶服務，具體包括興業銀行問題知識庫內容問答功能、營業廳預約排隊功能、客戶經理電話預約功能等。

智能音箱作為智能家庭的入口級產品，使得銀行能夠將服務從營業廳遷到“客廳”，解決了銀行營業廳的業務壓力。

興業銀行、科大訊飛、京東金融三方還宣布共同建立“AI家庭智慧銀行聯合實驗室”，致力于開發、定義家庭銀行更廣泛的應用，充分發揮參與各方在支付領域、云服務等方面的優勢，共同探討物聯網支付業務的流程設計及應用等，未來可實現將支付賬戶綁定到智能家居等各類AI硬件設備上，使客戶利用AI技術簡單、便捷、安全地完成交易和支付。

具體而言，AI家庭智慧銀行聯合實驗室將充分挖掘利用家庭銀行采集到的客戶數據，構建“家庭智慧銀行客戶洞察平臺”，在分析并了解客戶居家行為大數據后，向客戶提供高度個性化，并真正投其所好的金融產品和服務。

【案例分析】

興業銀行、科大訊飛、京東金融聯合打造的物聯網金融平臺實際上是一個客戶洞察平臺，通過類似智能音箱等各類AI硬件設備，使客戶利用AI技術簡單、便捷、安全地完成交易和支付，并在這個基礎上了解客戶居家行為大數據后，向客戶提供高度個性化，并真正投其所好的金融產品和服務。這無疑是“金融+AI”產品平臺的典型案例。

5.建設產品平臺戰略的步驟

（1）細分市場。

波特的細分戰略是聚焦小范圍的市場，并在這個目標客戶群中建立客戶忠誠度。簡單來說，市場細分是一群客戶或潛在客戶，他們有著共同的購買模式或特征。例如，對攝影感興趣但還不能使用昂貴相機的小孩，可能是柯達一次性相機的目標市場。另一個市場細分包括喜歡浮潛或潛水并想在水下照相，但還負擔不起昂貴設備（這些設備的主要作用是保護普通相機的齒輪）的人。

除了高收益、高質量的市場，同樣重要的是要看到“低端市場”——較低成本、較低質量的客戶細分市場。在許多行業，低端市場體量很大，因此盈利度比高端市場更為可觀。比如，客戶可能更喜歡有少數功能的簡單或便利的產品。另外，少數功能產品的價格也會更具吸引力，以鼓勵大量的客戶去購買。

（2）確定增長領域。

確定增長領域通常有三種考慮。首先，現有產品線在目標細分市場中當前銷量如何？其次，你的公司在這一細分市場和整個市場的份額是多少？最后，對于這一市場預計五年增長率是多少？如果長期增長率不具有吸引力，可能更適合發展其他的產品系列。

（3）理解和定義當前的產品平臺。

接下來，管理層必須理解和定義公司當前的產品平臺。通用的技術通常來自公司最強的能力和制造優勢，而很多公司利用產品平臺戰略卻沒有清晰的計劃。

理解當前的產品平臺可以使公司能考慮將衍生產品增加到產品系列中。另外，管理層可以選擇進一步優化現有的產品平臺。

（4）分析競爭產品。

一直以來，監控競爭者是戰略發展活動的重要一部分。如先前所討論的，高層管理者有責任掌握適用于新產品開發工作的競爭趨勢。這一信息有時被稱為“競爭智慧”，并能協助管理團隊掌握當前新產品平臺的競爭格局。例如，高層管理者能夠獲得競爭對手是多還是少、技術是簡單還是復雜，以及對于這些新產品的需求是多還是少的信息。

（5）考慮未來產品平臺的發展并制訂計劃。

利用公司核心能力、現有產品平臺和行業趨勢的評估，高層管理者能夠考慮未來產品平臺的發展并制訂計劃。例如，在柯達的案例中，一次性相機的平臺擴展成閃光的一次性相機的平臺。對于瑪氏糖果的案例，通過在巧克力糖果上提供生日、婚禮和畢業的定制化打印，產品平臺在專業化市場上得以擴展。

產品平臺戰略在開發新產品時會非常成功，并且應該持續集成公司的新產品。創新戰略應該審查產品平臺戰略利用的內在收益，從而更好地完成總體目標。

3.5.4.2　營銷戰略

營銷戰略和商業戰略是類似的，聚焦點在于公司正在開發和改進的產品和服務的目標市場和消費者。結合每個獨立的戰略框架來看，營銷戰略和商業戰略的六決策（上面所提到的）之間有重疊的部分。

有時營銷戰略被稱為營銷愿景，這就產生了創新的長期遠景規劃。創建和規劃新產品項目的營銷戰略是非常重要的，尤其是當項目處于新產品開發過程的早期階段時。營銷戰略在規劃激進創新方面也是有幫助的，這個創新將會為客戶引入新技術。

小貼士

營銷組合

營銷組合（Marketing Mix）包含了營銷產品所需的基本工具。營銷組合通常又稱為4P，即產品（Product）、定價（Price）、促銷（Promotion）、地點（Place）。

營銷戰略的關鍵要素包括平臺數量、衍生產品的數量及新產品引入的頻率。這些要素將為技術戰略提供反饋，以便確定新產品開發合適的時間點。營銷戰略尤其應該解決是什么（What）、誰來做（Who）、怎么做（How）和為什么（Why）這些基本問題。

首先，要提供什么樣的產品？這包括確定產品線的廣度和深度，以及產品系列中的產品。

其次，必須確定目標客戶細分。重申一下，理解市場邊界是一件重要的事情。這不僅包括理解公司將要參與的市場和細分領域，還包括公司選擇不參與的市場。通過向高端細分市場、商品細分市場，以及價值買家或價格買家的細分市場提供基于通用技術基礎的不同功能，營銷戰略可以獲得平臺產品的優勢。

再次，營銷戰略還應該包括對于產品將如何送達客戶的考慮。例如，蘋果的ITunes和亞馬遜的Kindle電子書為了產品的即時交付而使用互聯網平臺。食品和飲料產品可能需要特殊的保鮮和保質處理才能送達客戶。在一些情況下，通過對產品附加的特殊處理，政府規章制度可能會約束或限制產品的分銷。

最后，營銷戰略必須定義為什么公司相信客戶會更喜歡它們的產品，而不是競爭對手的產品。市場愿景的這一部分描述了通過使用產品的客戶會得到的獨特利益，以及為讓客戶獲得感知價值，哪些屬性是最重要的。通常，對于競爭的產品，通過朗朗上口的廣告標語來傳達這些利益，以便區分其與競爭者產品的不同。這些利益可能并不來源于產品的使用或具體的功能組，但是卻能基于產品形態來傳遞。比如，購買奢侈品汽車的主要目的是作為交通工具，但對于購買者來說還承載了財富和聲望的象征。

案例3.12　招商銀行“10元風暴”

案例背景

為進一步提升活客、留客質效，商業銀行積極研究布局信用卡消費生態圈，在連接流量、融合場景的基礎上，開始基于大用戶基數，形成自己的流量平臺，進而把信用卡App打造成用戶移動生活中心。

招商銀行將“10元風暴”活動（見圖3-20）與深受年輕用戶追捧的“小招喵”品牌IP強勢結合。用戶在“掌上生活”App中完成品質飯票消費、生活便利服務、定制化金融咨詢、智能AI客服互動等任務，即可累積“小招喵”，“小招喵”作為游戲代幣，可以兌換相應的獎品?；顒右浴靶≌羞鳌弊鳛榛c，串聯起“掌上生活”App的各項品質生活服務，以及信用卡的基礎消費，實現了“幫助用戶熟悉掌上生活App，完善品質生活服務閉環”的目標，成功刷爆朋友圈。

【案例分析】

招商銀行的“10元風暴”是一種營銷戰略。從營銷組合4要素來分析一下營銷戰略：

（1）產品：招商銀行的營銷活動本質上是要給用戶相應的權益，也就是各項品質生活服務，以及信用卡的基礎消費。

（2）定價：10元。通過搶10元好禮，瓜分15億積分。

（3）促銷：促銷形式是以用戶在“掌上生活”App中完成品質飯票消費、生活便利服務、定制化金融咨詢、智能AI客服互動等任務，即可累積“小招喵”，“小招喵”作為游戲代幣，可以兌換相應的獎品。這種促銷形式符合年輕人“累積”的習慣。

（4）地點：“掌上生活”App和朋友圈?；顒右浴靶≌羞鳌弊鳛榛c，串聯起“掌上生活”App的各項品質生活服務，以及信用卡的基礎消費，實現了“幫助用戶熟悉掌上生活App，完善品質生活服務閉環”的目標，成功刷爆朋友圈。

小貼士

營銷戰略的層次結構

制定營銷戰略，應考慮以下四個層次結構：

◎業務目標：在組織的愿景和使命中有闡述。

◎營銷戰略：為營銷活動提供高層級的指導。

◎營銷組合：產品、定價、促銷和地點。

◎營銷計劃：設計具體的任務或活動，以實現營銷戰略和業務目標。

產品/市場矩陣或安索夫矩陣（安索夫，1957）是一種有助于定義營銷戰略的工具。在新產品開發中，一種經常被用到但并不一定正確的假設是每個產品都是要么采用新的技術，要么解決在新市場中出現的問題。實際上，新產品戰略是相當寬泛的，涉及技術和市場很多維度的問題。高層管理者必須采取的一種戰略決策包含了成長向量：當公司嘗試在一個確定的市場提供其產品或服務時，公司依據當前形勢所選擇的方向。產品/市場矩陣是一種可用于協助管理層從營銷的角度理解增長戰略的工具，如圖3-21所示。

進一步來說，已有市場并不一定意味著公司會立即贏得客戶，但它代表了目標細分市場已確定的客戶，以及將來可能購買產品的非客戶。以同樣的方式來看，一個嶄新的市場就是公司當前沒有涉足的市場。已有產品就是公司當前提供的產品，而嶄新的產品就是那些公司仍必須生產和商業化引入的產品。依賴于市場定位和產品的新穎性，公司可能追求以下四種增長方式。

1.市場滲透

公司可能采用通過提高銷售規模來帶動增長的營銷戰略。銷售額的增長是通過賣給現有客戶其他的產品組件，或將組件銷售給先前沒有購買過產品的客戶來實現的。在產品/市場矩陣的左下角展示的市場滲透戰略，關注公司已在銷售的現有產品和服務，以及公司已經參與的市場。

例如，百事和可口可樂是相似的產品，每個產品在市場上都有龐大的市場份額。百事將目標定為可口可樂的消費者并使其轉向購買百事的產品，正是利用了市場滲透戰略。在這種情況下，百事將目標定為非百事消費者（可口可樂飲用者）并增加了銷售規模。另外，百事鼓勵現有客戶飲用更多的蘇打水，并且同樣增加了銷售規模。在市場滲透戰略下，對蘇打水重新進行包裝，從六包的罐裝改成了兩升的瓶裝。

從短期或中期來看，市場滲透戰略是能夠盈利的。它通常是四種營銷戰略中最為經濟的，因為它利用了現有的技術和現有的目標市場途徑，并建立在現有客戶和產品知識之上。成本和失敗的風險相對較小。

2.市場開發

如圖3-21產品/市場矩陣左上角所示，當試著去開發新市場和銷售的客戶基數時，市場開發戰略利用的是現有產品技術。在這種情況下，為了實現銷售額的增長，公司會尋求為現有產品線打開新市場的方法。公司充分利用了現有產品技術以抵御競爭對手。

比如，公司可能打開新地域市場或吸引更多的客戶群來使用產品。該戰略需要找到現有產品的新用途，或者識別出現有產品在新行業的應用。這種產品規劃戰略的優勢是建立在公司的專有技術之上，并且也建立在組織內部可用的現有產品相關技術之上的。

市場開發戰略的一個例子是在新的市場引入現有飲食產品，比如Chex麥片。Chex麥片作為早餐飲食在北美是比較傳統的。然而，通過將麥片和椒鹽脆餅、餅干和堅果包裝在一起作為Chex派對混合禮包一起銷售，公司已經將產品轉移到了新的市場——休閑食品市場。在一些情況下，新市場和傳統市場一樣有價值，如Chex派對混合禮包的新市場，凡是有休閑食品銷售的地方（如服務站和快速一站式服務）就有Chex派對混合禮包，而其傳統麥片產品主要還是通過現有渠道進行銷售（如超市和雜貨商店）。

3.產品開發

圖3-21產品/市場矩陣的右下角所展示的是產品開發戰略。這一戰略尋求開發新產品來更好地滿足現有市場的需求。由于公司為其產品增加了更多的特性，它能夠抵御更加多樣化產品線的競爭。其他的產品開發戰略則包括開發各種質量的產品線（例如，奢侈版和經濟版的產品分別進軍高端和低端市場）。產品開發戰略包含開發不同層級、型號或尺寸的產品。

產品開發戰略解決了如下問題：我們能夠提供給客戶所購買的，并且他們當前并不從我們這里購買的產品是什么？通過拓展客戶基數和學習對現有客戶需求和行為的知識，為公司帶來了銷售額的增長。

很多新產品都采用了產品開發戰略，比如產品平臺里的衍生產品。例如，目前Apple iPhone 11是一個新的產品，它為現有客戶提供了新的功能。現有市場的客戶，比如先前使用過Apple iPhone 8的客戶，渴望使用這些新功能，從而會購買這一新產品。

4.多元化

在圖3-21展示的產品/市場矩陣的右上角代表了多元化戰略。因為這一戰略對于商業增長來說既包括新產品的新技術開發，也包括進入未開發市場的方法，所以這一戰略對于公司來說可能有較高的風險。然而，如果當前經濟和行業趨勢走向好，它的盈利能力是非?？捎^的。

多元化戰略是長期的，并且當公司開始制造新產品和進入新市場時應該包括過渡期規劃。對于面對衰退或過時的技術、正經歷銷售下滑或管理復雜的行業風險的公司來說，多元化戰略是一個有吸引力的戰略。公司可以選擇遵循縱向（垂直）、橫向（水平）或側向多元化戰略。

在縱向多元化戰略里，公司會收購價值鏈上的其他公司。例如，三星不僅制造智能手機，也為智能手機生產集成電路。

與之相反，橫向多元化戰略會在新的市場生產新的產品。例如，銷售冰激凌的公司觀察到有購買時令產品需求的客戶，遵循橫向多元化戰略會通過它們對客戶深入的理解來調整業務，它們可能開始銷售薄荷棒棒糖。這些新產品的內部開發往往要求有重要的資源和過渡期的保障（如薄荷棒棒糖在夏季推出），確立了公司強勢的市場地位。

側向多元化是進入嶄新的行業。例如，已經在制造飛機發動機方面表現出色的公司可能會進入劃水市場，以便對沖其在航空行業的劣勢。成功的多元化戰略往往要求公司對于自身的核心能力必須有清晰和明確的理解，同時必須擁有數據，可以對行業和市場趨勢進行預測。

3.5.4.3　技術戰略

除整體業務和營銷戰略外，獨立的技術戰略通常也是必要的，以便應對技術發展的高風險，如圖3-22所示。例如，如果一個產品平臺的擴展需要新的技術，那么技術失敗的風險通常比開發獨立產品的風險要大。如果不能滿足技術進步的要求，并且新功能無法交付客戶使用，那么可能會丟掉整個產品線的銷售市場。

另外，根據研發工作的范圍來說，技術戰略通常和整體業務戰略是分離的。很多公司投資于內部或外部的基礎研究項目（通過與大學、合作伙伴、聯盟合作）。必須把握住這些基礎研究項目遵循的戰略，才能使得工作保持一致；清晰定位公司未來發布的產品，使其與商業戰略一致。實際上，很多公司會將其新產品開發過程分成兩個不同的系統，一個是基礎技術研究，另一個是確定傳統產品開發階段。

除需要理解怎樣將新技術轉換成有用的產品或服務外，技術戰略必須解決開發新技術應用的內在原因問題。有時這被稱為技術開發的“技術原理”。很多技術方面的原理是公司的高級技術專家所擁有的隱性知識。通過確定公司相應的具體能力，“專有的技術原理”能夠幫助公司把重點放在技術戰略上，這樣公司就能獲得競爭優勢。

小貼士

技術路線圖

技術路線圖是對產品路線圖的重要補充，它可以確保一個新產品或一系列新產品上市所需的技術規劃和發展與整體規劃協同一致。對于在戰略上極為關注創新戰略和新產品開發所需技術支持的公司而言，技術路線圖尤為重要。

技術戰略涉及新技術應用的資源問題。新技術可能在內部研發，可能通過授權活動來進行收購，也可能通過與大學合作來獲得。新產品可能利用多種技術引進的渠道。無論怎樣，形成技術戰略都是一件重要的事，這樣公司才能夠建立與整體業務和創新戰略框架一致的方法。

高層管理者必須確定技術實現的時機和頻率。極端情況是快速技術戰略或“大躍進技術戰略”。在快速技術戰略里，公司采用小規模、頻繁的技術變化來取得不斷積累和持續的績效提升?！按筌S進技術戰略”在技術開發領域并不常見，但它是對技術的大規模變革，以推動最先進的技術。

移動電話行業就是個快速技術戰略的例子。手機的新功能和新技術發布得非常頻繁，較之前型號的產品有小的功能改進就會發布。另外，蘋果的 iPad 就是一個“大躍進技術戰略”的例子。目前，該公司的產品組合中最新的產品是iPhone，而iPad需要顯著的技術發展才能填補智能手機和新平板電腦之間的差距。在蘋果的這個案例中，技術戰略能夠使公司處于市場領導地位。

高級管理層必須解決技術戰略的資源利用問題，這是因為新產品的創意總是比可用的開發資源要多得多。一家提供電力生產設備的公司研究發現：將組織資源和活動與技術戰略保持一致能帶來更為強勁的財務業績。

因此，技術戰略也成為整體創新戰略的要素之一。技術戰略不僅幫助公司解決在研究活動中的內在風險問題，而且使得研究活動與新產品組合的目標相一致。

案例3.13　微眾銀行的“ABCDE”技術戰略

案例背景

微眾銀行自成立之初，就走出一條與傳統商業銀行完全不同的自主可控的科技系統建設之路。為此，微眾銀行利用一整套開源技術，按互聯網主流的分布式架構搭建技術平臺，搭建了可支撐億量級客戶和高并發交易的核心系統。

支撐微眾銀行的核心競爭力有兩點：一是決策鏈比較短，架構設置靈活，鼓勵自下而上的創新。整個組織會隨著業務變化動態調整組織架構，整體相對靈活。二是微眾銀行重視科技，以科技為驅動力。微眾銀行的科技人員占比超過全行人數的50%，高層對科技方面的投入表態是“100%支持”。科技條線下面成立了科創部，下面有若干個如區塊鏈、人工智能、金融云等團隊，致力于研究新技術和應用落地，給業務部門設計產品提供參考。

微眾銀行把技術能力整合構建成“ABCD”（分別指人工智能AI、區塊鏈Blockchain、云計算Cloud Computing、大數據Big Data）的金融科技基礎服務，逐漸衍生成為E （Enabler），希望成為一個“賦能者”。

對于互聯網銀行來說，解決好客戶身份認證和客戶服務問題，是運營中的頭等大事。微眾銀行將人工智能、生物識別技術應用到遠程客戶身份認證、智能客戶服務等領域?；诠膊抗裆矸菪畔旌蜕矸萋摼W核查系統，結合騰訊優圖的人臉識別及活體檢測技術，微眾銀行建成了一套成熟的閉環式遠程身份識別系統，整體差錯率降到百萬分之一。同時聯合騰訊云推出智能云客服“微金小云”，使用效果上，目前一個智能機器人可替代400位人工客服，98%的客服服務均由智能云客服完成，不僅有效支撐了海量客戶需求，提升了服務效率，而且極大地節約了人工成本。

單就人臉識別及活體檢測技術來說，微眾銀行與騰訊優圖合作進行了技術提升，把以前通過數字的活體識別改成光線活體識別，也就是利用屏幕隨機顏色變化的光在人臉上反射回來后形成的3D人像，結合后臺的其他防攻擊模型，通過物理學原理來完成活體檢測。該技術建立在密碼學的堅實基礎上，是目前已知安全級別最高的技術之一。

早在2015年，微眾銀行就開始探索區塊鏈技術應用。2016年5月，微眾銀行聯合多家金融機構發起成立了金鏈盟，目前成員已擴充至六大類行業、近百家機構。去年，微眾銀行聯合萬向區塊鏈和矩陣元研發了國內首個安全可控的企業級聯盟鏈底層平臺——BCOS，并對外開源。在BCOS開源平臺的基礎上，聯合金鏈盟的多家成員機構共同研發了BCOS的金融分支版本、國內首個金融版區塊鏈底層平臺——FISCO BCOS。此外，微眾銀行還聯合騰訊云推出了國內第一個金融聯盟鏈產品——區塊鏈BaaS云服務。

底層技術平臺完善后，微眾銀行對區塊鏈的研究正在落地到具體業務上。比如，傳統“批量文件對賬”模式長久以來未能解決的成本高問題，區塊鏈技術在這方面有了用武之地。2016年8月，微眾銀行聯合上海華瑞銀行推出了國內首個在生產環境投產運行的多金融機構間的區塊鏈應用——基于區塊鏈的機構間對賬平臺。截至目前，該平臺已安全穩定運行1年多，零故障的同時，記錄的真實交易筆數已達千萬量級。

另一個實際的應用是“區塊鏈+存證”。近年來，國家到地方相繼對交易數據的保管提出了需要“通過第三方平臺進行電子數據存證”的要求，基于FISCO BCOS區塊鏈底層平臺開發的“仲裁鏈”應運而生。2018年2月，廣州仲裁委基于“仲裁鏈”出具了業內首個裁決書，該“仲裁鏈”是由微眾銀行聯合廣州仲裁委、杭州亦筆科技三方基于FISCO BCOS區塊鏈底層平臺搭建的。

“仲裁鏈”基于區塊鏈去中心化、防篡改、可信任的特征，利用分布式數據存儲、加密算法等技術對交易數據共識簽名后上鏈，實時保全的數據通過智能合約形成證據鏈，滿足證據真實性、合法性、關聯性的要求，實現證據及審判的標準化。當需要仲裁時，后臺人員只需點擊一個按鍵，相應的證據便會傳輸至仲裁機構的仲裁平臺上。仲裁機構收到數據后與區塊鏈節點存儲數據進行校驗，確認證據真實、合法有效后，依據網絡仲裁規則依法裁決并出具仲裁裁決書。通過“仲裁鏈”，仲裁機構可參與到存證業務過程中來，一起共識、實時見證，一旦發生糾紛，經核實簽名的存證數據可視為直接證據，極大地縮減了仲裁流程。

此次仲裁實踐，證實了通過區塊鏈分布式存儲、加密算法等特點，為司法提供真實透明、可追溯的實時保全數據的做法行之有效；同時，展示了區塊鏈在精簡仲裁流程，節省各參與方成本上的巨大價值；也為司法機構應對日益增長的仲裁訴求，提供了高效可行的新方向。

而對于云計算，微眾銀行搭建了一個金融云，把包括ECC監控、分布式架構等一整套技術對外輸出。再看大數據領域，微眾銀行所有產品基本上都用了大數據。在大數據基礎平臺上，微眾銀行逐步建立了業務分析、數據管理、平臺管理等各級用戶的完整工具系統。

微眾銀行把技術戰略“ABCD”進行產品封裝，成為E，賦能到合作伙伴。在賦能輸出方面，微眾銀行具有“微動力”的品牌，開始是把一些理財能力通過技術封裝到軟件開發工具包里，嵌入合作銀行的App，使操作可以不脫離商業銀行App而與微眾銀行的產品結合。其中，微業貸就是微眾銀行ABCD技術相結合的產品，現在微眾銀行也在嘗試把包括白名單生成、貸中審核、貸后審核等能力一起打包輸出，實現賦能者的角色轉換。

【案例分析】

微眾銀行的ABCDE技術戰略將人工智能（AI）、區塊鏈（Blockchain）、云計算（Cloud Computing）、大數據（Big Data）四個方面的技術戰略相結合，在形成自身的獨特技術優勢后，再進行產品封裝，成為E，賦能到合作伙伴。

微眾銀行的ABCDE技術戰略是為整體戰略“連接一切”服務的。正如馬化騰所說，“把半條命留給合作伙伴”，基于這樣的集團戰略，才能構建騰訊的生態圈。而微眾銀行的ABCDE技術戰略無疑就是這種集團戰略的體現與延伸。

小貼士

技術的生命周期階段

◎引入期。技術的最初啟用階段，技術性能往往有限。應用該技術的公司往往承擔較大的風險，但引入期的技術可以給公司提供在市場獲得早期立足點并成為市場領導者的機會。

◎成長期。技術發生顯著改進，性能大幅度提高。此時，越來越多的風險厭惡型組織會考慮引用新技術，導致基于該技術的產品之間出現激烈競爭。

◎成熟期。科學限制和缺乏導致該技術無法實現進一步發展，新技術可能取代已有技術。

3.5.4.4　知識產權戰略

知識產權（Intellectual Property）是指智力創造出來的東西，比如發明、文藝、藝術、設計、符號、名稱和商業用途的圖像等的所有權。像其他形式的產權（土地、建筑物等）一樣，知識產權能夠被銷售、授權、交換，或者被擁有者放棄。

知識產權在產品開發中尤為重要，因為它界定了組織從新產品上收獲價值的潛在可能。組織可以直接在其制造和銷售新產品的階段申請知識產權，可以將產品授權給另一個組織，也可以出售知識產權。對知識產權的保護是經營戰略的一個重要組成部分。保護知識產權的法律途徑有許多種，這些途徑使得知識產權的所有者能夠從他們的發明或創造中獲得認可或財務回報。

知識產權的類型：

◎專利（Patent）：在一定的時間階段內生效的、由政府授權或許可的權利，特別指禁止他人制造、使用或銷售一個發明的獨有權利。

◎版權（Copyright）：在一定年限內，給予原創者獨家的、指定的法律權利，包括印刷、出版、表演、放映、錄制文學藝術或音樂材料。

◎商標（Trademarks）：用于代表一個公司或者產品的經由法定注冊或許可的符號、單詞或詞組。

◎植物品種權（Plant Variety Rights）：給予獨家權利生產和銷售某種可繁殖的植物。

◎商業秘密（Trade Secrets）：在一個組織內保持秘密狀態的、與知識產權相關的信息。

3.5.4.5　能力戰略

創新戰略制定好后，需要正確地建立起一組執行戰略所需的能力。建立能力的途徑分為三種：聚焦內部能力；依靠外部能力；結合內外部能力，如圖3-23所示。

案例3.14　螞蟻數巢的大數據開放式創新戰略

案例背景

DT時代，數據開放式創新如同石油和電力，“滋潤”經濟發展，普惠大眾創業和萬眾創新，讓用戶獲得尊重與平等服務。螞蟻數巢致力于打造國內數據開放與創新的第一平臺，促進螞蟻體系內數據服務開放和第三方數據開放。

螞蟻數巢通過大數據的開放式創新戰略，打造了一個安全、可信的平臺。目前螞蟻數巢已經支持了芝麻、口碑、保險和網商銀行的數據能力開放。那么它是如何做到這一點的呢？

數據開放式創新平臺需要面臨很多問題，其中安全問題是最重要的。在構建這個系統的過程中，嚴格保護開放過程中的用戶隱私數據安全、商業機密信息安全和數據的所有權，在此基礎上建立數據與數據之間的連接關系，讓數據能充分發揮網絡效應和外部效應，實現“1+1＞2”。同時建立數據的消費和度量體系，驅動數據的開放和基礎設施的建設。

另外，大數據開放式創新的核心是創造商業價值，因此數據需要在一個業務閉環體系內進行流動，用戶的真實數據不出閉環體系。因此需要回到商業本質上，螞蟻數巢的大數據開放式創新是圍繞著企業、行業的數據建立場景化的生態系統，緊密圍繞業務和用戶的痛點問題，驅動點對點或多方的數據合作和應用，通過場景驅動數據的閉環體系建設，以及數據價值的度量。

【案例分析】

螞蟻數巢采用的能力戰略是開放式創新，也就是為螞蟻體系內數據服務開放，打造了一個安全、可信的平臺。

開放式創新是一把雙刃劍，既能引入更強的外部能力，也帶來了更多的安全隱患。因此螞蟻數巢堅持安全第一，并緊密圍繞業務和用戶的痛點問題，圍繞著企業、行業的數據建立場景化的生態系統，通過場景驅動數據的閉環體系建設的做法值得學習借鑒。

3.5.5　戰略布局圖

產品布局始于戰略布局。理解戰略對產品布局至關重要，同時要考慮多方面的要素，例如PESTEL（政治、經濟、社會、技術、環境和法律）分析，SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析、五力（同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力）模型。

通過戰略布局圖，可以深入理解項目的方向。

在戰略布局圖中，關鍵是要畫出價值曲線。戰略布局圖的橫軸是客戶的需求要素，更重要的是要把對客戶的理解畫出來，要深刻地洞察客戶、理解客戶，找到客戶的價值主張所在。畫橫軸的一個簡便方法，是通過標桿對照，研究行業慣例和競爭對手，解析出需求要素。

而戰略布局圖的縱軸，是要素的分值。我們要按照某個需求要素的特征，給這個要素打分。有些要素分值高，是讓客戶得到更高的價值。把所有這些需求要素的得分點連接起來，就形成了一條曲線。這些曲線，就叫作“價值曲線”。

案例3.15　戰略布局圖：美國西南航空公司的絕地逆襲

案例背景

我們知道，美國西南航空公司通過獨特的戰略定位，打造了一條絕地逆襲之路，不走波音航空公司的老路，而是另辟蹊徑，找到了屬于自己的戰略藍海。其戰略布局圖如圖3-24所示。

美國西南航空公司首先分析了客戶旅行的諸多需求要素，包括價格、餐飲、候機室、可供選擇的座艙等級、中轉樞紐、友好服務、速度，以及點對點直航起飛班次頻率，這些需求要素作為戰略布局圖的橫軸。

美國西南航空公司的價值曲線，是通過和汽車旅行，以及一般航空公司所提供的產品之間進行價值曲線上的比較來獲得的。

通常美國人要從出發地到目的地，一種方式就是自己開車或搭乘長途汽車去，這種旅行是點對點的，但速度很慢。它是很多美國人選擇的方式。第二種旅行方式，就是乘坐飛機。一般航空公司的航線都是要中轉的。

美國西南航空公司給自己定位的“價值曲線”與汽車旅行和一般的航空公司都不同。價格、餐飲、候機室這些需求要素比駕車旅行的要好，但因為其價格低、成本低，所以兩者提供的服務基本相當，而航線是點對點的。美國西南航空公司把著力點放在服務的友善性方面，放在飛行的速度方面，放在直航快捷的安排上面。因為這是客戶價值主張的關鍵，所以，這三項給予客戶的價值感遠遠超過一般的航空公司。

【案例分析】

戰略布局圖可以幫助組織快速找到自己的戰略定位。就是通過這樣的定位，美國西南航空公司吸引了大量原來自己開車，或者搭乘長途汽車的人，改坐飛機，創造了經營的奇跡。而美國西南航空公司為了實現這樣的經營邏輯，強化組織結構和文化建設的安排，讓自己的商業模式最后落地。