3.4　使命、愿景和價值觀

戰略與新產品開發中的所有活動都有關聯。許多公司會將整體業務戰略和創新戰略區分開來，這是因為整體業務戰略關注業務增長目標，其中包括提高股東價值的方法，比如合并、收購、再造和降成本項目。創新戰略與整體業務戰略的區分是因為滿足新興客戶需求而要成功部署新的技術或拓展新的市場，通常都伴隨著較大的風險。一個公司的總體目標體現在它的使命、愿景和價值觀中。

3.4.1　使命

一個企業的使命被定義為這個公司的信條、理念、宗旨、商業原則，以及公司的信仰。使命聲明的目的在于將員工的能量聚集于一組共同的目標。使命聲明解釋了為什么公司在做業務，以及什么是公司期望達成的。這描述了公司的中心目的、方向和范圍。另一個對使命聲明的描述是公司最終目標的表達，宣稱公司的核心目的，如迪斯尼的使命聲明是“為大眾制造快樂”。

使命聲明應該簡潔明了，為的是傳遞公司的目的。言辭簡單和直接的使命聲明便于溝通、貫穿于組織的各個層級。當所有員工都明確公司的使命聲明時，他們才更有可能開發出進一步促進公司利潤增長的創意和產品。

3.4.2　愿景

愿景聲明是公司整體戰略的第二要素。愿景聲明描繪了公司未來的畫卷：公司怎樣看待其在員工、客戶、市場及其所運營的社區里未來的定位。愿景聲明應該與產品和技術路線圖結合使用，以便幫助公司勾畫出能夠達到其戰略目的、面向未來的、具體的戰術。

在通常情況下，商業戰略是為公司的未來做3～5年的規劃，而愿景聲明和產品路線圖可能要看得更遠，某些情況下甚至是8～10年。比如，豐田在1989年規劃了一款雷克薩斯豪華汽車。在研究了主要競爭對手，如奔馳、寶馬和捷豹之后，豐田的愿景具體如下：超強的高速處理；低油耗、快而平穩的駕駛；超靜音，輕便、優雅的造型；溫暖而實用的內飾。這些聲明在產品設計階段用來篩選新產品，以便其與公司戰略緊密結合。

有些時候，愿景聲明和使命聲明兩者會有些混淆。這里澄清一下，愿景聲明詳細說明了公司計劃做什么，而使命聲明則解釋了公司將怎么做。在很多情況下，愿景實際上不能完成，這是因為它著眼于遙遠的未來。伴隨著公司的成長，需要不斷監控和調整公司在未來狀態下的愿景，其可能在不同的競爭場合中獲得成功。

案例3.4　“有溫度的銀行”的聯名卡產品

案例背景

中信銀行一直對外宣稱的使命是“成為一家‘有溫度的銀行’”。2018年年底，中信銀行推出“中信銀行-麥當勞聯名卡產品”（見圖3-8），將組織使命與麥當勞“讓每位顧客輕松享受美味的時刻”的品牌承諾結合，為年輕的客戶群體帶來新的產品體驗。中信銀行麥當勞聯名卡產品充分整合了雙方資源，為持卡人帶來獨一無二的優惠體驗，也將二者的合作推上了新的臺階。

【案例分析】

戰略是實現組織愿景和使命的手段，聚焦是戰略的核心。中信銀行選擇與麥當勞合作，就是為了通過產品戰略強化組織使命——“成為一家‘有溫度的銀行’”。

中信集團是全國最大的綜合業務公司，在全國各地都有網點，尤其是中信銀行有1400家網點。隨著整體金融業務“下沉”趨勢的推進，中信銀行在三四線城市選址方面，對當地市場了解比較深入，這些信息和資源都可以與麥當勞（中國）共享。

另外，金融與消費密不可分，二者本身就蘊含著豐富的內在聯系和互為加持的可能。中信集團旗下的中信銀行和中信資本有著廣泛的金融布局及豐富的海外市場服務經驗，麥當勞則擁有龐大的國際網絡和環球品牌價值。雙方聯名卡的產品既是強化雙方組織使命的手段，又是開拓各自市場、強化品牌價值的有效方式。

3.4.3　價值觀

價值觀是指引一家公司的道德準則。從2001年美國的“安然事件”開始，關于道德問題，在過去的幾年里我們已經聽過了很多。從那時開始，美國政府制定了許多法規和條例以避免違反道德。比如，美國的《薩班斯—奧克斯利法案》。然而，模范式的領導才是一家公司可以秉持強大價值觀的唯一正確的做法。

一家公司的高層管理者必須堅持垂范高尚的道德行為，這樣做既鼓舞人心又為組織的道德行為做出榜樣。價值觀描述的是行為規范，以及在執行公司業務時所期望的員工行為。很多公司在員工的安全和規范遵循方面會包含價值觀聲明。

案例3.5　中國銀聯和招商銀行的價值觀緣起

案例背景

早年有一部叫《亮劍》的電視劇曾紅遍大江南北，主人公李云龍曾說過一句話：“要有一股氣勢，要有一種拼到底的勁頭，逢敵必亮劍。”這種精神在軍隊中叫軍魂，如果用在企業中就叫價值觀。李云龍說，一支部隊的性格是由它的第一任軍事主官注入的。同樣地，企業的價值觀往往是由創始人所決定的。這同樣適用于今天的中國銀聯和招商銀行，因為這兩家金融機構的創始人中都有一個人——萬建華。

萬建華在五道口讀研的時候，就和同學們一起編寫了《中國金融改革戰略探索提綱》，這就是大家后來所知的“中國金融改革藍皮書”。后來與同學劉瑜一起起草了招商銀行的申報報告和法律章程等文件，成立了國家從體制外推動銀行業改革的第一家試點銀行：招商銀行，如圖3-9所示。

從1993年到2001年，萬建華擔任招商銀行副行長、常務副行長。也就是從1993年起，招商銀行發展開始起飛，從蛇口遷到深圳，率先從一家區域性銀行走向全國。兩年間，北京分行、廣州分行、成都分行、沈陽分行相繼開業；以“一卡通”為先導的零售業務發展戰略在商業銀行體系中獨樹一幟，闖出了一條區域性銀行發展成為全國性商業銀行的獨特道路，為其他區域性股份制銀行的發展提供了借鑒和參考，也奠定了招商銀行在股份制商業銀行中的地位。

2001年，萬建華從深圳回到闊別8年的北京，負責組建中國銀聯，任中國銀聯籌備組組長。創業初期，待遇、工作和生活條件十分艱苦，團隊僅10多名成員，籌備組設在西南二環的白紙坊。對于萬建華從條件優越的招商銀行來到一窮二白的中國銀聯籌備組的舉動，熟悉他的人不太理解，但他毫無怨言，對中國銀聯的發展前景充滿信心。2002年，80多家金融機構共同發起成立中國銀聯股份有限公司（見圖3-10），并落戶上海。

隨著中國銀聯的運行，萬建華也越來越堅信在未來商業銀行朝零售業務發展的方向中，銀行卡作為信息技術和金融服務的載體，市場將會前景廣闊。從2001年至2007年，萬建華擔任中國銀聯黨委書記、總裁和首任董事長。中國銀聯從最初服務各商業銀行力求聯網通用，到創建民族銀行卡品牌、振興中國銀行卡產業，再到走出國門走向國際，只用了短短7年時間。

萬建華說：“創業者的人生，不是靜止的，而是動態的、不斷變幻的、不斷組合的景色。創業生涯的感受與仕途不同，重要的不是高度，而是創業過程中豐富多彩的體驗和一種滿足感。”

【案例分析】

一家公司的高層管理者必須堅持垂范高尚的道德行為，這樣做既鼓舞人心又為組織的道德行為做出榜樣。萬建華無疑就是用實際行動給中國銀聯和招商銀行兩家金融機構注入了企業價值觀——“創業創新、豐富多彩”。

因此價值觀描述的是行為規范，以及在執行公司業務時所期望的員工行為，這從中國銀聯和招商銀行兩家金融機構后來的發展軌跡就可以看出來。