系統思維成為底層邏輯

正如彼得·圣吉在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》一書中所言：“今天的世界更趨復雜，對系統思考的需要遠遠超過從前。歷史上人類首次有能力制造出多得讓人無法吸收的資訊、密切得任何人都無法單獨處理的相互依存關系，以及快得讓人無法跟上的變化步調；復雜程度確實是空前的……這些問題都沒有簡單的局部成因。”系統思維是企業在經營過程中需要秉承的底層邏輯，江蘇交控作為投融資平臺，一直以來秉承著系統思維，影響著企業的心智模式，進而影響了企業的戰略決策。

江蘇交控的領導者一直以系統思維來思考問題，并已將其納入公司領導團隊的底層思維，引領著公司戰略的演變，并進一步為公司戰略目標的落地保駕護航。為何系統思維在江蘇交控領導者的思維模式中如此重要？

打破組織剛性

江蘇交控作為全國交通投融資改革的先行軍，取得了很多成功的經驗，也形成了獨特的資源和能力。隨著企業的發展，企業發展所依賴的能力往往會排斥其他資源從而形成組織能力剛性，也稱組織剛性。歷史上有很多曾經輝煌的企業因為沒有突破組織剛性，最終退出歷史舞臺。比如，諾基亞曾是世界上最大的移動電話生產商，但是當蘋果發布第一代iPhone時，諾基亞對蘋果帶來的變革沒有給予及時回應，忽視了用戶需求的變化，從而導致用戶規模不斷縮水。柯達公司也受到了核心組織剛性的約束。20世紀90年代，柯達膠卷年銷售額高達190億美元，技術領先，然而曾經膠卷技術的絕對優勢在數碼技術的沖擊下成為最大的掣肘，柯達公司最終錯失了數碼時代的機遇。系統思維能夠推進組織的變革，避免企業陷入“能力陷阱”。數字經濟的沖擊、組織邊界的跨越、交通生態圈的演化、收費政策的調整等外部環境的變化是否會對江蘇交控產生新的要求？這需要管理者關注如何應對外部環境的快速變化，從而構建、整合或重構新的能力。當組織以系統的角度去思考企業面臨的新問題、新挑戰時，企業才可能發現很多的“破局點”。

發揮整合效應

整合資源是企業整體觀的重要體現。整體觀是系統思維的基本特征，存在于系統思維運動的始終，也體現了系統思維的成果。江蘇交控經過了近20年的快速發展，擁有重要的資源和資產。這些資源和資產既有同一性也有異質性，比如以交通基礎設施為基礎的資產具有較高的同一性，而兩翼，即“交通+”和金融投資，則存在著較大的異質性。那么，如何實現同一性資產的整合？如何推動三大主業共同成長？只有以系統的眼光去看待江蘇交控的資源和資產，才能更好地發揮整合的力量，進一步發揮產業協同的作用。江蘇交控董事長蔡任杰的很多思想都反映了系統思維的重要性，比如在破解“錢從哪里來”的問題時，他提出了“3帶4”模式，構建高速公路、金融、“交通+”三大板塊資本和產業協同來支持高鐵、機場、港口、航空四大板塊發展。同時還整合江蘇交控的優質路橋資產，逐步實現路橋板塊整體的證券化，將不同的資源類型進行整合。在同質化資源整合方面，江蘇交控也響應江蘇省沿海開發戰略、創新路橋企業區域化管理的策略，推動路橋資產重組整合。在公司內部的營運管理上也運用了系統思維，建立了“一張網”運營，通過整合原營運安全部與江蘇高速公路聯網營運管理有限公司（以下簡稱“聯網公司”）的相關職能，成立了營運安全事業部，實現了“一張圖”調度，通過建立云調度指揮平臺，實現一鍵救援、快速清障。

推動組織變革

一個系統中要素和要素之間的關聯不是恒久不變的。目前經濟增速放緩的壓力逐步加大，投資、消費等增速放緩，給江蘇交控的結構調整和轉型升級帶來了難度。交通運輸部進一步壓縮收費范圍、降低收費標準、取消省界收費站，以及征地拆遷補償政策發生變化、產業引導獎勵縮減等，再加上綜合交通投資量大、新建和擴建高速公路成本高企、邊際效益下降，營收和利潤的增長速度可能會同步放慢，將對公司的穩定收益產生重大影響。這些都對江蘇交控形成了倒逼之勢，帶來了極大的壓力和嚴峻的挑戰。

從行業政策環境的角度來看，高速公路車輛通行費征收政策調整以及各項優惠政策的施行等引發公司收入增速進一步放緩的風險；交通運輸領域事權改革使相關路橋資產剝離、江蘇省鐵路集團的組建以及鐵路投資管理模式的變化使鐵路資產重新調整、國企分類改革及功能性重組使公司相關優質資產劃轉等引發公司整體資產質量下降的風險；征地拆遷政策調整使項目投資成本快速增長、項目決策不可控使巨額虧損項目增加、非經營性投資項目的額外安排等引發公司投資運營效率下降的風險；國家為化解和防范金融風險打出多套“組合拳”，增強金融服務實體經濟的能力，引發交通基礎設施建設融資環境呈現動態變化的風險。

在動態的環境中，組織需要不斷進化。在商業環境巨變的今天，系統思維也教會了江蘇交控關聯地、整體地、動態地看待問題。正如拉姆·查蘭所言，僅僅適應變化遠遠不夠，當今，勝利屬于那些創造變革的領導者。面對復雜多變的外部環境，他們不是觀望、等情況明朗再做出反應，而是一頭扎進眼前的模糊性中，積極分析和思考，確定一條道路，然后果斷地帶領企業在這條道路上走下去。系統思維推動組織的進化。擁有系統思維的企業不僅能夠及時感知到所處環境和企業內部資源、能力稟賦的變化，而且，能夠及時地采取措施推動組織的變革。

構建開放的生態圈

江蘇交控身處于一個開放系統的時代，形形色色的各種系統，無論是物理的、化學的，還是生物的乃至社會的，都處在開放之中。不與環境接觸的、不向環境開放的系統是不存在的。原始積累時代所奉行的“叢林法則”“零和博弈”的思維早已被時代拋棄。“愚者筑墻、智者搭橋。”隨著組織邊界的模糊、行業之間的滲透，構建開放、融合、系統發展的綜合大交通生態圈是江蘇交控未來的方向。

江蘇交控“一主兩翼”的戰略定位也顯示了開放共生的態度。在“交通+”的發展方向下，江蘇交控和江蘇高速公路聯網營運管理有限公司在2016年按照7∶3的比例出資組建了通行寶公司，為構建綜合大交通生態圈邁出了重要的一步。江蘇交控與上汽集團在移動出行、生態構建、互惠服務、數據應用、金融服務等方面領域相通、產業共融、優勢互補，因而建立了戰略合作關系。雙方可以在ETC產品、汽車使用、物流倉儲、大數據應用、金融投資、車聯網研究、資本合作、海外拓展等領域展開深度的合作。2017年通行寶公司攜手蘇寧金融，依托場景和數據兩大資源打造“ETC+互聯網金融”智慧出行生態圈，試圖探索線上發行、移動充值、掃碼支付、聯名卡發行、金融科技和供應鏈金融等方面的業務，為客戶提供便捷、普惠的金融移動支付體驗。2019年6月28日江蘇交控成立了江蘇交控大學，在全省交通系統率先將教育納入“交通+”布局，促進“交通+教育”的深度融合。董事長蔡任杰最初對江蘇交控大學的定位就是：江蘇交控大學不僅是公司內部員工管理技術的研發基地，也要成為交通行業管理精英培養的“黃埔軍校”、知識經驗共通共享的平臺，為交通運輸事業的高質量發展提供智力支撐。

江蘇交控將“一主兩翼”的發展戰略全部融合在綜合大交通的整體布局之中，與組織的內部資源和外部環境進行積極交互，保持動態平衡，推動事業不斷螺旋上升。江蘇交控綜合大交通的發展，基于公司的人、財、物、信息和資源的優勢能力，聚焦于公司的三大主業，并時刻關注組織外經濟、政策、文化、行業、技術環境的變化，適時對外部環境做出適應和反應，從而實現內部系統與外部環境的動態平衡。圖1-4反映了江蘇交控綜合大交通的系統思維。