第一節
專業轉型

在中國，幾乎人人都知道中國扶貧基金會是一家致力于扶貧開發事業的全國性非營利組織，但是很多人都認為它是一個“吃皇糧”的政府內部的機構。其實在1999年，中國扶貧基金會進行了一次重大的戰略轉型，取消了事業單位編制和行政級別，其目的是想把扶貧基金會發展成為一個真正的相對獨立、自主發展的專業基金會。它確立了“一切遵循人類良知和善心的指引”, “像企業家一樣的經營謀略和高效管理”, “像科學家一樣的研究方法和學習理念”, “像工作狂一樣的職業追求和奮斗精神”等理念。由此，“專業化”成為扶貧基金會追尋的基本目標，并且它在10年磨礪中基本實現了這個目標。這個專業化轉型過程體現在如下方面：

一、明確作為一個專業化基金會的愿景、使命和價值觀。確定要以“扶貧濟困、傳遞愛心和倡導社會和諧發展”為己任，以“扶持和提高窮人的自立和自我發展能力”為核心理念，堅持通過“開發式扶貧”的方式幫助貧困人口脫貧致富。無論是“助人自助”還是“開發式扶貧”都體現了專業扶貧組織在全球范圍內公認的主流價值觀念，而這在中國而言，則頗具超前意識和前瞻性。作為基金會，扶貧基金會也強調以對捐款人負責的態度來運作基金會，我們看到，在“5·12”緊急救災中，陽光、透明的工作原則，基金會一刻也不敢丟失。

二、確定了專業化的運作機制，強調項目的運作都有專業的部門、制度和指引守則。2003年，扶貧基金會建立了緊急救援項目部，專門負責緊急救援，確立部門宗旨為對重大的自然災害的緊急響應，尤其是對貧困人口的緊急物資救助。另外，緊急救援項目部還會根據相應的捐贈需求做長期的災后恢復工作。作為專業的救災部門，基金會同時建立了一整套緊急救援機制（如圖2-1），這個機制按照基金會的管理方向有相應的安排，從會長會（基金會最高會議）到秘書長會議都有相應決策權限，這種決策權限一方面是參照政府的四級響應機制，另一方面也發揮出基金會本身的勇敢性和準備性。當災難發生的時候，團隊會積極從相關部門獲取內部信息，搜集相關問題的資料，自我控制基金會相應的節奏，力求做到快速和靈活。圍繞這一機制，基金會在2004年就專門制定了《緊急救災項目管理制度》，對緊急救災的管理框架、流程、網絡、募款、評估、物質發放等都制定明確的規定。此外，基金會與民政部物資儲備庫建立合作，在天津、武漢租用其倉庫，倉庫中一般有兩三千萬元不等的物質儲備。對于這些物資，項目部會定期調動，保持更新?！?·12”救災中基金會的快速反應和這一點的長期訓練息息相關，也是在這樣一個已經成形的機制中展開的。

圖2-1 中國扶貧基金會項目管理制度

三、打造了一支專業化的運作團隊。扶貧基金會下設救災項目部，而救災項目部又設有常備團隊，為保證常備團隊的戰斗力，基金會實行公開招聘和競爭上崗，招募相關的專業人才進入基金會。整個基金會團隊的同仁經過多年磨合，相互之間默契很深，一旦發生緊急災害，各個部門都可以迅速動員起來，投入到緊急的救災過程中去。中國是一個自然災害嚴重的國家，因此扶貧基金會也就很難能夠歇下來。其工作團隊基本結構如下：

四、除此以外，扶貧基金會還建立了一個專業化的合作網絡。扶貧基金會不但在管理制度中專門規定了救災網絡如何建設，由于涉及大量物流，基金會將海關、報關報檢以及運輸作為支持性網絡，保持經常性的了解和聯系。同時，將中央民政部救災救濟司、地方各級民政部門和扶貧辦都作為救災網絡的一員，保持密切的聯系。例如扶貧基金會和民政部救災救濟司有伙伴協議，可以參加其內部會議，及時掌握災難的第一手信息。此外對境內外合作機構，包括國際國內的救援機構和NGO等，扶貧基金會也有相關的網絡建設渠道。而與企業則建立聯盟合作伙伴關系，保持經常的溝通和交流。這方面，基金會在平時就很有意識地培養捐助者，向捐助者傳遞和溝通自身的理念，使得捐助者認識到不只是到了有災害的時候才需要捐款。項目部負責人說：“只要捐助者相信基金會，那么在沒有災害的時候也會捐，積少成多，就可以積累一部分資金。這樣才能在巨大自然災害突然發生時緊急應對，解決‘遠水解不了近渴’的狀況，迅速用資金來進行緊急采購、當地采買，以提升救援的速度和效率?！?/p>

正是這樣的深謀遠慮使得基金會在救災方面注重積極發展籌資工作，面對企業的傳播需求，基金會和媒體積極地策劃一系列籌款活動，而且日常注重培育和地方政府及志愿者組織的聯系，這樣才能構成一個相對完整的備災網絡?？梢哉f，扶貧基金會的合作網絡不是一種應急的、策略性的反應機制，而是在平時就有意積累和建設的網絡，這種網絡建設不但基于實際需要，更是基于扶貧基金會對民間公益扶貧和中國社會現狀長期摸索和透徹理解而建立起來的多元協作的價值理念，也正因為這樣，這種長期傾力培育的合作網絡的凝聚力和能量就會強很多，可以說這正是“強強合作”的關鍵所在。

專業精神和價值觀、專業化的管理機制、專業化的團隊以及專業化網絡使得中國扶貧基金會在公募基金會中顯得出類拔萃。在2008年雪災中，當大多數基金會還不知道如何反應時，扶貧基金會已經在雪災發生的同時，聯盟新浪網率先啟動“有你，這個冬天不會冷——南方雪災緊急救援行動”，呼吁社會各界關注并援助貧困災民，并先行向安徽、湖南、貴州等重災區捐贈2 000萬元款物?；顒蛹纯痰玫缴鐣鹘绲膹V泛響應，整個救援行動共募集款物4 271萬元，其中物資價值2 909萬元，資金1 362萬元。受援人群涵蓋8省、109縣的近10萬戶40萬貧困受災群眾。而在當時運力極為緊張的情況下，扶貧基金會仍然能夠通過國務院扶貧辦、國家應急辦、民政部、鐵道部的強力支持，將970萬元的救災物資及時運抵災區。中國銀行為其在全國各網點開通捐款綠色通道。新浪網、中央電視臺等近百家媒體對該次救援行動提供了巨大的宣傳支持，眾多明星紛紛加入，作為后援聯盟合作伙伴的企業也積極響應。當時，像扶貧基金會這樣的效率和影響力，在NGO和基金會中幾乎無出其右者。

而這些，絕不僅僅源自扶貧基金會的政府資源，更是源自它在業界的口碑和實力。當我們理解到它近十年如一日的專業打造過程時，就不會奇怪，在“5·12”地震救災中，扶貧基金會為什么可以那么迅速地形成強強合作，打開局面并成為基金會中的一面旗幟。

當然，即使準備充分，當像“5·12”這樣百年難遇的巨災真正來臨時，扶貧基金會依然要面臨諸多不可測的因素和困難。那么它的救援行動內部的合作機制究竟是如何運作的，而外部的合作機制又如何實踐，這些問題需要我們接下來考察其具體的行動過程，并進一步分析合作機制的形成過程以及合作的動力機制。