７－Ｅｌｅｖｅｎ在２０世紀９０年代就制定了“７－Ｅｌｅｖｅｎ環境指針”和“７－Ｅｌｅｖｅｎ環境規約”，明確規定了：企業活動中的社會責任是企業在營運活動中必須保護環境，減少損失，有效利用資源，減少廢棄物；與顧客協作并做到信息公開，尤其是在環境保護方面要傾聽顧客的意見，取得顧客的支持，接受顧客的監督，與顧客分享環境信息；與社區合作，為社會做貢獻；將環境意識和管理推廣到各門店和相關營運者中，從而形成一個整體的綠色營運體系；努力實現綠色營運目標，并根據實際情況及時地修正目標。

在具體營運過程中，７－Ｅｌｅｖｅｎ也嚴格恪守綠色戰略，形成一個完整的作業流程。

（１）通過各種商品開發團隊對商品質量、原材料、流通等各方面進行嚴格監控，使用無氟利昂的冰箱冰柜，自愿接受日本大眾食品協會的監督。同時，積極推進包裝物的改革，實現綠色包裝，杜絕任何可能對消費者產生危害的因素。

（２）在物流管理方面，積極導入綠色環保車，推進共同配送，通過集約化的配送減少在途車輛和環境污染。

（３）開展節約能源活動，包括節約用水用電、集中對廢棄物進行處理。

７－Ｅｌｅｖｅｎ實行綠色戰略最大的創新就是不僅僅履行了一個企業保護環境的社會義務和責任，更重要的是通過一系列活動，有效節約了內部成本，提升了產品質量，達到了真正的“雙贏”，因為它同時也在公眾中樹立了良好的社會形象，“俘獲”了顧客的心。

成為全美最大的便利連鎖公司。

真正的勇士永遠不會滿足所取得的成就，因為還有更高的山峰等著他去攀登。得克薩斯州已經不能滿足７－Ｅｌｅｖｅｎ的發展了，湯普森將目光投向更遠的地方。

７－Ｅｌｅｖｅｎ成立伊始，便開始了大規模的連鎖擴張。但與同時期流行的折扣百貨店相比，７－Ｅｌｅｖｅｎ的拓展重點并非成本較低的郊區，而是寸土寸金的成熟社區。這時，美國有名的連鎖超級市場如凱馬特、沃爾瑪、伍爾沃思等，由于成本上升，紛紛退出鬧市，在大中城市郊區和小城市建立購物中心。這給７－Ｅｌｅｖｅｎ的發展讓出了很大的空間。

眼光和決斷成就了湯普森和７－Ｅｌｅｖｅｎ，也創造了７－Ｅｌｅｖｅｎ的輝煌。１９５３年１１月，湯普森及其愛子到美國東部和南部地區考察。一年后，６家７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店便出現在佛羅里達州的邁阿密和杰克遜維爾。７－Ｅｌｅｖｅｎ開始跨出得克薩斯。

佛羅里達是美國一個以旅游和博彩知名的海濱州，氣候溫和，人口流動量大，零售業十分發達，適合旅游休閑。在佛羅里達州６家便利商店開業的當年，營業額就超過了１００萬美元。

７－Ｅｌｅｖｅｎ的成功帶動了整個美國便利商店的發展，但一時之間也冒出許許多多的競爭對手，如大西洋公司（Ａｔｌａｎｔｉｃ Ｃｏｍｐａｎｙ）、里爾通用店（Ｌｉｌ Ｇｅｎｅｒａｌ）、美國服務（Ａｍｅｒｉｃａｎ Ｓｅｒｖｉｃｅ）、Ｕ圖騰店（Ｕ＇Ｔｏｔｅｍ）、隆·斯塔（Ｌｏｎｅ Ｓｔａｒ）、卡拜爾斯（Ｃａｂｅｌｌ＇ｓ）等零售公司如雨后春筍般在美國誕生了。

面對一下子冒出的如此眾多的競爭對手，湯普森并不驚慌，他深知這些競爭對手只是看到７－Ｅｌｅｖｅｎ的成功而想到便利商店市場分一杯羹，是對７－Ｅｌｅｖｅｎ營運的簡單模仿，７－Ｅｌｅｖｅｎ唯一要采取的對策就是如何做得更好。

湯普森在增加７－Ｅｌｅｖｅｎ各種便民服務上下了一番工夫。２０世紀５０年代，７－Ｅｌｅｖｅｎ在店內增加了可以測試電子元器件的電視真空管測試裝置和配鑰匙機、取款機等便民裝置。這下，７－Ｅｌｅｖｅｎ以“什么都辦得到的小店”形象在廣大消費者中流傳開來。

這時，一位專門從事銷售促進的專家進入了７－Ｅｌｅｖｅｎ，這就是美國第一大零售商--西爾斯的副總經理赫伯特·墨菲（Ｈｅｒｂｅｒｔ Ｆ．Ｍｕｒｐｈｙ）。他的加盟使７－Ｅｌｅｖｅｎ的營運有了很大變化，７－Ｅｌｅｖｅｎ有了完備的銷售規劃，從員工培訓、顧客停車場到門店內部的流程等都大有改觀。

此時，７－Ｅｌｅｖｅｎ的門店仍僅局限于美國南部的得克薩斯州和佛羅里達州。于是，就有一種誤解，像７－Ｅｌｅｖｅｎ這種出售清涼飲料、啤酒、冰淇淋、刨冰等產品的便利商店，只適合在美國南部這種熱帶地區發展，對于廣袤的北部寒冷地區，便利商店沒有一點市場。確實，美國北部的寒冷地區沒有任何一家便利商店，在這里，既缺乏適合當地口味的食品，也缺乏像南方一樣早晚都來捧場的消費者--人們早早就入睡了。

７－Ｅｌｅｖｅｎ并不相信人們的偏見。一次偶然的機會，７－Ｅｌｅｖｅｎ的雇員約翰·福斯特（Ｊｏｈｎ Ｆｏｓｔｅｒ）和克里夫德·維爾勒乘坐的班機由于機場調度的問題，在華盛頓上空盤旋了四五分鐘，使其對華盛頓有了全面的認識，也得出了一個結論--華盛頓十分適合７－Ｅｌｅｖｅｎ的發展。回到得克薩斯后，他們立即向湯普森做了匯報，得到了湯普森的支持。

１９５８年，第一家北部地區的門店在臨近華盛頓的弗吉尼亞州東北地區開業。此后一段時間，南方公司著力在弗吉尼亞東部地區擴張。以后又擴展到北部賓夕法尼亞州東南部港口城市費城。通過在亞利桑那州、科羅拉多州、新澤西州等地的收購，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店進入了這些地區。

１９６０年，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店數達到５００家。其中在得克薩斯、路易斯安那和東海岸地區有２７４家，在佛羅里達有１５１家。

這時，７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店已經是美國最大的便利連鎖組織了。

創新帶來的高速發展。

但１９６３年以前，南方公司只是以直營連鎖的方式擴張。直營連鎖是連鎖方通過與被連鎖方合并、兼并或獨資、控股等途徑“克隆”連鎖店，雖然７－Ｅｌｅｖｅｎ擁有門店的全部所有權、營運權，有利于實現整體運作，諸如統一支配資金、統一營銷策略等，能夠充分發揮整體優勢。但弊端也是顯而易見的，被連鎖方受桎梏多，無法充分調動其積極性與主動性；并且有時因連鎖雙方相距甚遠，管理難度大，連鎖方管理無法到位使連而不鎖現象嚴重，這種直營連鎖模式越來越無法滿足７－Ｅｌｅｖｅｎ的快速擴張步伐。

１９６３年，通過收購加利福尼亞州的斯皮德·馬特公司（Ｓｐｅｅｄｅｅ Ｍａｒｔ），７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店擴張到密蘇里州、猶他州。這時，隨著分店的增多，公司高層和分店之間的聯系變得松散。為順應公司發展的需要，７－Ｅｌｅｖｅｎ開始嘗試新的擴張方式，進行特許營運。由７－Ｅｌｅｖｅｎ把自身開發的商品營銷和服務系統以合同形式授權給加盟商使用，而加盟商只需要向７－Ｅｌｅｖｅｎ繳納一定的特許費用、加盟費和保證金即可，其所有權保持不變，仍承擔獨立的法律責任和義務。通過特許營運，７－Ｅｌｅｖｅｎ將規范化的管理方式和獨具特色的營運技術以及已經名牌化的品牌通過轉讓和受讓占領市場，有較強的市場倍增力。這種“形”散“神”聚的新型連鎖方式，實現了每個便利商店所有權與營運權的分離，每一個便利商店都是獨立的法人，但營運權則高度集中于７－Ｅｌｅｖｅｎ手中。特許連鎖能夠將具有可利用資金、貨源、專利、品牌等各種營運要素整合成強大營銷優勢，不僅實現了資本的融合，也實現了資源的融合，而且加盟商投資少，占領市場迅速，見效快，雙方都沒有太大風險，因此是典型的“雙贏”的模式。便利商店由于所需投資相對較小、營運相對簡單、市場競爭激烈，因而更適合采取特許營運方式開拓市場。果然，這種新型加盟方式一經推出，就受到小零售商的大力追捧，當年門店數量就突破１０００家，營業額達到２０２５２萬美元。

同時，７－Ｅｌｅｖｅｎ的管理體制也在逐步理順，根據營運特點建立７－Ｅｌｅｖｅｎ獨有的自律性的事業部管理制度。南方公司在美國國內設立了得克薩斯事業部、美國南部事業部、美國東部事業部、山脈各州事業部和新地域事業部。各事業部分頭督導轄內的門店，根據各地的實際情況，切實可行地安排相應的銷售規劃管理，充分開展彈性化管理。

員工培訓也得到前所未有的重視，由于７－Ｅｌｅｖｅｎ擴張過快，人才的培養逐漸顯得落伍。從１９６３年１０月開始，實行對員工為期兩周的培訓，培訓不局限在教室進行，更著重在門店內的現場培訓。

隨著管理體制的理順和員工素質的提高，７－Ｅｌｅｖｅｎ在產品創新和市場創新上取得新的成功。由于準確地把握到消費者的需求，黑咖啡、三明治、油炸面包等暢銷食品通過７－Ｅｌｅｖｅｎ進入到千家萬戶。

１９６３年，７－Ｅｌｅｖｅｎ開始在有“不夜城”之稱的賭城拉斯韋加斯試行２４小時營業，結果反響極好，營業額劇增。接著，７－Ｅｌｅｖｅｎ在每星期六都進行足球賽的得克薩斯大學門店也試行２４小時營業制度，結果到了１１點后，學生、市民仍絡繹不絕。同時，位于沃斯堡的得克薩斯基督大學附近的門店和達拉斯薩·曼基思特大學附近的門店試行的２４小時營業制度也取得成功。這樣，南方公司決定在其他地區推廣２４小時營業制度，營業額得到前所未有的提高。

２０世紀６０年代，對７－Ｅｌｅｖｅｎ發展起關鍵作用的是對位于加利福尼亞的斯皮德·馬特公司的收購。加利福尼亞是美國的第一大州，人口眾多，經濟發達，但因土地、勞動力成本過高，７－Ｅｌｅｖｅｎ對是否在加利福尼亞開店一直猶豫不決。當業績良好的斯皮德·馬特公司有意出售在加利福尼亞擁有的１００多家便利商店時，７－Ｅｌｅｖｅｎ當然不能放過這個機會。經過３個多月的艱苦談判，１９６４年３月１４日，７－Ｅｌｅｖｅｎ收購了斯皮德·馬特公司，將位于加利福尼亞的１２６家便利商店和４家超級市場收歸麾下。這是美國南方公司迄今為止最大的購并案。

收購斯皮德·馬特公司對７－Ｅｌｅｖｅｎ有重要的意義。斯皮德·馬特公司是由泰德·格魯弗（Ｔｅｄ Ｅ．Ｇｒｏｖｅｒ）在圣迭戈建立的美國最早的便利特許營運連鎖店。這位營運超市出身的精明商人從７－Ｅｌｅｖｅｎ的成功獲得啟示，全力在加利福尼亞營運便利連鎖店。在工作中，泰德經常接觸到十分優秀的員工，他們銷售經驗豐富，有極強的創業欲望，個人能力也十分突出，但沒有足夠的資本來施展他們的宏圖大志。格魯弗為了能使他的員工充分發揮才能，實現自己的夢想，同時也為了擴大斯皮德·馬特公司的規模，就采用特許營運的方式鼓勵他們開創事業。事實證明，這是一個無比正確的選擇，斯皮德·馬特公司迅速發展壯大。

從加利福尼亞的斯皮德·馬特公司獲得了寶貴的有經驗的人才，南方公司認識到特許營運的魅力，也逐漸熟悉了特許營運系統的管理與運作，開始推廣這種靈活又不失穩定的企業擴張方式。在斯皮德·馬特公司從事特許營運的帕爾默·維斯林（Ｐａｌｍｅｒ Ｗａｓｌｉｎ）被專門調到南方公司總部任教育部長，負責開展特許營運的培訓。維斯林在達拉斯建立了教育培訓中心，并設立了諸如購物中心等大型門店的模擬實驗室。

同樣，收購斯皮德·馬特公司的直接效益也是明顯的。到１９６４年底，南方公司擁有１５１９家便利商店，銷售額達到２．７４億美元，實現純利潤３６０萬美元，在１９６５年《財富》雜志發布的“最大的５０家零售企業”中排名第４９位。

此后，南方公司在美國的東北部和西北部地區大肆擴張特許營運的連鎖方式。這時，特許營運的擴張往往以收購方式進行，１９７０年南方公司收購了Ｏｐｅｎ Ｐａｎｔｒｙ Ｆｏｏｄ Ｍａｒｔｓ公司的６０家門店，１９７１年又收購了Ｐａｋ－Ａ－Ｓａｋ的１５３家商店。

１９９９年４月２８日美國南方公司正式改名為７－Ｅｌｅｖｅｎ ＩＮＣ．，目前７－Ｅｌｅｖｅｎ已遍及全球２０余個國家和地區，每天平均客流量超過２０００萬人次。

２０００年７月７日，美國７－１１總裁Ｊｉｍ Ｋｅｙｅｓ在紐約證券交易中心（Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ Ｓｔｏｃｋ Ｅｘｃｈａｎｇｅ）以貴賓身份按下第一聲宣布交易開始的鈴聲，也正式宣告美國７－Ｅｌｅｖｅｎ從納斯達克（Ｎａｓｄａｑ）交易市場晉升到全球最活絡的紐約證券交易市場，肯定了７－Ｅｌｅｖｅｎ的全球競爭力。目前在美國，２４個州有７－Ｅｌｅｖｅｎ的特許營運。２００３年８月１日，有特許營運機會的地區及對應的有特許機會的門店數如下：亞利桑那２、加利福尼亞１８、康涅狄格３、特拉華２、哥倫比亞６、愛達荷１、伊利諾伊８、印第安納３、堪薩斯３、緬因１、馬里蘭３１、馬薩諸塞５、密歇根９、密蘇里４、內華達１２、新罕布什爾１、新澤西１、紐約４、俄亥俄２、俄勒岡１１、賓夕法尼亞１２、羅得島４、西弗吉尼亞１３、華盛頓１８。從機會門店數來看，美國東海岸中部的幾個州（馬里蘭、華盛頓、弗吉尼亞、賓夕法尼亞等）有望得到較快的發展。

從區域授權來看，美國有五個區域授權的公司：Ｇａｒｂ－Ｋｏ公司、Ｈａｎｄｅｅ Ｍａｒｔｓ公司、Ｒｅｓｏｒｔ零售商、Ｐｒｉｍａ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ、西南便利商店公司等，其中前三者獲得授權的時間分別為１９６８年、１９６９年和１９８８年，前二者具有為個體零售商提供特許的權力。五家公司對應的授權區域范圍參見下表。截至２００３年１月，區域授權公司擁有的門店總數約為４３２家。

美國７－Ｅｌｅｖｅｎ的全球擴張狂飆。

１９６９年６月２９日，美國７－Ｅｌｅｖｅｎ開始了全球化擴張。憑借在美國國內成功的經驗，首先以“直營店”的方式進入北面鄰國加拿大。

１９７１年３月，７－Ｅｌｅｖｅｎ簽署了第一個“地區許可授權”協議，將觸角延伸到與美國毗鄰的墨西哥，通過合并一家當地企業成立了超級７便利商店。

同年進入歐洲市場，在英格蘭和蘇格蘭刮起一場猛烈的收購颶風，先后購入了從事食品雜貨、烤面包、酒類、香煙、糖果、醫藥品等商品營運的３７家專業店的５０％的股份。１９７２年，收購了歐洲的瓦伊特餅干公司（Ｗｒｉｇｈｔ＇ｓ Ｂｉｓｃｕｉｔ＇ｓ Ｃｏｍｐａｎｙ）和擁有８４０家食品雜貨店的莫里斯公司（Ｍｏｏｒｅｓ Ｓｔｏｒｅｓ Ｌｔｄ．），在新的合資公司中都擁有５０％的股份。歐洲地區經濟高度發達，社會福利很高。零售業通常認為，高人均ＧＤＰ意味著較高的便利商店消費能力。７－Ｅｌｅｖｅｎ在歐洲市場取得成功。

２０世紀７０年代，亞洲國家的產業結構發生了重大調整。８０年代，亞洲經濟開始快速發展，產生了當時有著名的“亞洲四小龍”（新加坡、中國香港、中國臺灣、韓國）和后起的“三小虎”（泰國、馬來西亞、印度尼西亞）。蓬勃向上的經濟發展吸引了７－Ｅｌｅｖｅｎ開店的興趣。７－Ｅｌｅｖｅｎ于１９７４年首次進入亞洲。１９７９年進入中國臺灣，１９８１年入駐中國香港，２００４年進入中國大陸。

到１９９１年，美國南方公司與世界２２個國家簽有經營７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店的專利協定。

日本７－Ｅｌｅｖｅｎ：接過接力棒的領跑者。

就在日本７－Ｅｌｅｖｅｎ崛起的同時，美國南方公司卻正在一步一步走向低谷。起先是投入４．７５億美元建造的４２層寫字樓除自己外，并無其他客戶入駐；緊接著公司又在與加拿大著名投機商薩繆爾·沃斯巴克的角力中，背負了２７億美元短期負債和利率高達１８％的１５億美元垃圾股包袱。而在此時，便利商店競爭也變得白熱化，連諸如埃克森、殼牌、美孚等一些石油巨頭也紛紛進軍便利商店，新加入者也帶來令人生畏的價格競爭。

此時，郊外大型購物中心和折扣店也紛紛出現，這些新誕生的郊外大型購物中心和折扣店也紛紛利用食品和日用品來擠占市場，而便利商店的利器２４小時營業制度也為其仿效，便利商店的生存受到重大挑戰。從１９世紀８０年代末到９０年代初，美國第一大便利商店的南方公司、第二大便利商店的圓Ｋ公司及國民便利商店相繼申請破產。

江河日下的南方公司這時想起了十幾年前偶然認養的兒子--日本７－Ｅｌｅｖｅｎ，這時日本７－Ｅｌｅｖｅｎ已經成為一個強壯的巨人，營業門店達到４２７０家，營業額達到９３１９億日元（約合８１億美元），不得已之下南方公司向日本７－Ｅｌｅｖｅｎ求助。

日本７－Ｅｌｅｖｅｎ選擇了通過資本參與和營運參與，重建美國南方公司。由于雙方存在很大分歧，談判遲遲沒有結果。根據美國聯邦破產法，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ進行了半強制性的換購。新的南方公司中由伊藤洋華堂和日本７－Ｅｌｅｖｅｎ持股７０％，原股東和湯普森家族各占２５％和５％的股份。

從南方公司手中接過營運管理權的日本７－Ｅｌｅｖｅｎ，通過一系列變革，再次點石成金。它的主要舉措是：導入在庫管理促進系統（ＡＩＭ）；廢止價格折扣政策，實行每日公正價格確定制度；商品、服務選擇和進貨權交由門店員工執行；構筑門店和總部之間迅速對應顧客需求、相互溝通的系統；將游離于公司主業之外的物流產業出售給馬克蘭公司，由馬克蘭公司負責商品供給、配送；對不同市。

場的門店進行改裝；減少銀行負債，并極力通過發行拯救證券降低利息負擔。在營運范圍上，引進Ｄｅｌｉ Ｃｅｎｔｒａｌ三明治私有品牌和ＷｏｒｌｄＯｖｅｎｓ（ｒ）面點私有品牌。

通過以上措施，南方公司的營運逐步好轉。到了１９９３年上半年，南方公司總店數突破７ ５００家，銷售額達到３４億美元，實現利各國家和地區７－Ｅｌｅｖｅｎ的總門店數量（２００３年７月３０日）潤３４０萬美元，股票價格也開始回升。７－Ｅｌｅｖｅｎ開始復興。

１９９６年，總店數突破１０ ０００家。

１９９７年，引進Ｃａｆé Ｓｅｌｅｃｔ（ｒ）咖啡；應用零售信息系統。

１９９８年，引進金融服務中心。