2.1　好營銷，壞營銷

很多企業(yè)在積極地學(xué)營銷、做營銷，甚至用營銷來指導(dǎo)經(jīng)營，但結(jié)果千差萬別，我們不妨先討論一下什么是好營銷，什么是壞營銷。

加州大學(xué)洛杉磯分校的教授理查德·魯梅爾特（Richard Rumelt）在他的經(jīng)典著作《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中尖銳地指出，今天可能沒有哪個CEO會承認(rèn)自己的公司沒有戰(zhàn)略，即使他們運用了大量的戰(zhàn)略管理工具，也可能制定出一個和公司發(fā)展不匹配的壞戰(zhàn)略。營銷也是如此，幾乎所有的組織都設(shè)立了營銷部，也很重視營銷，但營銷工作做得是好是壞，應(yīng)該如何界定呢？我們認(rèn)為，界定好營銷和壞營銷的根本，應(yīng)當(dāng)回到營銷作為一種商戰(zhàn)思想背后的思維本質(zhì)，我們將這個思維本質(zhì)稱為思維底牌。

有一個著名的競爭戰(zhàn)略分析框架叫作SWOT分析（見圖2-1），是指在市場分析中對企業(yè)所面臨的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行全面綜合的評估。

圖2-1　SWOT分析框架

遺憾的是，絕大部分人在運用SWOT框架時或多或少都存在問題。比如，如果你詢問工商銀行的高管什么是工商銀行的市場優(yōu)勢，他們可能會說是網(wǎng)點，因為工商銀行在全世界的網(wǎng)點數(shù)是最多的，這也是工商銀行一直在追求的核心優(yōu)勢。如果將網(wǎng)點多作為銀行的競爭優(yōu)勢，可能會得出不恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)論。比如，平安銀行在北京、上海、廣州、深圳這些一線城市中網(wǎng)點較少，但這并不意味著它相對于工商銀行處于劣勢，網(wǎng)點少反而是其優(yōu)勢所在。因為它可以把布局線下網(wǎng)點的成本用于發(fā)展客戶、開發(fā)數(shù)字業(yè)務(wù)，所以平安銀行早在10年前就開始取消跨行轉(zhuǎn)賬的手續(xù)費以及異地取款費。可以看到，平安銀行客戶的發(fā)展勢頭非常迅猛，成為10年來中國發(fā)展最快的本土銀行之一。

從以上兩個案例的對比可以看到，同樣依據(jù)SWOT分析框架，不同組織看問題的視角可能完全不一樣。這就要求營銷人員具備戰(zhàn)略家的眼光，去洞察工具背后的思維底牌。

另一個界定好營銷和壞營銷的指標(biāo)是，營銷是由哪一個組織層級來負(fù)責(zé)。科特勒咨詢集團在為《財富》500強企業(yè)及不同行業(yè)的快速成長企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略時發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)將營銷部歸入市場部，有的企業(yè)將營銷部歸入銷售部，有的企業(yè)則把市場部和銷售部合并為市場營銷部，認(rèn)為這樣就能做好營銷，這是營銷在很多企業(yè)中沒有充分發(fā)揮作用的原因。在科特勒看來，營銷是能為客戶創(chuàng)造價值的一整套市場經(jīng)營戰(zhàn)略，是一種組織層面的思維方式，是每個市場人員都需要掌握的一套思維。

好營銷背后的共性因素大致可分為三個部分：邏輯、想象力和人性。我們用三個案例來說明這些共性因素。

☉案例　可口可樂：市場空間是64%，還是97%

20世紀(jì)80年代，可口可樂新晉了一位名叫郭思達(dá)（Roberto Goizueta）的董事長。郭思達(dá)上任后做了一項針對高管和經(jīng)銷商的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)他們對可口可樂未來的發(fā)展預(yù)期分為兩派：一派可稱為自豪派，他們認(rèn)為現(xiàn)在可口可樂全球的市場占有率已經(jīng)達(dá)到了35.9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩開了競爭對手百事可樂。另一派是悲觀派，他們認(rèn)為可口可樂的市場份額已經(jīng)是第一了，不再具備高速增長的空間了。

了解這些情況后，郭思達(dá)召開了一次經(jīng)理人會議。他在這場會議中的演講被認(rèn)為是可口可樂歷史上，甚至是整個西方商戰(zhàn)歷史上最經(jīng)典的演講之一。他在會上表示，大家目前看到的可口可樂35.9%的市場份額數(shù)據(jù)是錯誤的。因為據(jù)觀察，每個消費者平均每天要消費64盎司的水，而可口可樂僅占其中2盎司的份額。也就是說，如果按照飲品在消費者胃中的份額比例來計算的話，可口可樂僅占3.12%（見圖2-2）。所以，郭思達(dá)認(rèn)為可口可樂未來還有巨大的增長空間。這就是可口可樂歷史上被稱為“基于胃納占有率增長”的市場戰(zhàn)略。這次會議后，可口可樂進入了純凈水、咖啡、飲料、運動飲料發(fā)展的新時期，也是可口可樂歷史上發(fā)展最快的時期之一。

仔細(xì)分析這個案例，我們可以獲得一些有益的啟發(fā)。首先，基于“基于胃納占有率增長”的市場戰(zhàn)略是一種市場導(dǎo)向的增長戰(zhàn)略。營銷充當(dāng)了公司市場增長的核心要素，營銷戰(zhàn)略代替了公司戰(zhàn)略，成為公司戰(zhàn)略中最核心的一部分。這種營銷戰(zhàn)略通常來源于董事長或者CEO等高管層面。

圖2-2　可口可樂在不同分類中的占比

其次，這個案例說明了營銷的核心關(guān)鍵詞——邏輯。可口可樂的份額，如果放在碳酸飲料市場中是35.9%；如果計算在消費者胃中攝入飲品的比例，則變成了3.12%。用營銷中的競爭對手分析，可口可樂的競爭對手可以分為三種：第一種是直接競爭對手，比如百事可樂或其他品牌的可樂；第二種是品類競爭對手（或替代性競爭對手），比如其他碳酸飲料——七喜、芬達(dá)等；第三種是跨界性競爭對手，表面上沒有沖突，但實際上都在爭奪消費者的錢包份額。所以，根據(jù)不同的邏輯界定的競爭對手是完全不一樣的，認(rèn)定的增長空間也完全不同。因此，我們一直認(rèn)為，好的營銷背后都有正確的決策邏輯作為支撐。

☉案例　雪花啤酒：想象力引領(lǐng)品牌成功

科特勒認(rèn)為，營銷是科學(xué)和藝術(shù)的融合，而想象力本來就是一種藝術(shù)思維。愛因斯坦認(rèn)為，想象力比知識更重要。雪花啤酒的案例便很好地詮釋了營銷的第二個關(guān)鍵詞——想象力。

2004年，華潤并購了全國不少省市的許多地方啤酒品牌（如沈陽的雪花啤酒），但它們均為地方性品牌，尚未形成一個全國性品牌。此時，華潤的領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的焦點是：能否從已并購的幾十個品牌中挑出一個，將其打造為全國性品牌，在3年內(nèi)做成行業(yè)龍頭，來抗衡另外兩個競爭對手（青島啤酒和燕京啤酒）。這是一個經(jīng)典問題：如何從30多只病貓中培育出一只老虎？

時任華潤CEO的寧高寧及華潤啤酒公司團隊選擇了沈陽的地方品牌——雪花牌，并聘請了科特勒咨詢集團幫助華潤啤酒中國公司進行“打造全國性品牌戰(zhàn)略”的市場機會分析。米爾頓·科特勒建議可以通過研究百事可樂進攻可口可樂的戰(zhàn)略尋找思路。由于可口可樂的品牌歷史更加悠久，百事可樂一直在艱難地模仿可口可樂以求生存。后來百事可樂之所以能翻身，就是因為在20世紀(jì)80年代后期提出了一個重要的價值選擇——“新一代的選擇”，即通過市場重建，抓住新增的年輕一代的消費者市場。

十幾年前的中國啤酒市場也是如此，老一代消費者的消費能力漸趨飽和，而新生代的“80后”“85后”開始進入消費市場。當(dāng)時的市場還停留在對口味、包裝等產(chǎn)品層面的差異化，并沒有深入到生活方式、應(yīng)用場景、價值觀的層面，也沒有對客戶群進行細(xì)分。

于是我們和雪花啤酒的高層一起，反復(fù)探討應(yīng)當(dāng)如何做市場細(xì)分，即對市場進行重新切割以找到新的增長機會。在經(jīng)過測試后，我們把目標(biāo)人群鎖定為“80后”，以場景和價值觀的方式切入，將品牌定位為“暢想成長，雪花是新一代人的選擇”。借中國隊打入2002年日韓世界杯的余熱，在2006年德國世界杯之際，雪花啤酒的廣告在電視臺一經(jīng)播出，便引起了年輕一代的極大反響。而后，雪花啤酒堅持此定位13年，銷售額從2006年的30億元上漲到2017年的380億元，成為全球銷售量最大的啤酒品牌之一。圖2-3展示了雪花啤酒2004～2015年的年銷售量情況。

回顧這個案例，我們深知營銷需要洞察機會的眼光，需要審時度勢。洞察是需要想象力的，但想象力不是憑空而來的。在雪花啤酒的品牌之戰(zhàn)中，科特勒咨詢集團的靈感就來自“挑戰(zhàn)者”品牌的原型。“挑戰(zhàn)者”是指那些新生代的人群，他們對既有規(guī)則充滿蔑視，希望展現(xiàn)不同以往的、充滿自我的表達(dá)。在實際營銷工作中，企業(yè)可以建立一個內(nèi)部的學(xué)習(xí)庫，盡可能多地收納案例，就像圍棋高手心中有無數(shù)棋局和棋譜一樣。很多人認(rèn)為繪畫大師畢加索的作品是獨創(chuàng)的，倘若你參觀過畢加索在法國和西班牙的故居就會知道，其所有的作品都有前代大師的基礎(chǔ)，他只是在博采眾長后才自成一脈的。同樣，營銷首先需要超群的想象力，要能看到別人看不到的機會；其次可以通過廣泛學(xué)習(xí)商戰(zhàn)案例，厚積薄發(fā)，以備在實戰(zhàn)中使用。

圖2-3　雪花啤酒2004～2015年的年銷售量情況

以上兩個案例都極富啟發(fā)性：一個涉及董事會和CEO的決策、新興市場的進入；另一個涉及品牌的復(fù)興與定位。二者均屬于決策層和管理層所操盤的營銷案例。

營銷既需要高層規(guī)劃，也需要基層執(zhí)行，接下來，我們看一個執(zhí)行層面的案例。

☉案例　旅游公司：擊中人性的營銷策略

一家旅游公司的營銷人員如何在最短的時間內(nèi)用最高效的方式建立起目標(biāo)人群的數(shù)據(jù)庫呢？一種做法是和與旅游相關(guān)的企業(yè)交換數(shù)據(jù)庫，進行數(shù)據(jù)庫的橫向分享。另一種做法是和一些有基礎(chǔ)客戶的人做聯(lián)合促銷，把他們的數(shù)據(jù)庫利用起來。除此之外，還可以做線上廣告、微博推送、社交媒體廣告等。

有一家旅游公司采用了一種更有效的方式。他們舉辦了一個“零元抽獎，希臘六天四夜夢幻之旅”的活動，并且選擇發(fā)布在當(dāng)時非常火熱的團購網(wǎng)上。這項活動如果是放在信息網(wǎng)站或者社交媒體上，可能效果就沒這么好，因為這些渠道在消費者心中是一個免費的信息傳播聚集地，消費者很難聚焦于某個特定的活動。這家公司別出心裁地把這個推廣宣傳放在了團購網(wǎng)上，而團購網(wǎng)是典型的基于交易形成的網(wǎng)站。客戶消費旅游產(chǎn)品原本是要花重金的，現(xiàn)在卻可以零元抽獎，這兩者顯然會形成極大的反差。一個是信息免費，一個是付費；一個是需要花重金去買旅游產(chǎn)品，一個是零元抽獎，這樣就會給消費者一個明確的心理暗示——眼前有一個稀缺的機會，想要抓住這個機會就要迅速購買，或者趕快參與。因此，從注意力獲取的角度來說，這種心理暗示的實際效果要十倍于免費的新聞社交網(wǎng)站。這個現(xiàn)象在行為經(jīng)濟學(xué)中叫作錨定效應(yīng)。

所謂錨定效應(yīng)，是指當(dāng)人們需要對某件事物進行定量估測時，會形成一些起始值，就像船的錨一樣，固定在某個地方。這樣，人們在以后做決策時，就會下意識地去參考以前的估值。舉個例子，將美國一個大眾化的服裝品牌放在中國一家線下商場里的奢侈品商店旁，比如GUCCI或者BOSS專賣店，消費者可能認(rèn)為這個服裝品牌也是一個奢侈品品牌。再比如，之前提到的零元抽獎，在心理學(xué)上會暗示，如果你不參與，可能就要錯過一個免費豪華度假游的機會，這利用了人患得患失的本性。

2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的獲得者丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）教授發(fā)現(xiàn)，人們在計算損失和收益的價值時，心理感知是不對稱的。比如，當(dāng)我們撿到1元錢的時候，獲得的幸福感可能是1個單位，但是當(dāng)我們丟失1元錢的時候，痛苦感可能會是2個單位，兩者之間是不對稱的。換句話說，決策和判斷之間存在人性上的偏差。

旅行公司案例中的“零元抽獎，希臘六天四夜夢幻之旅”，就是利用了人患得患失的本性，讓你覺得不參與就會丟掉很多機會。明白這個道理后，你就會明白很多品牌宣傳口號的原理，比如，“怕上火喝王老吉”。

從傳播內(nèi)容上講，如果之前提到的那家旅行公司要求再次參與抽獎就必須邀請一定數(shù)量的朋友，當(dāng)你去邀請朋友參與的時候，你和你的朋友都得到了一個機會，這個社交利益鏈?zhǔn)枪糙A的，而這背后有一個很深刻的人性原理，營銷學(xué)或行為學(xué)將其稱為社交貨幣。

所謂社交貨幣，是指如果在傳播過程中，你向接收者轉(zhuǎn)發(fā)是能夠帶來潛在利益的，這個轉(zhuǎn)發(fā)才能得到廣泛的轉(zhuǎn)播。舉個例子，我們經(jīng)常可以在社交媒體上收到這樣一些帖子：如果你能轉(zhuǎn)發(fā)并@十個好友，就可以得到禮物。這樣的帖子可能很難傳播起來，因為首先中獎的概率比較低；其次會減損我們的社交貨幣和我們在互聯(lián)網(wǎng)上的信譽。這種營銷之所以不成功，是因為它沒有給我們的社交圈創(chuàng)造足夠的價值。如果換一種方法，依舊是轉(zhuǎn)發(fā)這個帖子并@十個好友，但十個好友中有30%的人可能會得到禮物，這種情況下轉(zhuǎn)發(fā)數(shù)量可能會多很多。有一家公司按照這種方式操作，廣告上線僅一個半小時，就有278550人參與，意味著這家公司在一個半小時內(nèi)就能獲得278550人的真實數(shù)據(jù)。

對人性的深入理解是成功營銷的基石，而人性就是上帝寫在人身上那些拋離不了的固有程序。法國人賣奢侈品，就是擊中了人性中的榮耀與夢想；日本的MUJI擊中的是人性當(dāng)中簡約的品質(zhì)。一流的營銷大師都能擊中人性的關(guān)鍵點。

將以上三個案例拼接在一起可以發(fā)現(xiàn)：好營銷需要有非常強的市場邏輯，也需要想象力和對人性的洞察，否則難以出奇制勝。