第四節 客戶關系管理的理論發展

一、客戶接觸管理理論

20世紀80年代以前，管理學中的所謂競爭分析主要是市場結構分析，而企業戰略的定位僅僅是市場定位過程。市場導向戰略是指一種把市場定位作為出發點和根本考察對象而制定出來的戰略。根據市場導向戰略理論，企業資源條件與市場機會的均衡過程可以描述為企業尋找市場機會，然后分析自身資源條件，如果自身資源條件不足以把握機會，則重新尋找市場機會，直至市場機會和企業資源條件均衡。眾所周知，在20世紀60年代以前，市場環境較為穩定，市場機會延續的時間較長，因此市場機會可以作為企業的戰略機會加以利用。然而，20世紀70年代以來，市場因客戶需求的漸進以及技術創新的發展而呈現出變化程度加劇的趨勢，各種市場機會總是稍縱即逝，這就對企業制定市場導向戰略提出了挑戰。在這種情況下，20世紀70年代后期，美國的許多企業便開始專門收集客戶與企業聯系的所有信息，即所謂的“接觸管理”，以便制定市場導向戰略。這種原始的客戶接觸管理，可以說是客戶關系管理的萌芽。

二、客戶服務理論

隨著客戶需求的不斷提高和科學技術的快速發展，市場不僅變化程度加劇，而且競爭也日益激烈。20世紀90年代初的市場基本特征推動了傳統的“客戶接觸”向“客戶服務”轉變。最初，“客戶服務”被定義為以長期滿足客戶需求為目標，從客戶遞上訂單到客戶收訖訂貨，在此期間提供一種連續不斷的雙方聯系機制。為此，企業還專門應用電話呼叫中心系統來輔助企業更好地為客戶服務。后來，人們對客戶服務的定義在很大程度上有了擴充和拓展，而且不同的企業對客戶服務都抱著各自不同的態度，對客戶服務的理解也不盡相同。但總體來說，這種傳統的“客戶服務”往往是被動的，客戶沒有要求，企業就不會開展客戶服務，而且這種客戶服務僅僅局限于售后服務的范圍，即只有客戶購買了企業的產品或服務之后才有可能享受到企業的客戶服務。

三、客戶關系管理理論

客戶關系管理理論主要包括客戶關系管理思想和客戶關系管理技術兩個方面。客戶關系管理思想是選擇和管理客戶的經營思想和業務戰略，目的是實現客戶長期價值最大化，它要求企業經營以客戶為中心，并構建在市場、銷售及支持、客戶服務等方面協調一致的新型商務模式。客戶關系管理技術主要包括網絡技術、呼叫中心技術、數據庫技術、數據挖掘技術以及商業智能技術等。這兩方面結合就形成了客戶關系管理應用系統。

四、客戶聯盟理論

客戶聯盟理論主要是從管理思想的角度發展了現行的客戶關系管理理論。最成功的企業往往是那些與客戶建立了緊密的雙贏關系的企業。美國學者弗雷德·威爾斯馬將這種被眾多企業廣泛接受并建立起來的客戶與供應商之間的新型關系定義為“客戶聯盟”，并在其《客戶聯盟》一書中全面闡述了客戶聯盟理論。客戶聯盟理論的核心是三種典型的客戶聯盟模式：定制模式、引導模式和合伙人模式。定制模式通過提供給客戶更深入、更廣泛、最合適的解決方案，從而在客戶和供應商之間結成最堅實的紐帶。引導模式在指引客戶走向成功的同時拓展自己的市場領域。合伙人模式可以進一步劃分為合作設計、同步運作以及業務結合等模式。其中，在合作設計模式中，客戶和企業從各自的專業知識領域出發，共同設計出新的產品和服務；在同步運作模式中，企業和客戶同步運作，以確保合作設計的產品和服務被及時與有效地交付；在業務結合模式中，企業和客戶結合自己的業務機制，雙方一起重新設計運作模式，以創造共同工作的全新方式。

五、客戶關系型組織理論

目前，對客戶關系型組織理論的研究相對較少，比較具有代表性的研究有美國的羅納德·S．斯威福特對CBM市場營銷組織的研究；美國的羅蘭·T．拉斯特等人對顧客資產型組織理論的研究；美國的雷·邁肯茲對關系型企業的研究；等等。應該說，這些研究者都在不約而同地探討有關CBM的組織理論，將現行的客戶關系管理理論研究推進到一個新的領域——客戶關系型組織理論。

【案例】優衣庫的客戶關系管理

1984年，優衣庫（Uniqlo）在日本廣島（Hiroshima）成立，優衣庫這個名字意為“獨特的服裝庫”——對于一家以服裝著稱的制造商來說，這是個頗具諷刺意味的名字。一個人可以穿著這家公司從襪子到開襟羊毛衫的產品，而不用宣稱自己是該品牌的擁躉。在一個以標簽和品牌為導向的行業，這樣的匿名似乎不利于成功。但如今優衣庫卻在十多個國家和地區擁有2000多家門店。它的所有者柳井正（Tadashi Yanai）是日本首富，它的母公司迅銷公司（Fast Betailing）是世界上最大的五家服裝零售商之一。

盡管優衣庫只有一小部分門店位于美國，但對于美國某些特定的——年輕、都市、專業、實用——消費者群體，優衣庫的基本款基本霸占了他們的衣櫥。在美國的沿海城市，優衣庫在波士頓、紐約和舊金山的店面總是擠滿了顧客。

優衣庫如此受歡迎，部分原因在于成本。由于其低廉的價格——牛仔褲零售價40美元（1美元約合6.98元人民幣，下同），連帽衫零售價30美元，該品牌的標志性羽絨服零售價70美元——優衣庫經常被用來和Zara、H&M等其他快消時尚品牌做比較。Zara努力為大眾重現最新的時裝潮流。巴黎世家（Balenciaga）推出了一款厚底運動鞋，售價為795美元，而類似的款式在Zara的售價為34.99美元。H&M是一家一站式的時尚產品——天鵝絨長褲、串珠毛衣、亮片吊帶裙——商店，由于其價格低廉，所以很容易由于好替代而過時。

優衣庫并不追求潮流，它的那些款式——多功能的黑色褲子、可靠的鞋、松脆的棉質襪子——年復一年，月復一月都能買到。我們可以用蓋璞（GAP）來進行類比，在20世紀90年代的鼎盛時期，GAP通過讓基本款服飾變得很酷從而徹底改變了美國零售業，但該公司最終成為自身成功的受害者。《零售系統研究》（Retail Systems Research）的執行合伙人史蒂夫·羅文（Steve Bowen）說：“當GAP試圖從獲取聲譽進一步發展到進入美國每個城鎮的每一家商場時，這個品牌就失去了優勢。”GAP服裝成了郊區父母服飾的代名詞。盡管GAP努力改善卡其褲的松松垮垮和襯衫的纖薄的問題，但沒人愿意再入GAP的窠臼，尤其是當人們可以在優衣庫買到更便宜的基本款服裝時。

優衣庫現在面臨的問題是，它能否在繼承GAP“天命”的同時避免重蹈覆轍。要做到這一點，優衣庫必須說服全國各地的消費者接受一個對時裝業來說非常激進的觀點：不過時和買得起可以共存。

優衣庫從美國社會的變化中獲益，其中一些變化乍看之下似乎與時尚無關。千禧一代的消費者進入就業市場時，可供給他們的工作崗位減少，但同時他們背負著的學生債務也更多，這就導致他們中的許多人花在衣服上的錢變少了（他們進入了一個比以往任何時候都更能適應便裝的工作環境：在過去需要西裝的地方，如今斜紋棉布褲、帶紐扣的襯衫、牛仔褲和連帽衫就足夠了）。這種節儉促成了一種文化轉變，在這種轉變中，明顯昂貴的服裝不再受歡迎。零售咨詢師詹·羅格斯·尼芬（Jan Bogers Kniffen）說：“我們正在經歷品牌標識的消亡時期，沒有人愿意為哪個品牌特意做廣告和推廣了，優衣庫的顧客正是順應了這個趨勢。”

這些觀念的轉變為美國市場打開了一個缺口，而像優衣庫這樣根植于日本美學歷史的公司，完全有能力填補這個缺口。哈佛商學院（Harvard Business School）教授竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）專門研究過優衣庫：“在西方，服裝與身份和地位有關。”在日本，服裝傳統更加標準化。直到19世紀末，即使西方的影響在日本變得更加普遍，不同年齡和階級的日本人依舊普遍穿著和服——只是和服會因穿著者是否有能力負擔得起精致的布料或刺繡而有所不同，但西方的富人們用精致的服裝風格來彰顯自己的地位，這種信號要微妙得多。竹內弘高認為優衣庫將這種日本的舊時尚觀念帶入了美國市場。

這并不是說在優衣庫買衣服的人不在乎自己的外表。優衣庫意識到，顧客可能不想花高價買褲子，但他們確實希望褲子合身。消費者在優衣庫買的一條休閑褲肯定沒有花200美元在高端服裝店買的那么精致。但由于優衣庫提供免費裁縫服務，這條褲子看起來可能也不會像是只花了40美元就買到的那樣。優衣庫可能對客戶的財務狀況很敏感，但也對他們的愿望很敏感。優衣庫還提供絲綢襯衫和開司米毛衣。近年來，亞歷山大·王（Alexander Wang）、高橋盾（Jun Takahashi）、托馬斯·邁爾（Tomas Maier）和吉爾·桑達（Jil Sander）都與優衣庫合作推出限量版設計，顯然他們希望能在現在就得到下一代的擁躉。優衣庫對于這種合作當然樂見其成，因為這表明高級定制界的領軍人物也欣賞其廉價的襪子和T恤。

品質并不是快消時尚產品的典型特征，但優衣庫在耐用性方面的聲譽同樣頗佳。竹內弘高認為，在美國，和優衣庫比較相似的品牌是L.L.Bean。考慮到這家歷史悠久的緬因州零售商向來為顧客提供規規矩矩的法蘭絨衣服和帆布靴，這種說法可能顯得有些奇怪。但竹內弘高認為的相似性主要體現在哲學方面而不是美學方面。L.L.Bean讓其客戶相信，他們購買的產品將伴隨他們一生。優衣庫無法保證自家的產品也達到這樣的壽命，但在一個一次性時尚的時代，一件由優質材料制成、裁剪風格永恒的優衣庫服裝，同樣能給人一件投資品的感覺。竹內弘高認為“從某種意義上說，它就像是現代版的L.L.Bean”。

另外，優衣庫在其服裝中使用了一系列標志性技術。羽絨服采用了“超輕羽絨”隔熱材料，據稱這種羽絨服可以在不犧牲保暖的前提下，減少體積，便于打包；同時還有用于各種產品——襪子、內衣、打底褲、褲襪——的吸濕排汗技術，使它們比競爭對手的產品更舒適、更有彈性。

在亞洲，優衣庫無處不在。優衣庫在日本有800多家門店，據其估計，優衣庫在日本服裝市場的總份額約為6.5%。近年來，優衣庫的國際業務增長主要來亞洲的其他國家，包括中國和韓國。

優衣庫如果想要實現在美國服裝市場上的主導地位，就需要大幅擴展業務。幾年前，柳井正計劃，到2020年在美國的200家門店實現100億美元的銷售額，但目前，優衣庫在美國的50多家門店處于虧損狀態。內華達大學（University of Nevada）研究零售企業的一位教授表示，與H&M或Zara相比，優衣庫在美國市場的表現有些不佳，優衣庫的品牌知名度較低。很多美國人從來沒有聽說過優衣庫，或者不知道這家店的名字如何發音。

這可能是一個給人留下良好第一印象的機會，但正如優衣庫剛登陸美國時所了解到的那樣，第一印象很難把握。優衣庫在美國最初的三家門店位于新澤西州的購物中心，優衣庫很快就在那里遇到了包括體型在內的幾個障礙（平均看來，美國消費者比日本消費者更高更胖），優衣庫在一年之內就關閉了這三家門店。

優衣庫繼續在郊區市場苦苦掙扎。史蒂夫·羅文表示，優衣庫應該密切關注城市，因為那里才是它能取得最大成功的地方，因為那里才是它的核心客戶所在，這也將幫助它避免GAP的命運。

GAP并不是優衣庫近年來面臨挑戰的唯一競爭對手。J.Crew由于顧客對其奇特審美的抱怨和中等質量產品的高價而出現了銷售額的下滑；Old Navy（與GAP同屬一家母公司）盡管銷售強勁，但其服裝卻以俗氣和單薄著稱；Madewell和Everlane都提供了一種輕松而優雅的外觀，盡管價格略高。對于那些手頭稍微寬裕點兒的人來說，迅銷公司自己的奢侈品牌Theory能夠提供設計簡單、剪裁精良的商品，這些商品比處境相似的品牌服裝更不引人注意。

考慮到迅銷公司的規模和國際實力，它有能力不把優衣庫逼得太狠。詹·羅格斯·尼芬說：“它可以做任何想做的事情，它是一家健康的大公司。”盡管優衣庫在美國的門店迄今為止總體上表現平平，但該公司2018年在日本以外的營業收入同比增長62%以上，而利潤僅增長了25%多一點。