二、大運營思維——一種有機體的運營觀

1．新經濟的挑戰與機遇——中國的管理模式

中國新經濟的蓬勃發展，為管理學界提出了新的挑戰和豐富的研究素材。清華大學的朱恒源和楊斌教授在《戰略節奏》一書中指出，戰略分析的主流框架——PEST宏觀分析框架、五力模型產業分析框架、價值鏈、SWOT企業分析框架，在這個迅速變化的時代，已經缺乏解釋力。但是，中國的戰略制定者、商學院，還是在以這些框架為主流。無論是波特的五力模型，還是杰恩·巴尼（Jay Barney）的VRIO框架等，都產生于美國商業社會格局穩定的時代，對高度動態的商業社會變化反應不夠，其明顯的缺陷，就是不能解釋創業公司的成長。而中國的市場環境是非連續性的、動態的，在此環境下一批又一批的創業公司不斷成長壯大，新創公司、獨角獸公司如何在新經濟條件下把握未來？與此同時，許多有活力的小組織群、小微創客組織、平臺化組織，它們的戰略體系是怎樣的？它們的運營模式如何？它們的市場與產品如何創新？這些新經濟條件下的管理挑戰，日漸成為學術與企業界迫切需要解決的問題。

當今商業管理理論的發展，基本是以美國為代表的西方世界的商業管理實踐為基礎的。在很長一段時間里，中國管理理論的發展，從概念到框架乃至商學院的課程都由國外定義。中國管理學術體系的發展，大致有兩條路徑：一條路是跟著西方走，以海外標準作為基準體系；另一條路是跟著商業界走，中國很多知名企業聘請了諸多來自商學院的學者擔當顧問，但若要構建完整的理論體系難度巨大。

學院派與江湖派的交流與跨界也越來越成為總結中國企業新經濟方法論的一個趨勢。來自傳統轉型和創新企業以及獨角獸公司的高管，在中國市場一線實操運營大盤的同時，也在自媒體平臺、企業大學和行業學院分享創新實踐的經驗。企業界大咖提出了增長黑客、小群理論、波紋理論、流量池等具有行業影響的體系化思考。而在學術界，在中國管理研究國際學會（IACMR）2018年的年會上，學術領袖也紛紛呼吁學者們走出象牙塔，開展“負責任的研究”，并首次在學術會議上邀請了實業界的大咖參會。一些不斷求實創新的高校，也陸續開始外聘企業高管給MBA學員授課。中歐商學院、長江商學院的許多教授更是擔任企業大學客座教授，并兼任企業智囊，中國企業管理理論發展的第二條路徑逐漸開始變得清晰。

2．大運營思維模型——一種有機體的運營觀

近年來運營領域的專家紛紛著書立說，介紹他們在該領域的知識經驗與思考，例如用戶運營的8字模型、增長黑客、流量池等，啟發了讀者思考并受到了廣泛好評。但是，我們在現有的介紹大運營的書籍中發現，各個運營板塊如何拼接成大運營的版圖還未有系統梳理，也未形成體系化的思維框架。

2017年以來，我們以新經濟為切入點，邀請到了運營各領域的優秀總監或專家來系統探討大運營的各個板塊，而各位大咖“跨學科攻擊”的討論需要基于一個共同的框架，那么我們一直在思考并希望回答的一個關鍵問題就無法回避了：流量運營、會員運營、數據運營等各個運營板塊之間是否有順序？它們的獨特性分別是什么？它們之間是如何相互聯系的？我們在學校或通過培訓獲取知識，并通過在實踐中運用所學的知識點形成自己的經驗，這個過程就好比把知識點串聯起來連成線的過程。而只有通過創新才能在知識點、經驗的基礎上，形成自己獨有的方法論和思維框架（如圖0-1所示），我們試圖建立一個整體框架，把這些既相互聯系又相對獨立的運營板塊納入一個大版圖，厘清我們對大運營的全局觀。盡管勉為其難，但我們還是決定拋磚引玉，把對這個關鍵問題的思考提出來，以引發讀者及業界專家的重視與討論。

如果把企業看作是一個有機體，那么隨著企業從小到大發展的過程，其運營重點也是不斷進化的，即要經歷流量—會員—品牌—體驗運營四個階段。①如同人的進化過程一樣，初創公司都需要經歷一個茹毛飲血的流量運營階段，運營的重點是通過各種渠道來大量獲取用戶，保持流量、用戶和業務的持續增長，從而在競爭殘酷的市場上存活下來。②在企業的市場滲透已經較為充分時，獲客成本越來越高，對現有用戶的精細化運營、挖掘用戶的潛力就顯得更為重要了。處于這一階段的企業，已經能夠在市場上活下來，并在某一細分行業擁有自己的一席之地。③隨著用戶量的穩定，企業開始需要做一些投放電視廣告等“空中打擊”的工作，從獲客、留客這種接地氣的“拉”式運營戰略轉為“吸引”的運營戰略，開始關注并投入大量資源做品牌運營。處于這一階段的企業，一般都位居細分行業的前三名。目前幾乎所有的中國知名企業在國際市場上都正處于這一階段的入口處，中國因為經濟體量的原因造就了不少“大企業”，但“大品牌”卻寥寥無幾，建立世界市場上的中國知名品牌是這個時代賦予中國企業家最重要的任務。④體驗運營是一個還未到來的階段。這一階段的企業以服務和產品為道具，為用戶提供獨一無二、值得回憶的消費體驗；人們的審美和精神需求將成為主要訴求。處于這一階段的企業對用戶體驗有著無止境的追求，是行業未來的引領者。

需要說明的是，運營進化的四個階段指的是運營重心的轉移而非運營手段的單一化。比如，并非是初創企業不需要品牌建設和注重用戶體驗，而是運營的重心在獲取流量和用戶上，以驗證企業存活的市場價值。另外，由于中國市場的多樣性和復雜性，使得處于各種運營階段的企業在同一時間的不同空間并存：我們既可以看到以流量獲勝的運營方式（如早期拼購獲客的拼多多），也可以看到以體驗運營為中心的運營方式（如迪士尼）。

了解大運營進化階梯至關重要，入職新公司的運營總監需要把握公司目前所處的運營階段，有的放矢地配置運營資源，解決企業發展當前階段中的核心問題，同時，了解過去走過的路，著力現在所處的階段，并為未來發展規劃好路徑。企業所處的階段不同，大運營的組織架構也需要有所側重：在流量運營階段，大運營的架構大多以渠道營銷部為核心，圍繞渠道流量來設定人、財、物的分配。在會員運營階段，企業以大會員事業部為核心，以會員獲取、轉化、留存、滿意、推薦等為工作要點。在品牌運營階段，企業開始啟動品牌管理系統，把會員納入品牌關系的范疇，高屋建瓴地進行大運營的制度、流程與規范建設，這是一套我們在經典的商學院教科書中看到的系統的管理制度和方法。在體驗運營階段，因這個階段還未到來，適應這一階段的組織架構也未見雛形。在企業內部，已經開始有以體驗為中心的項目架構，通常是由一個高管帶領跨部門項目團隊來圍繞體驗進行設計，其中體驗設計師的重要性大為提升。

如果把大運營看作是一個人的有機體，那么內容運營和數據運營如同人的左右腦，會員運營和商家運營是左右手，活動運營和產品運營則是兩只腳（如圖0-2所示）。內容運營的專家善于洞察人性，調動人的情緒，著力于影響用戶的決策，如同企業的右腦。數據運營基于運營數據幫助企業做理性判斷與決策，客觀記錄用戶的行為數據，利用算法來個性化地滿足用戶需求，如同企業的左腦。用戶與商家是運營的具體對象，互聯網時期的平臺型企業一手連接用戶，一手連接商家，從提供信息、保障交易到數據賦能，提供供應鏈、培訓、金融等全方位的平臺服務，更好地服務于用戶與商家。活動與產品都是大運營落地的形式。會員運營、商家運營一般都要從活動開始或者以活動的形式落地執行；如果同種形式的運營需求反復發生，那么就需要以產品的形式固定下來。活動運營與產品運營的區別在于：活動如同細胞，是大量的、快速的、靈活的；產品如同骨骼，是系統性的、相對穩定的，支撐著整個互聯網的運營。

社交運營意味著活力。《騰訊00后研究報告》^[3]指出，2012年之后是移動互聯網與社交媒體時代，基于用戶關系的內容生產與交換用移動端連接起來。這個時代“KOL的影響力降低，大V網紅走下神壇，靠譜好友才是新的帶貨之王”。2018年裂變營銷成為增長黑客的低成本高效獲客方法之一。社交電商基于人與人之間的信任與共同喜好等因素產生商品分享行為，社交應用軟件助推了這種分享行為的傳播與裂變速度，將社交分享行為轉換為商品交易。社交運營是否代表了未來的方向，我們目前是難以論斷的，但作為一種新鮮的運營方式，社交運營給整個大運營版圖注入了新的活力，其影響力和地位正越來越受到重視，值得我們關注。

最后想和讀者討論的是企業大運營的DNA。我到過不同的企業，觀察到不同企業的文化、制度及流程的特殊性，有些是由產品的差異性決定的，有些是由定位與企業的核心競爭力決定的，有些則體現了企業創始人的意志烙印。比如，百度的工程師文化，阿里巴巴和唯品會的運營為王，蘭亭集勢的數據決策優先，騰訊的產品經理的支配地位等。還比如，同樣是做內容產品，今日頭條就更注重數據驅動，而虎嗅則更注重創作精品內容。同樣是做電商產品，唯品會常常是活動運營大放異彩，蘭亭集勢則是算法規則優先的數據化運營，而小紅書則注重內容運營。企業大運營的DNA決定了企業在大運營版圖上對運營板塊的資源配置和輕重取舍，這也是不同企業的運營總監需要注重的問題。

吳曉波說，商學院的優勢在于構建強大的理論模型；而企業界、培訓公司的人缺乏構建理論模型的能力，他們所著的書多以故事或案例取勝，若要具備信服力，必須首先有足夠的知名度，即需要足夠強大且獨創的概念才能被廣泛接受，如“藍海戰略”“基業長青”等概念的提出；畢竟，商業是靠結果說話的。本書的作者團隊均操作過獨角獸公司的運營管理，掌握了足夠充分的核心資料，而目前對于新經濟條件下大運營的理論模型無法在商學院經典的教科書中找到，必須由我們自己進行探索和系統梳理。我們提出的一個有機體的運營觀有利于以整體的、動態的、相互聯系的方式來把握大運營版圖。