項目一 認識連鎖企業門店開發與設計

學習目標

知識目標

1．掌握門店、門店開發、門店規劃的概念；

2．了解門店的類型；

3．掌握連鎖門店特征與功能；

4．理解門店開發的內容和步驟；

5．理解門店設計的具體要求和內容；

6．掌握樣板店的含義；

7．掌握樣板店的Know-How體系的意義；

8．了解旗艦店的概念和作用。

技能目標

1．設計門店開發的計劃；

2．門店設計思路的凝練和總結。

能力目標

培養設計和拓展能力，培養信息搜集和分析能力，通過任務訓練，提升歸納和演繹能力。

案例導入

2016年連鎖企業門店陣亡名單

鐵打的地段流水的店。關店，或意味著悲情退出，或意味著斷臂自救，或意味著重心轉移，或意味著斡旋調整。不管是刻骨銘心的教訓還是以退為進的戰略，時代確實已經變了，全球范圍的零售大洗牌正在上演。

一、百貨篇

（一）梅西百貨：關店加劇

梅西百貨在2015年關了14家門店后，在2016年關了30多家店，涉及加州、紐約州、德州等多個州。這些商店關閉后，梅西百貨名下約有730家門店。

自我剖析：上述變動是梅西百貨近年來成本節省計劃中的一部分，據悉梅西百貨的節支目標是1.4億美元。節省下來的資金將被用于大力開展電商業務及折扣百貨業務。

外界評價：梅西百貨高峰時有850家店面，目前確定受電商影響在走下坡路，不得不進行戰略調整。梅西百貨的中國戰略則一樣不成功，已失去了進入中國市場的幾個最佳時期。

（二）西爾斯百貨：掉隊中

2015年關了235家店。西爾斯百貨公司曾經是美國最好的百貨公司之一，成立于1893年的西爾斯百貨公司，在其誕生后的近100年中幾乎是美國民眾的唯一選擇。截至2016年4月，西爾斯百貨的虧損已擴大至4.71億美元，銷售同比跌7.1%。

自我剖析：關閉這些店面幫助其稅息折舊及攤銷前利潤激增5000萬美元左右。

外界評價：敗在粗糙陳列及細節打造，敗在思維老化不求上進，敗在當下的掌舵人無零售經營經驗。

（三）萬達百貨：變革調整

2015年關店46家，關閉了濟南、唐山、江門、溫州、荊州等多個地區的嚴重虧損的門店，2016年繼續關店。萬達百貨業績目前已從萬達年中報中刪除，目前形勢當然不言而喻。

自我剖析：隨著購物中心和電商的發展，中國消費者的消費習慣和方式正發生著巨大變化，大型零售業態不可避免地受到一些沖擊，一些萬達百貨店出現了虧損，對這些百貨店進行調整是企業的正常經營行為。萬達百貨的調整將具體情況具體分析，因“店”制宜。

外界評價：近期“做加法”甚至“做乘法”的轉型投入太大，中短期內轉型效應不彰，而傳統的“萬達模式”已觸及天花板，不得不斷臂求生“做減法”，關閉拖累現金流的一些部門。

（四）塔吉特百貨：變革調整

2015年退出了加拿大市場，2015年11月初宣布3個月內關13家百貨店。塔吉特百貨是美國第四大零售商，全球500強第33名，在美國47個州設有1330家商店。2016年一季度綜合銷售額同比下滑5.4%，遠低于市場預測。

自我剖析：因購物模式的轉變而增加在線銷售的投入，同時結束虧損業務以維持盈利能力，增加全球中小型門店的投入，加大對科技、供應鏈和存貨管理的投入。

外界評價：特色是與眾多時尚設計師和時尚品牌合作，打造有價格優勢的獨家款式。目前仍需調整，以應對當下全球零售大變革。

（五）百盛：調整逆襲

近四年時間在中國內地關了11家門店，2016年在中國已關了兩家門店，目前在中國33個城市擁有58家分店。

自我剖析：首先調整的便是中小型百貨店，體量在3萬平方米以下的百貨店，如不盈利，就將面臨被關掉的危險。但是成功打造了新一代的百盛城市廣場系列。

外界評價：利潤下滑嚴重，影響力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起跡象。

（六）彭尼百貨：優化式調整

2015年彭尼百貨（J. C. Penney）關了40家門店，2016年初計劃暫關7家門店。

自我剖析：緣于目前全球經濟疲軟及美國低迷的消費環境和彭尼百貨本身的掙扎。

外界評價：彭尼百貨有350家左右的連鎖百貨位于B檔購物中心，交通不太便利；另有175家處在C類不受人待見的地區，銷售額下滑不可避免；大部分關閉的店面恰好滿租期，因而也不需要做過多的額外賠償；彭尼百貨的數字營銷正處于上升態勢，這會大幅減少實體店的需求。

（七）NOVO百貨：慘烈的下坡路

曾經是中國時尚百貨的標桿，2015年已關5店，已退出上海及武漢市場。2016年又關一家，也就是重慶大融城店，目前門店總數只剩下7家。

自我剖析：NOVO百貨先后通過買手、自營等模式引入多個潮牌，也曾因此賺足人氣。但在以聯營為百貨主要模式的內地，NOVO卻逐漸放棄了早年的立足之本。如今NO-VO百貨的自營占比已衰退至不足三成。目前采取收縮策略，對部分虧損門店進行調整。

外界評價：有顏值缺提袋率，有粉絲缺對消費者的把控，得勢時未擴大影響力打造出新模式讓發展商充分讓利，內斗及轉變不及時也導致了迅速衰敗。

（八）尚泰百貨：逼離中國

跟著華潤萬象城闖中國，陸續開出3店，目前已全面退出中國內地。

自我剖析：與萬象城簽訂了扣點協議，3年到期后將開始轉收租金。核算成本后，覺得不劃算。

外界評價：男性主題未能打動內地消費者，吸引力不足未能為購物中心帶來額外客流，又有自己的傲氣，當然只能離場。

二、奢侈品牌篇

（一）Zegna：奢侈品牌關店王

Zegna公布的2015年業績利潤大跌，同比跌幅21%，凈利潤更是下滑45%。目前已成為奢侈品牌關店數量榜首，2016年關店15家。

自我剖析：目前中國男裝奢侈品市場急劇下滑。

外界評價：由于奢侈品市場增長急速放緩，而成本依然高居不下，特別是中國過去10年對奢侈品在租金方面的優惠甚至免費政策已經逐漸取消，奢侈品集團紛紛被迫重組門店結構。

（二）香奈兒：嚴控中開啟電商模式

香奈兒中國門店數為11家，是最多店鋪時期的一半。

自我剖析：2015年整個大中華區的奢侈品牌的日子都不太好過。目前已推出全球性電商網絡，旗下子3家Metiers d'Art高級手工坊（包括手套工坊Causse、制帽工坊Maison Mi-chel以及Barrie Knitwear）會單獨開啟電商渠道。

外界評價：香奈兒仍然是家私人公司，有一貫的品牌特質及影響力，早已進行變革調整，中國市場則在嚴控中。

（三）Prada：一路下滑

Prada兩年內在中國關了16家店，2016一季度關店4家（包括Miu Miu）。

自我剖析：Prada將充分發揮暢銷款的作用，提高新品、新款的發布頻率。亞太開店策略從大幅擴張到關店保守，目前降價壓力加大。

外界評價：凈利暴跌，股價達歷史最低，出現了質量門及售后問題，策略保守，定價過高。

（四）Burberry：關店并調整中

2015年在中國關10家，2016年關5家，最終門店總數為68家。

自我剖析：面對挑戰重重的外部環境，全球團隊集中發展核心產品，宣傳象征Burber-ry品牌的英國制產品，進一步推動線上線下整合工作。

外界評價：品牌有個性，且為英國皇室御用品，但面臨眾多輕奢用品及同類化產品和其他奢侈大牌的挑戰，目前在中國則同樣地關店且在調整經營中。

（五）LV：中國市場退潮中

2015年年底關閉了3家中國門店，即廣州、哈爾濱、烏魯木齊3家門店。目前LV在中國市場約有50間門店，2016年第一季度已關2家門店。

自我剖析：中國消費者在全球各地為LV所貢獻的營業額飆升10%，但亞洲市場跌5%。由于整體經濟環境、消費外流等原因而導致中國奢侈品消費增長速度放緩，加上奢侈品電商競爭加劇，LV在中國二三線城市的門店苦苦掙扎，業績明顯下降。

外界評價：LV的品牌價值在下跌，目前正進行愛馬仕式的重手工藝及限量版的創新變革。中國市場的差額可由境外門店彌補。中國奢侈市場寒冬導致LV關店壓力加大。

三、時尚大牌篇

（一）GAP：北美大幅縮減中

2015年GAP在北美關掉表現不佳的175間分店，2016年第一季度已關75家店，2016年一季度的財報同比下降6%。

自我剖析：關店75家，預計為GAP節省2.75億美元的稅前開支。

外界評價：當年的GAP是酷的代名詞，如今則淪為平庸。GAP北美銷售業績持續下滑，不得不關店應對。

（二）A&F：再度暴跌

截至2016年4月30日，A&F有3960萬美元凈虧損，目前股價已兩位數暴跌。2016年關閉50間位于美國的門店。

自我剖析：已改頭換面，希望以更陽光的形象重新俘獲消費者。

外界評價：美國青少年品牌集體疲軟，A&F四年來一直表現低迷。

（三）瑪莎百貨：關店調整

這兩年瑪莎百貨在中國關閉了5家門店，目前在中國只剩下10家門店。

自我剖析：品牌知名度不高，因而決定關閉5家二級門店，從而加強優勢，更專注于中國業務的未來發展。

外界評價：目前全球市場在調整經營中，正在打造更高收益更高吸引力的商業新模式。中國市場開店策略有問題，蹉跎6年，也未打造出該有的品牌價值。

（四）Bebe：北美調整中

2016年關閉30間北美零售門店。目前全球有300家門店，正在攻入亞太市場。

自我剖析：北美市場艱難環境，競爭加劇，關店的同時將會迎來在北美和國際市場的批發業務。

外界評價：曾經是美國新女性品牌的代表，但目前顯露出諸多問題。找了代理，剛剛進入中國。

（五）BLUE：關店加劇

BLUE 2016年在英國關60至65家門店，占其英國233間總門店的25%。

自我剖析：BLUE鑒于北美市場艱難環境和競爭加劇，以及該公司產品設計的陳舊，該公司將無以為繼，宣布關店策略。

外界評價：曾經在英國火過的男裝品牌，但目前競爭力不足，正逐步失去其優勢及影響力。

（六）kitson：全面退出中

曾是全美潮流精品店的TOP5, 2016年關閉了美國剩余的17家門店，網店也已停業，宣告正式破產。這個洛杉磯傳奇零售商以經常有名人和電影明星出沒、店內所舉辦的各種怪誕的活動和出售Brian Lichtenberg設計的產品而為人所熟知。

自我剖析：為了使這個消費者喜愛和尊重的經典品牌延續下去，公司正在和各方討論爭取達成有利于維護該品牌發展的交易。

外界評價：面對市場變化滯緩，合伙人內斗是主因。

四、賣場篇

（一）沃爾瑪：美國洗牌

2016年年初沃爾瑪宣布全球關閉269門店，在中國2016年已關閉了10家門店，都是三四線城市的店。

自我剖析：過去幾十年的全球快速發展中，過于密集的布局和過多的門店等原因拖累了沃爾瑪的業績。但中國的二三線城市的戰略布局將駛入快車道。

外界評價：沃爾瑪此次計劃關閉的美國連鎖店中，有95%以上與另一家沃爾瑪連鎖店距離不到16公里。在中國則發力自營的社區MALL，計劃2年內在中國增設115家門店。

（二）樂購：大衰退中

2015年在英國關閉了43家門店，包括規模較小的Express與Metro門店。在中國則把目前在內地經營的135家門店賣給了華潤，并改為“華潤萬家”，在中國的門店正在大清洗中。

自我剖析：對市場的判斷出現失誤，沒能跟上市場變化形勢。

外界評價：綜合競爭力不佳，更多本土優勢的賣場崛起擠占生存空間，進軍美國、日本市場相繼失敗。

（三）家樂福：風口已過

2015年家樂福在中國關店數量超過15家，2016年在中國已關閉了3家門店，目前綜合影響力大不如前。

自我剖析：將重點布局便利店，并發展電商業務，在中國打造6個現代化配送中心。

外界評價：全球影響力正下降，在中國市場，正被本土的大潤發、華潤、永輝等逆襲。

五、餐飲篇

（一）麥當勞：重新來過

2015年麥當勞的全球關店數量為700家，2016年在中國關店80家。目前麥當勞在中國有近2300家門店。

自我剖析：抓核心客戶，進行重新裝修，加快餐點的制作。通過強調食品的質量來強化形象，增加多樣新品，重新建立客戶與麥當勞之間的情感聯系。

外界評價：在調整的同時，確實正逐步建立新的優勢。調整期的優化凈收益的動蕩不可避免。

（二）湘鄂情：高端餐飲失勢典型

曾是高端湘菜館且已上市的新星，創始人如今“跑路”，最多時全國有40家店，2013年起陸續關門、轉讓、法院抵押清算。

自我剖析：2012年以來，在中央一系列整頓黨風黨紀的政策出臺后，原先依附于政務消費的高端餐飲業迅速進入寒冬，消費群體大量流失，企業利潤直線下滑，高端餐飲全行業面臨洗牌。

外界評價：未看清形勢，變化不及時，創始人缺乏韌性及手腕，轉型的新業務也沒做起來，創始人最終缺錢缺人無奈“跑路”。中國高端餐飲失勢的一大經典案例。

（三）Teavena Tea Bars：選錯了試驗地

2016年年初，星巴克宣布關閉4家旗下茶飲店Teavena Tea Bars，只保留西雅圖的一家“做試驗點”。洛杉磯比弗利山莊附近的Teavana Tea Bar在2016年4月關店。

自我剖析：能集中資金和資源通過星巴克零售店鋪和Teavana Tea Bars的茶葉店給顧客帶來更好的茶飲和茶葉體驗。通過星巴克的店鋪，更多的消費者能接觸到這些茶葉和茶飲產品，有更廣闊的前景。

外界評價：Teavana Tea Bar到2016年4月才27個月，就決定關閉5家茶飲店中的4家。這基本上宣告Teavana Tea Bars賣茶飲的生意在美受挫，收益不如咖啡，或許最該嘗試的市場是中國。在2016年7月，星巴克“拋棄”了旗下的面包店La Boulange。

（四）咖啡陪你：一筆糊涂賬

中韓合資企業咖啡陪你，高峰期在華有600多家門店，誓要挑戰星巴克。如今中國的諸多城市近50%的門店已停業，加盟商已聯合開啟維權之路。

自我剖析：咖啡陪你的擴張步伐太快，單店盈利能力并沒有跟上擴張速度；管理的問題也很要命；品牌認同感不夠強；需求不足。

外界評價：星巴克已逆襲轉身，競爭加劇。擴張過快，未有打造雙贏的加盟商模式。咖啡陪你加盟商的資金被挪作他用，韓方撤資，高層欠薪離職，品牌影響大受打擊，面臨大危機。

六、本土服裝篇

（一）美特斯邦威：繼續下滑

巨虧超4億元人民幣，兩年內關店超千家。

自我剖析：激進開店以及模糊品牌定位，美特斯邦威耗費5000萬元人民幣冠名互聯網綜藝節目《奇葩說》, “有范”App未達預期。

外界評價：曾是中國本土服裝零售逆襲代表，畢竟是周董代言款，如今則全面下滑。其原因有全球快時尚品牌的全面入侵，有仿效ZARA敗在視野、模式及品牌瓶頸，也有自身轉型緩慢抓不住消費者痛點，導致品牌影響力大幅下降。

（二）波司登：大幅下挫

2015年關店超過5000家，2016年第一季度已關閉1328家。

自我剖析：成本和資源投入獲得暴利的時代一去不復返了，產業結構需要調整，發展需要轉型，驅動方式需要轉變。

外界評價：波司登連續19年在羽絨服市場上市場占有率第一，但羽絨服業務下滑，男女裝業務拓展受阻，波司登的業績跌入了冷冬。品牌在凋零，渠道在萎縮。在轉型路上，波司登舉步維艱。

七、本土鞋履篇

（一）百麗：形勢反轉

百麗2015年關閉了400多家門店。2016第一季度已關店167家。在2011年開店最為“瘋狂”的日子里，百麗平均每天都會新開2~3家店鋪，如今形勢已反轉。

自我剖析：受零售大環境影響以及線上競爭，百麗在走下坡路。中國內地市場因租金費用屬于變動費用，與銷售掛鉤，因此中國內地市場盈利能力受損較小，香港市場壓力較大。

外界評價：百麗作為中國鞋業的巨頭老大，多元化的品牌及影響力更是讓資本市場認可。但在互聯網日益改變人們生活方式和行為模式的大環境下，百麗應變不及時，當年“瘋狂”開設店鋪和專柜模式終將要逐步消失。

（二）達芙妮：大敗退中

2015年，達芙妮一共關了805家店，2016年一季度關了176家店。2016年一季度財報中，達芙妮核心品牌業務的同店銷售的跌幅為6.2%。

自我剖析：大規模關店是為了應對低迷的市場情況以及租金壓力。

外界評價：加盟店問題太多，資金鏈斷裂、裁員、被電商拋棄等傳聞甚囂塵上。

從以上的數據可以看出，連鎖門店正在經歷大洗牌，關停并轉成為連鎖門店的經營常態，而連鎖門店作為連鎖企業經營的基本單位，其運營效果和經營效率影響著連鎖企業整體發展。那么連鎖門店出現在某一地區，店面裝潢、店內陳設要遵循什么規律？如何開設一家門店？本項目將一一為你揭曉。