品類能量與公司能量

在一個經濟體中，競爭優勢存在于兩個不同的層次。當涉及特定的公司時，這一點表現得最為顯著。它的度量是通過對一系列同類公司的收入、盈利、市場份額以及最重要的——市場價值——進行比較而得到的，與此同時，競爭優勢也存在于不同品類之間。這意味著，某一類業務對投資者的吸引力要大于其他品類。這種情況是怎么發生的？

謹記：投資者是在尋找光明的前景。這是他們能以比買入價格更高的價格出售公司股票的原因。因此一類業務對投資者的吸引力是它可預期的前景的函數。舉例來說，從這個角度考慮，處于生命周期晚期的品類一般就不如處于生命周期早期的品類那么有吸引力，并且周轉速度和利潤率高的品類也更具吸引力。

下面列出了對品類能量影響最大的幾個因素。

●市場規模和飽和程度：影響收入增長。

●商業周期：影響短期收益，GAP。

●典型毛利潤：影響潛在盈利，通常影響CAP。

●交易速度（購買頻率）：影響資金回籠。

●資金需求：影響資金回籠。

上述因素使得投資者在選擇投資的公司之前首先選擇投資的品類。這對管理股東價值有著重大意義。某些重要的思想往往表述起來很簡單：公司能量存在于品類能量之中。或者也可以這樣說，一家公司不可能比它所處的行業更有能量。或再換一種說法，一家公司的價值是它所處品類的價值用它在品類中的位置進行因式分解之后的函數。

當然，多數公司涉獵好幾個品類，會或多或少影響這條原則的準確性，但最終這條原則還是會起作用。這就導出了管理股東價值的第一條規則：管理公司涉足的行業。特別是當公司大力投資的品類正處于衰退期時，其管理應當實施如下一系列行動。

從衰退的品類中退出

20世紀90年代，德州儀器取消了防御合約、計算機和消費者產品等一些業務，將資源集中于它的數字信號處理芯片業務。這樣做之后，其股票價格大幅上揚。類似地，諾基亞也通過取消一些業務并聚焦于移動電話制造，實現了股價的上漲。

分拆

有時一家公司活躍在數個有著不同風險收益比的品類。這時投資者會感到困惑，因為他們無法把他們的資金百分之百地投入到他們期望配置的資產。也就是說，高風險偏好的投資者希望把他們的錢投向某處，低風險偏好的投資者則相反，這將導致雙方對股票的估值都要打一個折扣。分拆或者分離是這種情形下增加股東價值的一種策略，正如惠普將Agilent分離出去那樣。類似地，通用汽車公司分離Delco，福特公司分離Visteon，都是這一策略的表現。

鞏固

在某些時候，公司的主營業務所處的品類處于衰退期，此時退出絕不是好的選擇。這時候鞏固是增加股東價值的一般模式，鞏固可以減少競爭并夯實行業基礎。在高科技領域，CA公司在衰退期就是這么做的。

關注縱向市場

盡管某一品類可能總體上正在衰退，但對縱向市場的調整以及這些市場的特定需求，常常孕育著恢復盈利和實現增長的潛力。20世紀80年代和90年代早期，稅務和審計服務逐漸變得平常，那時的八大咨詢公司進行縱向重組以支撐收入。在高科技行業，PeopleSoft、Lawson Software將橫向的財務和人力部門轉化為縱向，并通過這樣強制的適應性策略擺脫了困境。

橫向一體化

在技術市場上，客戶通常非常希望有一家公司提供所有的BoB軟件和硬件。這使得品類發展速度減緩，且品類估值也會縮水。對此，一種對策是將相關產品整合到一起，由一個廠商提供。在系統管理和ERP軟件行業，Vertias和SAP采用的都是這種策略。在互聯網應用平臺行業也類似，比如IBM、BEA和Oracle，它們都將一系列的功能整合到一個軟件包中。

縱向一體化

品類成熟之后，新增用戶這個在品類成長初期的增長引擎已經不再強大，這時優勝策略往往是縱向一體化。這樣會增加對消費者的控制，可以從消費者的口袋里掏出更多的錢。在20世紀90年代以及21世紀初，IBM和甲骨文公司在企業系統領域都進行了縱向的擴展，蘋果公司對消費產品也做了類似的調整。

在價值鏈上移動

隨著品類的發展與成熟，競爭優勢以及由這種優勢帶來的利潤，所處的環節是經常變化的，跟上這種變化的公司便能夠增加股東價值。例如，柯達從一家照相機公司變成了一家電影公司，吉列的重心從剃刀轉移到剃刀刀片，更有甚者，惠普一開始制造儀表，然后生產計算機，再后來又銷售打印機，現在它的主打商品是油墨。

超越和品類內改造

在更激進的情況下，面臨品類衰退壓力的公司可能會通過對自身的完全改造來應對這個問題。孟山都（Monsanto）公司從它傳統的化工品類退出，轉而制造生物工程產品。通過與時代華納的合并，美國在線完全改變了其品類動態和投資重心。而微軟通過實施.NET這一前景光明且意義深遠的策略對原有技術進行再創造，實現了從產品供應商到服務供應商的角色轉變。

瓦解、顛覆品類

當所有方法都行不通時，那就是開始一場革命的時候了！主營無線電話業務的高通（Qualcomm）公司和制造存儲器芯片的Rambus公司均采取了這種策略。這也是HMO改造醫療保健業的動力，而安然公司將它的能源業務改造成了一系列的金融期貨服務。這些案例足以載入史冊。

綜上所述，股東價值管理始于管理公司與品類估值的聯系，也就是說，一個品類需要很長時間來發展并且不能被輕易地或經常性地改變，因而日常的管理工作應集中于公司能量的層面。這是本書重點關注的內容，現在，我們將轉向這一話題。