爬上下降中的電梯

我們開始詢問，這些輔助性工作是從哪里來的呢？這個問題似乎有些傻。在技術(shù)支撐的市場上，技術(shù)本身就是差異化的基礎(chǔ)，隨著時間的推移，核心的東西會逐漸變成輔助性的。由于競爭的緣故，去年差異化的成果，今年也許會不再重要。這簡直就是技術(shù)企業(yè)的無情的生命周期過程。

在這樣的市場上，管理團隊感覺自己永遠(yuǎn)都在爬一架下降的電梯，近年信息經(jīng)濟的發(fā)展歷程可以用圖2-1說明。

圖2-1　信息產(chǎn)業(yè)梯度

1995年，網(wǎng)景公司發(fā)布了瀏覽器1.0版。當(dāng)時，將產(chǎn)品信息放在公司的網(wǎng)站上，可以表現(xiàn)出差異性，這可能意味著你比競爭對手更有遠(yuǎn)見。相比較而言，今天，就連我的豪華私人轎車都有它的服務(wù)網(wǎng)站。

到1997年，企業(yè)信息的網(wǎng)頁發(fā)布已經(jīng)不再新鮮，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)——而非互聯(lián)網(wǎng)——開始盛行，但是市場部門在網(wǎng)上的活動日益增加。如果在1997年你實現(xiàn)了這一點，那么就表現(xiàn)出了差異性，因為現(xiàn)在世界上的幾乎每一家公司都能做到這一點。

在同一時期，為了降低成本，許多技術(shù)公司將它們的客戶服務(wù)放在網(wǎng)上，無意中提升了消費者滿意度。（銀行的ATM機讓我們知道，最好的服務(wù)往往是自助服務(wù)。）思科是這方面的領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)在，高科技行業(yè)的每家大公司都是這么做的。

在這個過程中，“電梯”上較低的臺階，都曾經(jīng)是核心的，但之后變成輔助性的。不難想象，從圖2-1中可以看到的最高的臺階在今后也將如此。這就是競爭的本質(zhì)，想一下，如果競爭對手不想在這一領(lǐng)域低頭認(rèn)輸，他們會怎么做呢？要成就核心，我們現(xiàn)在為差異化所做的所有工作，將來都會變成拖累我們的輔助性工作。這看似很不公平，但這就是達(dá)爾文意義上的優(yōu)勝劣汰。

“進(jìn)化”的壓力會促使人們采取更高級的行動。對此，在接受本書前，我們必須弄清兩個方面的意義：

（1）差異化一旦中止，常規(guī)的活動將變得太復(fù)雜而且難以維持，這將導(dǎo)致對股東價值的貢獻(xiàn)越來越小。也就是說，輔助性的工作會一直消耗過多的時間、人力和管理層的精力。我們需要用合適的方法來處理它們。

（2）精于管理核心的執(zhí)行官們，因為過去的業(yè)績而受到提拔，現(xiàn)在成了公司的實際控制者。然而，他們最擅長的業(yè)務(wù)正漸漸變成輔助業(yè)務(wù)，在這種情況下，當(dāng)出現(xiàn)競爭和挑戰(zhàn)時，直覺和經(jīng)驗可能會導(dǎo)致他們做出錯誤的決定。如果公司不能進(jìn)步，他們會讓一切變得更糟，這也是必然的。

在過去的一二十年中，曾廣受批評的“命令–控制”型管理，就是第二個問題的基礎(chǔ)。科層式的組織設(shè)計，將決策權(quán)集中到高層管理者手里，這種情況的風(fēng)險在于，他們可能將輔助業(yè)務(wù)錯誤地當(dāng)作核心業(yè)務(wù)。相比之下，在市場上直面競爭的人卻現(xiàn)實得多。如果要做出正確的決策，應(yīng)該將后一種人當(dāng)前的經(jīng)驗融入前一種人老練的判斷中。更進(jìn)一步，企業(yè)應(yīng)該引入不同的文化和模式，在本書的最后一部分“基業(yè)長青”中，我們將在一定程度上對這個問題進(jìn)行探討。

現(xiàn)在，我們無論如何都需要擊退面前的困難：我們怎樣才能擺脫那些瑣碎的事呢？